海氏和美世国际职位评价法

1、海氏和美世国际职位评估法（IPE）企业岗位评估的实操课程（附操作样例）两个国际著名的岗位评估方法人力资源总监必修课即海氏（HayGroup）三要素评估法美世（Mercer）国际职位评估法（IPE）海氏（HayGroup）三要素评估法海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。它通过三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。为什么用这三个要素来评估一个岗位是科学的呢？该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。那么通过投入什么才能有相应的产

2、出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。那么具备一定知能”的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入知能”通过解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出应负责任”：海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分（百分值），经过调整后为最后得分后才是绝对分。利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活

3、动。所谓职务的形状”主要取决于知能和解决问题的能力两因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配。从这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型：上山”型。此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。平路”型。知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。如会计、人事等职能干部。下山”型。此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。如科研开发、市场分析干部等。通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形状构成，并据此给知能、解决问题的能力这两因素与责任因素各自分配不同的权重，即分别向前两者与后者指派代表其重要性的一个百分数，两个百分数之和应恰为100%。举一

4、个简单的例子：比如有一个企业某个岗位的知能得分为941分，解决问题得分为71%,应负责任得分为1004分。而这个岗位解决问题能力和责任权重为40%和60%,那么这个岗位的最终评估得分为1269当然，海氏评估法还涉及到每个因素的评估标准和程序，以及评估结果的处理和形成一个公司的岗位更多免费下载，敬请登陆：等级体系等，这里不再做详细介绍。示例1海氏（Hay）职位评价系统海氏职位评价系统又叫“指导图表一一形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华海于1951年研究开发出来。它有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，被企业界广泛接受。海氏职位评价系统实质上是一种评分法，根据

5、这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，即技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任。每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成，具体叙述见表14-3-1。表14-3-1:海氏（Hay）职位评价系统付酬因素付酬因素释义子因素专业理论知识技能水平要使工作绩效达到可接受的水平所必需的专门管理诀窍知识及相应的实际运作技能的总和人际技能思维划、境解决问题的能力在工作中发现问题，分析诊断问题，权衡与评价对策，做出决策等的能力思维难度行动的自由度指职务行使者的行动对承担的职工作最终结果可能造成职务对后果形务责任的影响及承担责任的大成的作用小职务责任子因素释义对该职务要求从事的职业领域的理论、实际方

6、法与专门知识的理解。该子系统分为八个等级，从基本的（第一级）到权威专门技术的（第八级）为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制、评价的能力与技巧。该子系统分为五个等级，从起码的（第一级）到全面的（第五级）该职务所需要的沟通、协调、激励、培训、关系处理等方面主动而活跃的活动技巧。该子系统分“基本的”、“重要的”、“关键的”三个等级指定环境对职务行使者的思维的限制程度。该子因素分八个等级，从几乎一切按既定规则办的第一级（高度常规的）到只作了含混规定的第八级（抽象规定的）指解决问题时对当事者创造性思维的要求，该子因素分为五个等级，从几乎无需动脑只需按老规矩办的第一级（重复性的），到完全无先例

7、可供借鉴的第五级（无先例的）职务能在多大程度对其工作进行个人性指导与控制，该子因素包含九个等级，从自由度最小的第一级（有规定的）到自由度最大的第九级（一般性无指引的）该子因素包括四个等级：第一级是后勤性作用，即只在提供信息或偶然性服务上出力；第二级是咨询性作用，即出主意与提供建议；第三级是分摊性作用，即与本企业内外其他部门和个人合作，共同行动，责任分摊；第四级是主要作用，即由本人承担主要责任可能造成的经济性正负性后果。该子因素包括四个等级，即微小的、少量的、中级的和大量的，每一级都有相应的金额下限，具体数额要视企业的具体情况而定下面将对表14-3-1海氏职位评价系统付酬因素描述中技能水平、解决

