生产计划的制定与管理

1、二、生产方案的制定与治理1、制定生产方案的根本要求(1)实事求是的原那么不可超出企业的生产水平；不可背离材料供给实际；不可不顾资金现状；要与企业工艺技术水平相适应；要充分考虑现场的负荷；要尊重各工序的实际生产速度,不可搞脱离实际的大跃进.(2)符合企业长期方案的原那么生产方案是在企业的长期方案根底上制定的,它不可背离企业的总体方案.(3)交期原那么生产方案的制定应该以按时交货为原那么,不能按时交货,会使企业失去信誉,失去客户,失去市场.(4)作业量平衡原那么同样时间段的作业量相同；同样生产水平的工序工作量分配相同；同一时期各部门的工作量相同2.制定生产方案要注意的问题(1)明确分工不同类别的方

2、案由不同的人员去完成比方某综合性家具厂,同时生产酒店家具、办公家具、民用家具,这三大类不同的产品各有不同的特点,在制定生产方案时,各类方案分别由专人负责,然后统一综合,这样可以使方案更加准确可行.不同级别的方案由不同的人员去完成企业的生产方案可以分为总体方案、部门方案、车间班组方案等很多级别,高级的方案要全面、概括、指导性强；低级的方案要求具体、明确、操作性强.不可千篇一律,每一级的方案都不可能是上一级方案的简单分割和下一级方案的机械加和,而应该各有特色,各有重点,一般地说,不同级别的方案由不同的人员去完成,能使方案真正做到实际、实用、实事求是.不同类型的方案由不同的人员去完成方案可以有表格型

3、、可以有图解型、也可以有表达型,它们在表述上各有特色,应根据不同的需要和内容去选用.在方案的制定上,当然也不可能是每个人都十分熟悉这几种不同手法的使用.因此,对于同一方案,由不同的人员用不同的方式去表现,会更加生动,图文并茂,起到互相补充的作用,更能使人明白,并且造就一种方案治理的气氛.不同级别的人员,对方案负有不同的责任一般来说,生产方案系统中的高层治理人员负责主生产方案以及综合生产方案和总体方案的制定,而一般方案员负责分解方案以及更为详尽的方案的制定.这主要也是考虑到高层的治理人员更了解全面的工作,而一般方案员更了解生产实际.(2)全面收集信息完善的生产方案的制定,信息是必不可少的,这些信

4、息包括：市场信息今天的市场现状,明天的开展趋势,竞争者的情况等.客户资料己订货的,准备订货的,有可能追加订货的等等.生产水平企业的整体生产水平、车间及班组的生产水平.物料供给供货周期、总体情况、材料质量.工艺技术企业现有的工艺技术水平,能否到达客户的要求,是否会由于工艺技术的不成熟而拖延生产时间.特殊刀具特殊刀具应提前订做,以免影响进度.样板确认是否会由于样板、色板、材料、工艺结构、产品性能等各方面原因而占用时间.品质要求过于苛刻的品质要求,显然会降低生产速度.三、“MWD三级方案治理与“3P'限制模式1. “MWD三级方案治理的内容“MWD三级方案治理模式,指的是：“月方案为龙头,周

5、计划为指导,日方案为目标的三级方案治理.在这一治理模式中,始终贯穿方案的主线,并且把方案根据时间进行数量上以及细微程度上的分级,更好地表达了方案治理的思想.“MWD三级方案治理的每一级都有其特有的重要作用,缺一不可.才能实现整个治理目只有“三级方案治理的巧妙结合与共同作用,(1)及时的月方案(M-MONT)H月方案是整个生产方案的龙头,所谓“龙头,指的是月方案是一种比年方案更为具体的,可行性更强的方案,月方案明确了各车间的具体生产内容,又给各车间具体安排生产设有了一定的自主权和空间,在方案中起着指引和方向性的作用,月方案应及时制定,由于月方案不确定,其它的周方案和日方案就无法制定,就会影响生产

6、.(2)完善的周方案(W-WEE3K周方案除了生产日程安排之外,更加注重各方面的配合作业,以保证方案的按时完成.比方：物料的配置,图纸及工艺资料的发放,刀具、辅料、包装材料的到位等等.周方案可以留有一定的生产变更余地,但一般余地不大,周期方案至少要保证实信80%Z上的准确.(3)详细的日方案(D-DAY日方案是一种非常详细的方案,日方案一般在执行前一周至3天内制定,变化不大,所以,日方案在执行时的条件应该已经确定了,在这种情况下,日方案也就更具有操作性,日方案在一般情况下不能随意变动.2. “MWD三级方案治理在实施时应注意的问题(1)月方案应该以产品数量为单位进行制定,各车间部门的工作分配应

