第四章技能和能力薪酬体系

1、第四章第四章 技能和能力薪酬体系技能和能力薪酬体系 第一节第一节 技能薪资体系技能薪资体系 第二节第二节 能力薪资体系能力薪资体系【教学目的【教学目的】 掌握技能薪酬体系的概念和特点。掌握技能薪酬体系的概念和特点。 掌握技能薪酬制度的设计方法。掌握技能薪酬制度的设计方法。 了解能力薪酬体系的概念和特点。了解能力薪酬体系的概念和特点。【关键概念【关键概念】 技能薪酬技能薪酬 深度技能宽度技能深度技能宽度技能 能力薪酬能力薪酬职位职责人的能力绩效结果有好的技能和能力，就有好的绩效在其位，取其酬干得好坏，得多少以人为基础 pay for person 以职位为基础 pay for position

2、以绩效为基础 pay for performancepay for person技能薪资体系（Skill-based Pay) 根据员工掌握的专业技能支付薪资，主要适用于蓝领员工，目的在于促进他们掌握更多、更专业的与工作相关的技术。能力薪资体系(Competence-based Pay)能力，也称胜任力，绩效行为能力，更适用于专家，核心员工与管理人员。第一节第一节技能薪资体系技能薪资体系一、技能薪酬体系的内涵和特点一、技能薪酬体系的内涵和特点（一）技能薪酬体系的概念（一）技能薪酬体系的概念技能薪酬计划的概念技能薪酬计划的概念（skill-based pay system skill-based

3、 pay system ） 是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种报酬制度。能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种报酬制度。适用范围：适用范围：这种薪资制度通常适用于所从事的工作比较具这种薪资制度通常适用于所从事的工作比较具体而且能够被界定出来的操作人员、技术人员以及办公室体而且能够被界定出来的操作人员、技术人员以及办公室工作人员。工作人员。 技能薪资体系的应用情况技能薪资体系的应用情况 财富调查： 1985：8% ; 1993：60% 1998：基于胜任力的薪酬体系调查了334名HR专家，1/3公

4、司已采用，其中53%的员工认为它受欢迎，5%认为它不受欢迎 加拿大两家企业：1998年Murry和Gerhart考察37个月 已采用的企业： 生产率：提高58% 劳动成本降低16% 废品减少82% 技能薪资体系使用率较高的行业技能薪资体系使用率较高的行业 连续流程生产技术的行业，如食品加工业、林连续流程生产技术的行业，如食品加工业、林产品行业、冶金行业、化学行业；产品行业、冶金行业、化学行业； 大规模生产技术的行业，如电子、汽车、计算大规模生产技术的行业，如电子、汽车、计算机等；机等； 服务行业：电信、银行、保险服务行业：电信、银行、保险 单位生产和小批量生产技术行业：加工行业单位生产和小批量

5、生产技术行业：加工行业 1 1、深度技能、深度技能 即通过在一个范围较为明确的具有一定专业性的技术即通过在一个范围较为明确的具有一定专业性的技术或专业领域中不断积累而形成的专业知识、技能和经验。或专业领域中不断积累而形成的专业知识、技能和经验。 在这种情况下，员工要想达到良好的工作绩效，一开在这种情况下，员工要想达到良好的工作绩效，一开始可能需要胜任一些相对比较简单的工作内容，然后逐渐始可能需要胜任一些相对比较简单的工作内容，然后逐渐开始还要从事一些需要运用较为复杂技能的活动。这种深开始还要从事一些需要运用较为复杂技能的活动。这种深度技能的培养往往是沿着某一专业化的职业发展通道不断度技能的培养

6、往往是沿着某一专业化的职业发展通道不断上行的一个过程。上行的一个过程。 如，教师如，教师的技能和职业发展就是一种深度技能积累过的技能和职业发展就是一种深度技能积累过程。程。（二）技能薪酬体系的基本类型教师职业发展通道教师职业发展通道初为人师合格学科教师校学科带头人区学科带头人市学科带头人省学科带头人（特级）科组长等副教导（总务）主任教导（总务）主任副校长校长深度技能薪资计划例子深度技能薪资计划例子展现一种非同寻常的独创性和创新性以及足智多谋性。运用或者开发非常先进的技术、科学原理、理论以及概念。开发出能够将某一既定领域中的知识边界拓宽的信息。经常独立解决与操作程序的开发问题。应用先进原理、理论