8、问题的能力和承担的职务责任三因素及其各子因素做如下说明：1、技能水平技能水平是知识和技能的总称，它由3个子因素构成专业理论知识对该岗位要求从事的职业领域理论、实际方法与专门知识的理解。该子系统分为8个等级，从基本的（第1级）到权威专门技术的（第八级）。表14-3-2等级说明举例A、基本的熟悉简单工作程序复印机操作员B、初步业务的能同时操作多种简单的设备以完成一个工作流程接待员、打字员、订单收订员C、中等业务的对一些基本的方法和工艺熟练，需具有使附专业设备的能力人力资源助理、秘书、客户服务员、电气技师D、高等业务的能应用较为复杂的流程和系统，此系统需要应用一些技术知识（非理论性的）调度员、行政助

9、理、拟稿人、维修领班、资深贸易员E、基本专门技术对涉及不同活动的实践所相关的技术有相当的理解，或者对科学的理论和原则基本理解会计、劳资关系专员、工程师、人力资源顾问、中层经理F、熟悉专门技术通过对某一领域的深入实践而具有相关知识，或者/并且掌握了科学理论人力资源经理、总监、综合部门经理、专业人士（工程、法律等方面）G、精通专门技术精通理论，原则和综合技术专家（工程、法律等方面）、CEO、副总、tWj级副总裁H、权威专门技术在综合技术领域成为公认的专家公认的专家管理决窍等级说明职位I.起码的仅关注活动的内容和目的，而不关心对其它活动的影响会计、分析员、一线督导和经理、业务员n.相关的决定部门各种

10、活动的方向、活动涉及几个部门的协调等主任、执行经理m.多样的决定一个大部门的方向或对组织的表现有决定的影响助理副总、副总、事业部经理W.广博的决定一个主要部门的方向，或对组织的规划，运作有战略性的影响中型组织CEO、大型组织的副总V.全面的对组织进行全面管理大型组织的CEO人际技能等级说明职位1、基本的对多数岗位在完成基本工作时均需基本的人际沟通技巧，基本沟通技巧要求在组织内会计、调度员、打字员与其他员工进行礼貌和有效的沟通，以狄取信息和澄清疑问2.重要的理解和影响人是此类工作的重要要求。此种能力既要理解他人的观点，也要后说服力以影响行为和改变观点或者改变处境，对于安排并督导他人工作的人，需要

11、此类的沟通能力。订货员、维修协调员、青年辅导员3、关键的对于需理解和激励人的岗位，需要最高级的沟通能力。需要谈判技巧的岗位的沟通技巧也属此等级人力资源督导、小组督导、大部分经理、大部分一线督导、CEO、助理副总、副总2、解决问题的能力解决问题的能力有两个子因数。思维环境：思维是否可从他人处或过去的案例中获得指导。思维难度：指思维的复杂程度。思维环境的等级划分高度常规性的：有非常详细和精确的法规和规定作指导并可获得不断的协助。常规性的：有非常详细的标准规定并可立即获得协助。半常规性：有较明确定义的复杂流程，有很多的先例可参考，并可获得适当的协助。标准化的：有清晰但较为复杂的流程，有较多的先例可参

12、考，可获得协助。明确规定的：对特定目标有明确规定的框架。广泛规定的：对功能目标有广泛规定的框架，是某些方面有些模糊、抽象。一般规定的：为达成组织目标和目的，在概念、原则和一般规定的原则下思考，有很多模糊、抽象的概念。抽象规定的：依据商业原则、自然法则和政府法规进行思考。思维难度的等级划分：重复性的：特定的情形仅需对熟悉的事情作简单的选择。模式化的：相似的情形仅需对熟悉的事情进行鉴别性选择。中间型的：不同的情形，需要在熟悉的领域内寻找方案。适应性的：变化的情形要求分析、理解、评估和构建方案。无先例的：新奇的或不重复的情形，要求创造新理念和富有创意的解决方案。3、承担的职务责任承担的职务责任有三个

13、子因数。.行动的自由度.职务对后果的影响.职务责任行动的自由度等级说明举例R、有规定的此岗位有明确工作规程或者有固定的人督导.体力劳动者.工厂工人A、受控制的此岗位有直接和详细的工作指示或者有严密的督导普通维修工一般文员B、标准化的此岗位有工作规定并已建立了工作程序并受严密的督导贸易助理木工C、一般性规范的此岗位全部或部分有标准的规程、一般工作指示和督导。秘书、生产线工人、大多数一线文员D、有指导的此岗位全部或部分有先例可依或有明确规定的政策，也可获督导大多专业职位、部分经理、部分主管E、方向性指导的仅就本质和规模，此岗位有相关的功能性政策，需决定其活动范围和管理方向某些部门经理、某些总监、某