7、该明确合理,在方案的制定时应该充分考虑产品的配套问题和产品的交接问题,应该考虑车间的实际生产水平,应该注意工作量的平衡分配问题,并应该同时注意各方面资源的协调配置工作.月计划的制定必须符合企业的年度方案及总体方案的要求,要充分考虑市场的需要,库存的情况以及客户的订单,要与相关部门沟通,以切实掌握物料的到位情况,以及客户要求等,使月方案的可行性更强.并且,月方案要给车间留有一定的生产自主空间,以便于车间能动性的发挥.(2)周方案最好是由各车间根据生产部门的月方案而自行制定,再报生产部审批,这样制定的方案才更为可行和便于落实,由于车间更加了解生产的进程,了解生产水平与生产实际.作为生产部要做好的另

8、一项工作是,要认真研究各车间周方案的衔接和一致性,要注意产品生产的配套.如果有产品承接关系,车间之间的周方案相差太远,那么应该由生产部门进行统一协调,否那么就变成了各自为政,单打独斗,必然会影响到整个生产.(3)日方案是一种十清楚确的方案,也是最为具体的生产方案.日方案要明确到产品的零部件,要明确到日加工量,明确到个人,日方案常常要在生产看板上公布,以便小组成员相互间的工作交接.日方案必须严肃,完成不了应采取加班等方式在当天弥补.3. “3P'限制模式“3P'限制模式,是一种以方案为主线的生产治理模式,指的是：“产前方案、产中监控、产后总结它通过生产前周密而精细的计划,在生产过

9、程中根据方案对生产进行监控,再通过生产完成之后的详细总结来实现整个生产治理过程.具体程序：(1)产前方案产前方案是生产进行之前所进行的准备与筹划工作.制定方案的主要依据上期生产方案完成情况；企业的技术水平； 生产水平； 材料供给状况等.制定方案的要求 生产任务与生产水平的平衡； 生产任务与人力资源的平衡； 生产任务与物料供给的平衡； 生产任务与技术水平的平衡； 生产任务与资金占用的平衡.(2)产中监控产中监控是一种过程治理,过程治理是现场治理人员的重要工作之一.产中监控要注意的问题：不可忘记以方案为主线,每一个监督行为都是将现实的生产状况与生产计划对照.进度的差距与落后的局部就是要通过监控来改

10、良的局部.监控工作要制度化,专人负责,要发挥生产部在产中监控过程中的重要地位,生产部治理人员要经常深入车间,发现问题,解决问题.要特别注意重点工序以及重要工作环节的监控工作,注意问题多发班组,以及难度大的订单,急单的监控治理.在监控中要注意阶段检查.所谓阶段检查是指在生产进行过程中的几个关键的时间阶段,检查进度的达成情况,出现问题及时处理,以防止进度上出现大的偏差而难以弥补.这些“阶段一般可选在：进程的1/3时间、1/2时间、1/4时间和完成方案的前3天.方案的完成应该和时间的进程对等,或者做到前紧后松,这样才能保证生产任务的按时完成.方案完成前3天的生产监控,是生产方案完成前的最后一次检验,

11、具重要性绝不可无视.(3)生产总结生产总结是对生产方案完成情况的全面归纳、评估.生产总结的主要内容订单完成后的总结详细总结生产过程中的人员投入、工资投入、材料本钱、品质问题、工艺问题、人均日产、合格率等.月方案总结详细总结月生产方案的完成情况.各部门工作总结对所在部门的工作进行分析.家具企业生产方案治理第一章生产方案治理第一条生产厂长根据销售方案拟定生产方案并针对主副料需要人力、设备负荷等作好方案第二条计算所需的主副料在购备前,通知仓管安排原料库存情况第三条安排拟订生产进度表,如需外协加工方案应联系并通知外协厂商第四条依预定和实际的生产进度,发给生产主管工作命令和发料单工作命令单制造单发给生产主管同时附上操作、检查标准及工艺流程领料单发料单给仓库领料.第五条由每组每日报