7、，为新原理和概念的建立作出贡献。所面对的是非常规性复杂问题，提供高度创新性和独创性解决之道。工作任务往往是自我发起的。作为专家来运用综合性专业技能。针对要求运用灵活性和创造性来解决的复杂问题提供解决之道。就有限的问题寻找解决途径。确定承担任务技术目标方面拥有非常大的自由度。运用各种原理和概念及其他相关学科的工作知识。针对范围广泛的困难问题提供解决之道。只处于非常一般性的监督之下。 充分运用标准的原理和概念。针对范围广泛的问题提出解决之道。处于一般监督之下。有限地运用基本的原理和概念。就有限的问题寻找解决途径。受到严密的监督。 公认权威级公认权威级主任工程师主任工程师高级顾问工程师高级顾问工程师

8、工程师工程师顾问工程师顾问工程师系统工程师系统工程师高级工程师高级工程师 初入级初入级1446750美元美元 工程师工程师55000美元美元 高级工程师高级工程师68000美元美元系统工程师系统工程师83000美元美元主管工程师主管工程师98000美元美元指导工程师指导工程师130000美元美元顾问工程师顾问工程师洛克希德公司工程技术类薪酬结构美美元元级级差差薪酬薪酬级差级差工程师工程师应用有限的基本原理和概念。解决有限的问题。受到严格的监督应用有限的基本原理和概念。解决有限的问题。受到严格的监督。高级工程师高级工程师充分应用基本原理和概念。能解决各类问题。受到一般监督充分应用基本原理和概念。

9、能解决各类问题。受到一般监督。系统工程师系统工程师广泛应用原理和概念广泛应用原理和概念,有相关领域工作知识有相关领域工作知识.能为不同难题提供解决方案能为不同难题提供解决方案.解决方案要有想象力、全面和可行。只受到工作方向上的约束。解决方案要有想象力、全面和可行。只受到工作方向上的约束。主管工程师主管工程师应用专业知识，成为本领域的专家。经常需要创造性地解决复杂问题。工应用专业知识，成为本领域的专家。经常需要创造性地解决复杂问题。工作不需要在直接监督之下。在决定任务的技术目的方面有很大的自由权。作不需要在直接监督之下。在决定任务的技术目的方面有很大的自由权。指导工程师指导工程师应用前沿的原理、

10、理论和概念，对新的原理和概念作出贡献。解决非同一应用前沿的原理、理论和概念，对新的原理和概念作出贡献。解决非同一般的难题，并提供具高度创新性答案。在咨询工程师指示下从事远期目标般的难题，并提供具高度创新性答案。在咨询工程师指示下从事远期目标的研究。工作任务以自我激励为主。的研究。工作任务以自我激励为主。顾问工程师顾问工程师显示出非同寻常的创造性。应用和发现最前沿的技术、科学原理、公理和显示出非同寻常的创造性。应用和发现最前沿的技术、科学原理、公理和概念。超出现有领域开发有用信息。经常独立地发现和解决运行中的某些概念。超出现有领域开发有用信息。经常独立地发现和解决运行中的某些问题。问题。洛克希德

11、公司工程技术职位结构洛克希德公司工程技术职位结构新手新手公认公认权威权威 2 2、广度技能、广度技能 与深度技能不同，广度技能往往要求员工在从事与深度技能不同，广度技能往往要求员工在从事工作时，需要运用其上游、下游或者是同级职位上所工作时，需要运用其上游、下游或者是同级职位上所要求的多种一般性技能。要求的多种一般性技能。 它往往要求任职者不仅学会在自己的职位族范围它往往要求任职者不仅学会在自己的职位族范围内需要完成的各种任务，而且还要掌握本职位族之外内需要完成的各种任务，而且还要掌握本职位族之外的其他职位所需要完成的那些一般性工作任务。的其他职位所需要完成的那些一般性工作任务。广度技能薪资计划