14、些高级顾问F、广泛性指引的就本质和规模，此岗位有粗放的功能性政策和目标，以及宽泛的政策某些执行经理、某些副总助理、某些副总G、战略性指引有组织政策的指导，法律和社会限制，组织的委托关键执行人员、某些副总、CEO.职务对后果形成的影响等级说明举例A、后勤这些岗位由于向其它岗位提供服务或信息对职务后果形成作用某些文员、数据录入员、后勤员工、内部审计、门卫C、辅助这些岗位由于向其它岗位提供重要的支持服务而对结果有影响工序操作员、秘书、工程师、会计、人力资源经理S、分摊此岗位对结果有明显的作用介十辅助和主要之间P、主要此岗位直接影响和控制结果督导、经理、总监、副总裁三、利用海氏职位评价系统对职位进行职

15、位评价举例海氏职位评价系统将三种付酬因素的各子因素进行组合，形成三张海氏职位评价指导图表。下面我们利用海氏职位评价指导图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这一个职位进行职位评价。表2是供技能水平评价用的工具。现在我们根据技能水平评价图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这三个职务做相应的技能因素的相对价值评价。营销副总在企业中全面主管营销事务，而营销工作往往是企业中最难应付的工作，需要很高的管理技巧，因此在管理技巧方面是全面的；营销副总要精通营销管理的各项专门知识，并要在下属当中树立起自己的绝对权威，方可充分调动广大营销人员的积极性，因此在专业知识方面应是权威专门的；在人际技

16、巧方面，他需要熟练的人际技能，这是关键的。因此营销副总的技能因素价值为1400。产品研发工程师负责企业的研发工作要求有很高的专门知识，因此在专门知识方面应是精通专门技术的；在管理技巧方面，因其主要工作是独立开展研究活动，无需管理或很少有开展管理活动的必要，因此应为起码的；在人际技能方面，应为基本的。因此产品研发工程师的技能价值分为3047小车司机班班长在专业知识方面没有太多的要求，只需高等业务性的；在管理决窍方面，管理一批司机，工作简单，只需要起码的；在人际技能方面，小车司机文化虽然不高，但均是为企业高级管理人员提供服务的，长期与高管人员在一起，因此在某种程度上有一定的特权，应付起来不太容易，

17、需要最高一级即关键性的人际处理技巧。所以其技能因素价值分为175。表3是用来评定解决问题能力的工具。下面我们根据解决问题能力评价图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这三个职务做相应的解决问题能力评价。营销副总是企业市场的开拓者，每天都要面对瞬息万变的市场独立做出营销决策，很多情况下企业都缺乏明确的政策指导，其思维环境属“抽象规定的”。为了占领市场，营销副总需要开展高度的创造性工作，这些工作在企业无先例可循，其思维难度要列“无先例的”。因此解决问题能力便评价为技能的87%。产品开发工程师在产品开发过程中受到行业规范、各种技术标准等的限制，其思维环境属第6级“广泛规定的”；但由于产品开发

18、属于高度创造性的活动，其思维难度属“无先例的”，因此解决部下能力便评价为技能的66%。司机班班长属于最基层管理者，管理活动受到企业各种规章制度和上级的约束，其思维环境属“标准化的"；其管理不需要有太多的创造性，基本上是“模式化的”。因此解决问题能力便评价为技能的25%。表4是用来对职务责任进行评定的工具。下面我们根据承担的职务责任评价图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这三个职务做相应的承担的职务责任评价。营销副总在企业内地位很高，享有广泛授权，行动的自由度高，属“战略性指引的“；他全面主管企业的营销工作，所起的作用是最高的第4级“主要的”；营销副总的决策有时直接决定企业的

19、生死存亡，其职务责任是“大量的”。该职务在这一因素的整体评分为1056。产品开发工程师的行动自由度比较大，属于方向性指导的；职务责任不大，只有少量的影响；对后果形成的影响比较大，因为其对企业新产品开发和企业进一步发展有直接影响，因此属于分摊的。该职位在这一因素上的整体评份为264。小车司机班班长行动自由度小，只属第3级“标准化的”；但他为整个小车司机班的带头人，所起的作用是最高的第4级“主要的”；不过他级别太低，对经济后果的责任也属最低“微小的”。因此该职位在这一因素上的整体评分为57。现在我们来分析小车司机班班长、产品开发工程师、副总这三个职务的“职务状态构成"。职务状态构成海氏提

20、出，他认为职务具有一定的“形态”，这个形状主要取决于技能和解决问题的能力两因素相对于职务责任这一因素的影响力间的对比与分配，如图2-2。根据海氏职位评价系统法，上述三种职务分别属于以下三种类型：营销副总属于“上山型”。该职务的责任比技能与解决问题的能力重要。产品开发工程师属于“下山型”。该职务的责任不及技能与解决问题能力重要。小车司机班班长属于“平路型”。技能和解决问题的能力与责任并重。上山型平路型下山型根据三种职务的“职务形态构成”，赋予三种职务三个不同因素以不同的权重。即分别向三个职务的技能、解决问题的能力两因素与责任因素指派代表其重要性的一个百分数，这两个百分数之和恰为100%O根据一般

21、性原则，我们粗略地确定“上山型”、“下山型”、“平路型”两组因素的权重分配分别为(40%+60%)、(70%+30%)、(50%+50%)。这样我们将这三个职务在三个因素上的职位评价得分及其相应权重汇总如下：营销副总评价总分=1400(1+87%)40%+1056X60%=1680.8产品开发工程师评价总分=304(1+66%)70%+264X30%=432.448小车司机班班长评价总分=175(1+25%)50%+57X50%=137.875根据上述计算结果可以看出，用海氏职位评价法评价出的分数，比直觉性的主观评估要精确和合理一些，只是评价过程较复杂。评价分获得后，具体工资额的确定要参考外界

22、市场情况确定。示例2某公司职位评价手册为推进某公司的市场化改革，改变公司的职务级别工资体系，推行岗位工资体系，特此制定本手册，目的是对公司所有岗位进行内部相对价值排序，参照相对价值排序制定工资体系。职位评价的原则基于公司战略规划的原则；公司各岗位的价值评价以对公司战略规划的实现的贡献和重要性来确定。对岗不对人的原则；职位评价是针对岗位进行的，而不是针对岗位的任职者而进行的。公平公正的原则；职位评价根据公平公正的原则对公司所有职位进行相对价值排序。职位评价的目的职位评价的成果是公司岗位价值排序，其目的是建立价值评价的标准，支持公司建立科学合理的岗位工资体系。职位评价的操作步骤职位评价的调整职位评

23、价的结果并非不可调整，原则上，当公司战略规划、岗位职责和岗位的市场价值做出重大调整时,应对部分或者全部职位评价结果进行调整。职位评价的因素根据某公司的公司战略规划和行业特点，公司的职位评价采用以下因素:职位评价维度职位评价要素|职位评价维度职位评价要素工作职权（240）最低学历要求（180）责任轻重（240）知识范围（180）工作责任指导监督（180）任职资格专业难度（180）(1380)工作复杂性（180）(1050)工作经验（180）工作方法（180）资格证书（150）工作关联（协调沟通）技能要求(180)(180)计划组织要求（180）工作负荷工作压力（150），作划、境环境特征（150

24、）工作时间特征（150）职位评价因素定义划分及赋值工作责任工作职权因素定义：指职位在工作范围内具有的对人、财、物等资源进行调配安排的权力等氢Z|界限说明赋值1全按照指令进行工作，无需思考02承办一项或几项具体工作，并且要提出初步处理意见或建议103分管一项或几项工作，提出具体方案，直接做出决定204协助部门正职领导饲L个或几个方面的工作405负责1郛门的全面，作806协助公司领导负责公司多个部门的工作1607负责公司的全面工作240责任轻重因素定义：指本职位所从事的工作中如不小心出现失误，在其职权范围内和对其它相关事物的影响程度和范围等级|界限说明赋值1工作失误，基本不造成什么影响52工作失误