12、例子广度技能薪资计划例子企业深度和广度技能薪酬方案示例（三）实施技能薪资体系的前提（三）实施技能薪资体系的前提管理层的认可 技能薪资体系的实施必须要与人力资源开发工作相配合，核心是将人力资源开发理念根植于管理人员和员工的心中。 技能薪酬会增加人力资源的成本投入，只有当管理层认为这是一种人力资本投资而非单纯的成本时，技能薪酬才可能被认可和顺利推行。 职位结构允许员工可以不受传统的工作描述而自由发展的组织。 技能薪酬需要宽松的组织环境和民主的管理模式，如果企业的管理风格属于高度控制型的，则不适合引入技能薪酬。20Compensation Management 雇佣关系雇佣关系敌对的敌对的合作的合作

13、的组组织织形形式式有有机机的的机机械械的的1234技能薪酬计划适用的组织与管理类型技能薪酬计划适用的组织与管理类型（四）技能薪酬体系与组织中的工作设计方式 与职位薪酬体系配套的传统工作设计方式员工1员工2员工3员工4工作A工作B工作C工作Dl与技能薪酬体系配套的新工作设计方式员工1员工2员工3技能模块A技能模块B技能模块C技能模块D（五）技能薪酬体系的优点和缺点 1、优点： 激励员工不断开发提高技能； 有助于培养较高技能水平的员工； 鼓励优秀专业人才安心本职工作； 员工配置方面为组织提供了更大的灵活性； 有助于形成高度参与型的管理风格。2、缺点： 短期内薪酬上涨； 增加培训方面的投资，企业成本

14、提高； 体系设计和管理的复杂。（五）技能薪酬体系的优点和缺点（五）技能薪酬体系的优点和缺点（六）设计技能（六）设计技能薪酬薪酬体系时的几个关键决策体系时的几个关键决策培训体系与资格认证问题培训体系与资格认证问题管理方面的问题管理方面的问题学习的自主性学习的自主性技能的广度和深度技能的广度和深度单一职位族单一职位族/跨职位族跨职位族技能的范围技能的范围关键决策关键决策（六）设计技能薪酬体系的几个关键决策（六）设计技能薪酬体系的几个关键决策. 1 1、 技能的范围：技能的范围：组织必须强调自己所要为之支组织必须强调自己所要为之支付报酬的那些技能到底是哪些技能，付报酬的那些技能到底是哪些技能，员工可

15、能会出现员工可能会出现忽视本职工作，好高骛远的情况。忽视本职工作，好高骛远的情况。. 不是无限制地对于员工所获得的任何技能都给不是无限制地对于员工所获得的任何技能都给予报酬，而只是对于扮演某些特定的角色或者从事某予报酬，而只是对于扮演某些特定的角色或者从事某些特定的工作所需要的技能提供报酬。些特定的工作所需要的技能提供报酬。. 必须确保这些技能的总价值与市场薪酬水平之必须确保这些技能的总价值与市场薪酬水平之间存在紧密的联系。若工作需要具备间存在紧密的联系。若工作需要具备6 6种技能，则必种技能，则必须在全部具备之后才能获得市场薪酬水平。须在全部具备之后才能获得市场薪酬水平。设计技能薪酬的关键决

16、策设计技能薪酬的关键决策. 2 2、 技能的广度和深度：技能的广度和深度：组织还必须确定自己所组织还必须确定自己所要提供报酬的那些技能开发的范围。要提供报酬的那些技能开发的范围。. 是鼓励员工成为通才，还是鼓励他们仅仅去不断是鼓励员工成为通才，还是鼓励他们仅仅去不断提高具有很高价值的那些特定技能？提高具有很高价值的那些特定技能？. 教会专业技术人员掌握文字处理能力有助于减少教会专业技术人员掌握文字处理能力有助于减少秘书的工作，但是却不应为此而获得报酬；秘书的工作，但是却不应为此而获得报酬；但是但是若秘若秘书学会了完成专业技术人员完成的某些任务，则应当书学会了完成专业技术人员完成的某些任务，则应