25、，可能会给本部门造成一定的影响203工作失误，可能会给本部门造成较严重影响404工作失误，可能会给公司带来一定的影响805工作失误，可能会给公司带来较为严重的影响1606工作失误，可能会导致极为严重的影响240指导监督因素定义：指在正常权力范围内所拥有的正式指导监督权。其责任大小根据所监督和指导员工人数和层次进行判断等级1界限说明赋值1无监督指导下属02虽无下属，但是经常在授权下监督某些事务或者对他人工作进行指导153监督指导2个以下的一般员工304监督指导3至10个一般员工605监督指导10至20个一般员工806监督指导部门主任（总经理）120123457监督指导公司的全面工作180工作复杂

26、性因素定义：反映该职位工作任务的性质的单一性和多样性情况。通常以任务的数量、复杂性、变动性来反映等级界限说明赋值日常的事务性工作，只需要简单的常识即可工作5有一定的但是较为简单的方法和程序，需要一定的经验和培训，工作较为固定30经常遇到不确定的情况，需要按照较为复杂的规则进行处理60工作中接触的人、物、事件较多，需要主动探索解决办法120工作中处理大量的人、财、物信息，需要高超的处理技巧180工作方法因素定义：指完成本职位工作任务的程序和方式的相似程度等氢Z|界限说明赋值1完全相同，按照固定的规则进行52大部分相同，由较为简单的操作规程303一半相同，需要发挥一定的主观能动性604大部分小同1

27、205完全不同180工作关联（协调沟通）010因素定义：指该职位与内外部往来时所要求和体现的目的。其中“一般工作技术往来”主要指文件传递、办理手续、信息传递、接待来访等例行公事。等级界限说明赋值1基本上与他人没有沟通协调的事项2与公司其它部门内部普通人员和普通外部人员的一般工作往来更多免费下载，敬请登陆：3与外部政府机构、团体进行沟通联系，办理相关手续304与公司各级人员沟通协调，寻求工作上的支持与配合605对外，代表公司办理重要事项；对内，指导、检查部门工作1206对外，出席重要场合的重大活动；对内，制定决策，协调全公司的活动180计划组织要求因素定义：指对工作中涉及到的人、财、物，工作进程

28、等进行整体上的安排、协调的要求01030100等级|界限说明_赋值1 不需要对工作进行计划和组织，只需要按照指令执行即可2 对工作中涉及的人财物需要进行简单的计划，并且组织安排3 经常需要协助部门主管制定计划，并协助进行工作的组织安排工作中经常牵涉较多，需要经常性地做部门工作计划，并且进行组织协4 调5 经常进行全局性的计划工作，并对整体工作进行组织推动1506 战略远景层次的计划制定180任职资格最低学历要求因素定义：知识内履行工作职责所要求的最低学历要求。其判断的基准是国民教育水平。注意与什么学历的人从事本项工作无关系。等级|界限说明赋值1小学52初中103高中毕业和中专304大学专科60

29、5大学本科1006硕士研究生180知识范围因素定义：处理本职位工作所需要的知识范围，判断基准在于广博而不在精深。|界限说明赋值1 日常工作知识，上岗前不需要进行培训52 基本的工作规则和操作知识，上岗前需要经过短期和系统的培训203 必须有一定的专业知识，或需要积累较多的实践经验404 具有较高的专业知识，实践经验丰富，而且需要其他专业的知识和技能905 需要解决多专业的综合问题，要求具备综合性专家的知识结构180专业难度因素定义：指专业知识和技能掌握、运用的难度；以任职者在工作中自主决策时间的比例和自主决策的范围来衡量。等级|界限说明|赋值1 02 自主决策的机会很少，很大程度上依赖上级主管

30、103 自主决策的机会较少，但工作事务上的自主性较大30更多免费下载，敬请登陆：4有近一半的事情可以自主决策，一般技术问题或专业工作可自行解决；605大部分事情可以自主决策，只有极为重大的工作任务才需请示上级主管1206基本上是自主决策的180工作经验因素定义：指工作得达到基本要求，还必须有某种必须随着经验不断积累才能掌握的技巧。判断基准根据掌握这种必须经过一段时间的实际工作的技巧所花费的时间。等级|界限说明赋值1无需专门的经验521年以下20313年（含1年）40435年（含3年）80558年（含5年）16068年以上240资格证书因素定义：指工作中所需要的由国家或者相关机构进行认证的非教育