17、当得到报酬。得到报酬。设计技能薪酬的关键决策设计技能薪酬的关键决策. 3 3、 单一职位族单一职位族/ /跨职位族：跨职位族：技能薪酬计技能薪酬计划是应当严格限定在某一职位族之内，还是应划是应当严格限定在某一职位族之内，还是应当设计成一个鼓励真正的跨职能培训计划。当设计成一个鼓励真正的跨职能培训计划。. 前者前者鼓励员工沿着某一特定的职业通道鼓励员工沿着某一特定的职业通道跨越多级单个的台阶来获得报酬（更适合职能跨越多级单个的台阶来获得报酬（更适合职能型组织）。型组织）。. 后者后者鼓励员工打破传统的职能通道，形鼓励员工打破传统的职能通道，形成新的职业通道（更适合时间型组织）。成新的职业通道（更

18、适合时间型组织）。 （六）设计技能薪酬体系的几个关键决策（六）设计技能薪酬体系的几个关键决策. 4 4、培训体系与资格认证：培训体系与资格认证：必须建立一必须建立一套体系来对员工进行培训以及帮助他们开套体系来对员工进行培训以及帮助他们开发组织要求具备的那些新技能。发组织要求具备的那些新技能。. 必须有一个资格认证过程来确保员工必须有一个资格认证过程来确保员工确实掌握了这些技能，确实掌握了这些技能，同时同时还要有一个阶还要有一个阶段性的段性的资格重新认证资格重新认证过程，以保证他们将过程，以保证他们将这些技能保持在某种水平上。这些技能保持在某种水平上。设计技能薪酬的关键决策设计技能薪酬的关键决策

19、. 5 5、 学习的自主性：学习的自主性：组织还必须决定是应组织还必须决定是应当由员工自己掌握下一步学习何种技能，还当由员工自己掌握下一步学习何种技能，还是由雇主、工作流程的流动方向或者客户的是由雇主、工作流程的流动方向或者客户的需求来决定应当学习的技能类型。需求来决定应当学习的技能类型。. 此外，还有一个需要强调的问题是，员此外，还有一个需要强调的问题是，员工是应当按照自己的速度来学习这些技能还工是应当按照自己的速度来学习这些技能还是应当按照组织确定下来的速度来学习这些是应当按照组织确定下来的速度来学习这些技能。技能。设计技能薪酬的关键决策设计技能薪酬的关键决策. 6 6、 管理方面的问题：

20、管理方面的问题：管理的重点不再管理的重点不再是限制任务安排，确保其与职位级别保持一是限制任务安排，确保其与职位级别保持一致，而是要最大限度地利用员工已有的技能；致，而是要最大限度地利用员工已有的技能； . 员工在工作多年之后发现自己达到最高员工在工作多年之后发现自己达到最高技术等级，无级可升，继续学习新技能的动技术等级，无级可升，继续学习新技能的动机可能会削弱机可能会削弱，这时，可以考虑，这时，可以考虑利用利润分利用利润分享等刺激手段。享等刺激手段。 二、技能薪酬体系的设计流程和步骤二、技能薪酬体系的设计流程和步骤成立设成立设计小组计小组技能技能 分析分析确定技确定技 能模块能模块技能培技能培

21、 训训与认证与认证制定技能制定技能 薪酬方案薪酬方案技能薪酬体系的设计流程技能薪酬体系的设计流程技能分析技能分析技能分析技能分析是确认在一是确认在一个组织中完成工作所个组织中完成工作所需具备的各种技能并需具备的各种技能并且搜集相关技能信息且搜集相关技能信息的系统过程。的系统过程。技能薪酬体系设计的步骤 两个层次的委员会：指导委员会、设计小组 组成成员：专家、人力资源部、员工等 设计小组至少应当由来自不同层次和部门的5个人组成（一）成立技能薪酬计划设计小组 ( (一一) ) 成立成立技能薪酬计划设计小组技能薪酬计划设计小组高层管理人员组成的委员会的主要作用：高层管理人员组成的委员会的主要作用：

22、1、确保技能薪酬计划的设计与组织总体的薪酬管理哲学以及长期经营、确保技能薪酬计划的设计与组织总体的薪酬管理哲学以及长期经营战略保持一致。战略保持一致。 2、制定技能薪酬计划设计小组的章程并且批准计划。、制定技能薪酬计划设计小组的章程并且批准计划。 3、对设计小组的工作进行监督。、对设计小组的工作进行监督。 4、对设计小组的工作提供指导。、对设计小组的工作提供指导。 5、审查和批准最终的技能薪酬计划设计方案。、审查和批准最终的技能薪酬计划设计方案。 6、批准和支持技能薪酬计划的沟通计划。、批准和支持技能薪酬计划的沟通计划。设计技能薪资计划的一个设计技能薪资计划的一个关键点关键点在于，要把技能薪资

23、计划所覆盖的那些在于，要把技能薪资计划所覆盖的那些人吸收进来。人吸收进来。（二）进行工作任务分析（二）进行工作任务分析 工作分析的内容：工作分析的内容： 6 6个问题的调查个问题的调查（1 1）做什么（）做什么（whatwhat）（2 2）如何做（）如何做（howhow）（3 3）为什么要做）为什么要做(why)(why)（4 4）对谁做（）对谁做（whowho）（5 5）在哪里做（）在哪里做（wherewhere）（6 6）何时（）何时（whenwhen）技能分析内容：技能分析内容：4 4个问题的调查个问题的调查（1 1）应收集什么资料？）应收集什么资料？（2 2）使用什么方法确定、）使用什

24、么方法确定、鉴定技能？鉴定技能？ （3 3）应由谁参加？）应由谁参加？ （4 4）结果对于薪酬目标）结果对于薪酬目标有多大的用处？有多大的用处？ 要求设计小组在工作任务分析的基础上，评价各项工作任务的难度和重要性程度； 进行过工作分析后，根据需要重新对工作任务信息进行编排。（三）评价工作任务，创建新的工作任务清单（三）评价工作任务，创建新的工作任务清单(三三)评价工作任务，创建新的工作任务清单评价工作任务，创建新的工作任务清单l对工作任务进行类别区分时需遵循步骤：对工作任务进行类别区分时需遵循步骤：l 1、将每一项工作任务陈述部分都分别写在一张纸片或者卡片上、将每一项工作任务陈述部分都分别写在

25、一张纸片或者卡片上(索引卡最索引卡最好好)。l 2、根据一种规则将具有某些共通性的工作任务陈述归到一堆儿或者一块、根据一种规则将具有某些共通性的工作任务陈述归到一堆儿或者一块儿。儿。l 3、每一名主题专家都分别对完成归类的工作任务陈述进行比较，来确定、每一名主题专家都分别对完成归类的工作任务陈述进行比较，来确定他们对于这种分类是赞同还是不赞同。他们对于这种分类是赞同还是不赞同。l 4、将主题专家们召集到一起，来讨论这些任务组合，阐述将这些工作任、将主题专家们召集到一起，来讨论这些任务组合，阐述将这些工作任务划分到或不分到某些任务类别之中去的理由是否充分。务划分到或不分到某些任务类别之中去的理由

26、是否充分。l 5、根据讨论结果，通过将工作任务在不同的任务类别之间进行转换或者、根据讨论结果，通过将工作任务在不同的任务类别之间进行转换或者是新建任务类别来重新界定工作任务类别。是新建任务类别来重新界定工作任务类别。l 6、根据每一工作任务类别所代表的任务类型来给每一个任务类别起一个、根据每一工作任务类别所代表的任务类型来给每一个任务类别起一个名字名字这一步实际上是要求设计小组在对工作任务这一步实际上是要求设计小组在对工作任务进行分析的基础上，评价各项工作任务的难进行分析的基础上，评价各项工作任务的难度和重要性程度，然后重新编排任务信息，度和重要性程度，然后重新编排任务信息，对工作任务进行组合