31、序列的资格类证书要求03080150等级|界限说明赋值1 不需要专门的资格证书2 初级资格或者相当于初级资格3 中级资格或者相当于中级资格4 高级资格或者相当于高级资格技能要求因素定义：指工作要求的相关技能。技能指经过相关训练可以掌握的、对特定的工具或者事务具备的操作处理技巧等氢Z|界限说明赋值1不需要特殊的工作技能，具备基本的体能即可52工作的操作流程有一定的技巧，需要经过简单的培训才能掌握（1月）153需要特定的技能，经过较长时间的培训才能掌握404某方面的技能特别突出，需要有该领域的深厚基础才能掌握905需要多方面的技能，并能综合运用180工作负荷工作压力因素定义：指工作的节奏、时限、工

32、作量、注意转移程度和工作所需的对细节的重视而引起的工作压力。等级界限说明赋值1 从事程序性工作，心理压力较小102 程序性工作较多，有时会出现不可控因素，有一定的心理压力。303 脑力支出较多，工作中常出现不可控因素，心理压力较大1004 需要付出的脑力强度大，不可控因素多，心理压力大150工作时间特征因素定义：指工作要求的特定起止时间。更多免费下载，敬请登陆：12342080150等级1界限说明赋值按正常时间上下班10上下班时间不一定是正常班，但具有一定的规律性，可以自行安排或预30先知道有些时候工作要求不得不早到迟退或者周末加班80工作时间根据工作具体情况而定，自己无法控制150工作环境环

33、境特征因素定义：指工作时环境对任职者身体、心理健康影响的程度。等级1界限说明赋值11、80%以上的时间在室内办公，环境舒适，无特别不良感觉22、工作需要外出，有时感觉环境较不舒适3、经常外出，且在途时间长，有时感觉环境极不舒适或者户外工作,3环境因素对人体有一定的损害职位评价表格职位评价表职位名称：部门：评价时间：年月日职位评价维度职位评价要素评分职位评价维度职位评价要素评分工作责任工作职权任职资格最低学历要求责任轻重知识范围指导监督专业难度工作复杂性工作经验工付法资格证书工作关联（协调沟通）技能要求计划组织要求工作负荷工作压力，作划、境环境特征工作时间特征职位综合分值:评分者（签名）美世国际

34、职位评估法美世（Mercer）国际职位评估法职位（岗位）评估是通过因素提取”并给予评分的职位价值测量工具。它并不是什么新鲜的概念，早在上世纪70、80年代，职位评估风靡欧美，成为内部人力资源管理的基础工具。调研结果表明，当时美国有70%以上的企业使用职位评估系统来帮助搭建职位系统以及作为薪酬给付的依据。但是当美国逐渐将人力资源管理重点从职位”挪到绩效”以后，作为总部在美国的全球最大的人力资源管理咨询公司一一美世咨询公司却始终没有抛弃这个工具，而是将其进一步开发，使其适合全球性，尤其是欧洲和亚洲国家的企业使用。2000年美世咨询公司兼并了全球另一个专业人力资源管理咨询公司CRG（国际资源管理咨询

35、集团，CorporateResourcesGroup）后，将其评估工具升级到第三版，成为目前市场上最为简便、适用的评估工具国际职位评估系统（IPE,InternationalPositionEvaluation）,它不但可以比较全球不同行业不同规模的企业，还适用于大型集团企业中各个分子公司的职位比较。这套职位评估系统共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分。评估的结果可以分成48个级别。其中这套评估系统的4个因素是指：影响（Impact）、沟通（Communication）创新（Innovation）和知识（Knowledge）。这是在原先这个系统第二版7个评估因素的基础上经过大

36、量科学提炼简化的结果。在100多位美世人力资源首席咨询顾问和众多企业人力资源资深从业者的共同研究中证明，事实上真正相互之间不存在相关性的因素只有两个一一影响和知识。但为了减少评估过程由于主观因素造成的偏差，还是保留了另两个相对重要的因素一一沟通和创新。(InternationalPositionEvaluationSystem,IPE系统)目录1什么是美世国际职位评估法？2美世国际职位评估系统（IPE)的设计目的3美世国际职位评估系统（IPE)必需的因素4美世国际职位评估系统（IPE)评估体系的构成5美世国际职位评估系统（5.1 因A影响5.1.1 维，：组织规模5.1.2 维度二：影响层次5