27、，从而危及能模块的界对工作任务进行组合，从而危及能模块的界定和定价打下基础。定和定价打下基础。（四）技能等级的确定与定价（四）技能等级的确定与定价确定内部以技能为基础的薪酬结构确定内部以技能为基础的薪酬结构 内部一致性内部一致性组织内的工作关系技能分析技能模块技能鉴定以技能为基础的薪酬结构 1、技能等级模块的界定： 技能等级模块：是指员工为了按照既定的标准完成工作任务而必须能够执行的一个工作任务单位或者一种工作职能。（四）技能等级的确定与定价（P132） 表46就是从运用职能界定观察法得到的工作任务清单中延伸出来的一系列技能模块。在这个例子中，所有的工作任务都被根据难度水平划分为三个技能等级。

28、 技能等级一：所包括的工作任务要求完成这些任务的员工具备一定的技术知识，但是从本质上来讲这些工作任务基本上属于日常事务性的工作。按照行话来说，在这个技能等级所代表的只能是学徒水平。 技能等级二：所包括的工作任务要求完成这些任务的员工必须具备中等水平的专业知识、判断能力和应变能力。在这一层次上，员工是在一定的监督之下按照组织既定的规范和标准来开展工作的。这一技能等级可以被视为熟练工人水平。 技能等级三：所包括的工作任务需要完成这些任务的员工具备高水平的专业知识、判断能力和应变能力。在这一层次上，员工要对自己的工作独立负责，并且只是接受相对宽泛的指导和监督。这一等级可视为专家级。2 2、技能模块的

29、定价、技能模块的定价 实际上就是确定每一个技能单位的货币价值。 任何组织都需要作出两个基本决定： （1）确定技能模块的相对价值； （2）确立对技能模块定价的机制。 通常，可以按照下列几个维度来通常，可以按照下列几个维度来确定确定技能模块技能模块之间的之间的相对价值相对价值： （1）失误的后果）失误的后果 （2）工作相关度）工作相关度 （3）基本的能力水平）基本的能力水平 （4）工作或操作的水平）工作或操作的水平 （5）监督责任）监督责任（五）技能的分析、培训与认证（五）技能的分析、培训与认证 1、员工技能分析 确定员工当前处于何种技能水平。 2、技能培训 内部培训包括在职培训、课堂培训、师徒制

30、度、工作轮换等； 外部培训包括大学、专业机构提供的培训等。（五）技能的分析、培训与认证（五）技能的分析、培训与认证 3、技能等级或技能资格的认证与再认证 该计划应该包括三个要素：认证者、认证所包含的技能水平以及员工通过何种方法表现出自己具备某种技能水平。 内部认证，认证主体包括员工的上级、同事以及相关领域的专家； 外部认证包括大学、商业组织以及政府监管的考试和认证项目。某公司技术人员技能薪酬培训计划（某公司技术人员技能薪酬培训计划（2.12.1）i 技能被划分为三种类型：基础技能；核心选修技能；自由选修技能。技能被划分为三种类型：基础技能；核心选修技能；自由选修技能。i 每种技能都有相应的课程

31、或培训项目要求，达到要求者获得相应分数。i 技术人员一共划分为五个等级：初入级；一级；二级；三级；四级。不同级别的小时薪酬率不同。技术一级的小时薪酬率为技术一级的小时薪酬率为1111美元，二级的为美元，二级的为1212美元，三级的为美元，三级的为1313美元，四级的为美元，四级的为14.514.5美元。美元。i 每一技术等级都有相应的分数要求。要想达到技术一级，必须达到所有的基础能力要求,再从核心选修课程（一共有370个学分）中拿到40个学分。二级则在基础能力要求的基础上再从核心选修课程中拿到140个学分。若要达到三级水平，则要完成基础能力要求，并且在核心选修课程中拿到240个学分，同时还要在

32、自选课程中完成三门课程的学习。若要达到四级水平，则要完成基础能力课程，拿到365个学分的核心选择课程成绩，同时还要完成五门自选课程的学习。某公司技术人员技能薪酬计划（某公司技术人员技能薪酬计划（2.22.2）l 基础课程基础课程：质量控制；工厂控制；原材料处理；风险材料：质量控制；工厂控制；原材料处理；风险材料录像；安全生产研讨会；定位研讨会。录像；安全生产研讨会；定位研讨会。l 核心选修课程核心选修课程：操作工厂中的各种设施所必须具备的技能。：操作工厂中的各种设施所必须具备的技能。制造、焊接、油漆、完工、装配、检验等等。外壳制造制造、焊接、油漆、完工、装配、检验等等。外壳制造1515分，分，

33、装配检验装配检验5 5分；最终接收测试分；最终接收测试1010分等等。分等等。l 自选课程自选课程：计算机应用以及团队领导和达成一致意见等方：计算机应用以及团队领导和达成一致意见等方面的能力。维修；计算机面的能力。维修；计算机lotuslotus；JavaJava语言；计算机文字处语言；计算机文字处理；评价中心；职业开发；公共关系；工厂保障；行政管理；理；评价中心；职业开发；公共关系；工厂保障；行政管理；集体决策；培训；逻辑运行编译执行技术。集体决策；培训；逻辑运行编译执行技术。48Compensation Management 技技术术员员以以技技能能为为基基础础的的薪薪酬酬结结构构，必备基

34、础必备基础技能技能选出的核选出的核心技能心技能必备基础必备基础技能技能必备基础必备基础技能技能必备基础必备基础技能技能选出的核选出的核心技能心技能选出的供选出的供选择技能选择技能选出的核选出的核心技能心技能项项选出的供选出的供选择技能选择技能选出的核选出的核心技能心技能项项选出的供选出的供选择技能选择技能入入门门技术员技术员技术员技术员技术员技术员技术员技术员第二节第二节能力薪资体系能力薪资体系一、能力的概念和能力模型的建立: 能力（能力（CompetencyCompetency）：）：又被译为胜任又被译为胜任能力，能力，是指一系列的技能、知识、能力、是指一系列的技能、知识、能力、行为特征以及

35、其他个人特性的总称。行为特征以及其他个人特性的总称。:合益公司的冰山模型：合益公司的冰山模型：一个人的胜任一个人的胜任能力由知识、技能、自我认知、人性特能力由知识、技能、自我认知、人性特征和动机五大要素构成。征和动机五大要素构成。（一）能力的基本概念51 McClelland 及及 Spencer 等作为研究等作为研究“competence”的首席学术的首席学术专家，同时他们也作为专家，同时他们也作为Hay公司的高级合伙人与首席咨询顾问，开发了公司的高级合伙人与首席咨询顾问，开发了将能力进行层次化和具体化的模型，其中，将能力进行层次化和具体化的模型，其中，“冰山模型冰山模型”获得了比较广获得了

36、比较广泛的认同和应用，它很好地综合了泛的认同和应用，它很好地综合了“能力能力”在各个层面上的含义：在各个层面上的含义：技能（技能（skills）知识（知识（knowledge）自我认知（自我认知（self-concepts）人格特征（人格特征（traits）动机（动机（motives）指一个人在特定领域中所指一个人在特定领域中所掌握的信息掌握的信息 指通过学习形成的某种可表现出来指通过学习形成的某种可表现出来的专业行为活动，一般来说，通过的专业行为活动，一般来说，通过反复的学习和训练，这种专业行为反复的学习和训练，这种专业行为活动的熟练程度会得到提高活动的熟练程度会得到提高 指人自己形成的对自

37、身的一个指人自己形成的对自身的一个“内在定位内在定位”，是对自己的身，是对自己的身份、态度、价值观等的一种自份、态度、价值观等的一种自我假设我假设 即人在其行为过程中所具备的某种即人在其行为过程中所具备的某种相对稳定的特征，这种特征会驱动相对稳定的特征，这种特征会驱动特定的行为方式，从而产生相应的特定的行为方式，从而产生相应的行为结果。行为结果。 最底层的是你的深层动机，它是促使你追最底层的是你的深层动机，它是促使你追求某种成就的内在动力求某种成就的内在动力 知识知识技能技能人格特质人格特质自我定位自我定位动机动机冰山模型冰山模型自我定位：自我定位：1、什么事情是我不能或者不擅长做的2、我做什

38、么事情是最有优势的动机：动机： 我做什么事情最有成就感人格特征：人格特征： 权变因素，个体差异之上存在共性知识知识& &技能：技能： 最表层的因素，不是决定性的（二）能力模型的类型以及能力指标的界定和分级（二）能力模型的类型以及能力指标的界定和分级8 核心能力模型。核心能力模型。 这种能力模型实际上是适用于整个组织这种能力模型实际上是适用于整个组织的能力模型，它常常与一个组织的使命、的能力模型，它常常与一个组织的使命、愿景和价值观保持高度一致。愿景和价值观保持高度一致。 （二）能力模型的类型以及能力指标的界定和分级（二）能力模型的类型以及能力指标的界定和分级 职能能力模型：围绕

39、关键业务职能建立起来的能力职能能力模型：围绕关键业务职能建立起来的能力模型模型-财务管理、市场营销、信息技术和生产制造等；财务管理、市场营销、信息技术和生产制造等；如高科技销售：专业知识、速度、反应性灵活性，研如高科技销售：专业知识、速度、反应性灵活性，研发：可靠性和细节的关注发：可靠性和细节的关注 图图4-11，通用电气公司人力资源管理能力模型，通用电气公司人力资源管理能力模型 业务伙伴、专业化能力、变革管理和个性特征业务伙伴、专业化能力、变革管理和个性特征 优点：很强的针对性，如表优点：很强的针对性，如表4-11通用电气公司人力资源能力模型通用电气公司人力资源能力模型对业务的了解对业务的了

40、解个性特征个性特征专业化能力专业化能力变革管理变革管理商业敏锐性客户导向外部关系管理招聘甄选激励预报酬危机处理学习与沟通员工关系管理公司价值观公司价值观值得信赖值得信赖判断力判断力勇气与自信勇气与自信质量管理倡导变革流程、效率导向组织精简职能专家职能专家价值创造价值创造业务伙伴业务伙伴（二）能力模型的类型以及能力指标的界定和分级（二）能力模型的类型以及能力指标的界定和分级n 角色能力模型：适用于组织中某些人所扮演的特定角色，如技师、经理等，而不是所在的职能领域；如经理人员的能力模型，跨职能团队 n 职位能力模型：这是一种适用范围最窄的能力模型，只适用于单一类型的职位； 如寿险营销人员的能力模型

41、 （二）能力模型的类型以及能力指标的界定和分级（二）能力模型的类型以及能力指标的界定和分级n相互交叉的能力模型n 行政支持人员、专业人员、经理人员和高级经理n 能力模型指标界定和转换：将能力指标与一系列可观察的关键行为连接起来，能力指标转换为不同级别的可观察行为，以便明确衡量这些能力（一）能力薪资计划设计的前提（一）能力薪资计划设计的前提公司价值观值得信赖判断力勇气与自信-是否有必要实行能力薪资。是否有必要实行能力薪资。 企业必须从经营的角度认真考虑，自己是否真企业必须从经营的角度认真考虑，自己是否真的需要从原来的薪酬系统转移到能力薪资体系。的需要从原来的薪酬系统转移到能力薪资体系。如果企业现

42、有的薪酬体系运转良好，能够满足组如果企业现有的薪酬体系运转良好，能够满足组织和员工两个方面的需要，那么，企业可能就没织和员工两个方面的需要，那么，企业可能就没有必要非常大张旗鼓地去实行能力薪资。有必要非常大张旗鼓地去实行能力薪资。二、能力薪资方案设计及基本要求二、能力薪资方案设计及基本要求（一）能力薪资计划设计的前提（一）能力薪资计划设计的前提公司价值观值得信赖判断力勇气与自信- - 必须将能力薪资作为整体人力资源管理领域必须将能力薪资作为整体人力资源管理领域的重大变革的一部分来实施的，也就是说，整的重大变革的一部分来实施的，也就是说，整个人力资源管理体系必须同时向以能力为中心个人力资源管理体系必须同时向以能力为中心转移，而不能仅仅是薪酬方案单兵突进，然后转移，而不能仅仅是薪酬方案单兵突进，然后直接把它嫁接在原有的人力资源管理系统之上直接把它嫁接在原有的人力资源管理系统之上了事。了事。 二、能力薪资方案设计及基本要求二、能力薪资方案设计及基本要求能力模型及