37、.1.3 维度三：贡献5.2 因素二沟通5.2.1 维，：沟通性质5.2.2 维度二：沟通架构5.3 因素三创新5.3.1 维，：创新要求5.3.2 维度二：创新的复杂性5.4 因素四知识5.4.1 维，：知识要求5.4.2 维度二：团队角色5.4.3 维度三：应用宽度6美世国际职位评估法的应用IPE)因素分析- IPE系统的评估原则- IPE系统的评估步骤- IPE系统的评分手册（第三版）- 因素1:影响- 因素2:沟通- 因素3:创新- 因素4:知识10相关条目什么是美世国际职位评估法？IPE系统（InternationalPositionEvaluationSystem）是职位评估的新方

38、法，也是国际上最通用的两套职位评估方法之一。通过多位从事职位评估工作的资深专家的长期研发，它已由原来的基本方法发展成为现在易于运用的IPE系统。它包含了对各行业职位进行比较的必要因素，并通过不断的改进以配合机构的需要。IPE系统实行四因素打分制。这四个因素包含了不同职位要求的最决定性因素。每一因素可再分成两至三方面，每一方面又有不同程度和比重之分。评估过程十分简单，只需为每一方面选择适当的程度，决定该程度相应的分数，然后把所有分数加起来便可。职位（岗位）评估是通过因素提取”并给予评分的职位价值测量工具。早在上世纪70、80年代，职位评估风靡欧美，成为内部人力资源管理的基础工具。调研结果表明，当

39、时美国有70%以上的企业使用职位评估系统来帮助搭建职位系统以及作为薪酬给付的依据。但是当美国逐渐将人力资源管理重点从职位”挪到绩效”以后，作为总部在美国的全球最大的人力资源管理咨询公司一一美世咨询公司却始终没有抛弃这个工具，而是将其进一步开发，使其适合全球性，尤其是欧洲和亚洲国家的企业使用。2000年美世咨询公司兼并了全球另一个专业人力资源管理咨询公司CRG（国际资源管理咨询集团，CorporateResourcesGroup）后，将其评估工具升级到第三版，成为目前市场上最为简便、适用的评估工具国际职位评估系统（IPE,InternationalPositionEvaluation）,它不但可

40、以比较全球不同行业不同规模的企业，还适用于大型集团企业中各个分子公司的职位比较。这套职位评估系统共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分。评估的结果可以分成48个级别。其中这套评估系统的4个因素是指：影响（Impact）、沟通（Communication）创新（Innovation）和知识（Knowledge）。这是在原先这个系统第二版7个评估因素（对企业的影响、监督管理、责任范围、沟通技巧、任职资格、解决问题、环境条件）的基础上经过大量科学提炼简化的结果。在100多位美世人力资源首席咨询顾问和众多企业人力资源资深从业者的共同研究中证明，事实上真正相互之间不存在相关性的因素只有两

41、个一一影响和知识。但为了减少评估过程由于主观因素造成的偏差，还是保留了另两个相对重要的因素一一沟通和创新。编辑美世国际职位评估系统（IPE）的设计目的美世国际职位评估系统（IPE）的设计目的是为了在组织中科学地决定职位的相对价值等级。它使不同领域、职能的岗位，例如营销、财务领域内的岗位，可以在一把尺度上进行比较。美世的国际岗位评估体系在选择确定岗位价值的因素时，考虑到岗位的投入、过程和产出的全过程。筛选相互独立、且对岗位的价值有本质影响的因素，并确定了每个因素在体系中的权重。这些因素的选择考虑到：因素的取向反映出企业的经营价值导向因素在一定程度上适用于所有岗位因素反映出岗位价值的本质因素之间有

42、联系但是保持独立编辑美世国际职位评估系统（IPE）必需的因素美世国际职位评估系统（IPE）包括四个必需的因素和一个可选的因素。这些因素是：1、影响2、沟通3、创新4、知识5、危险性（可选）美世国际职位评估系统（IPE）评估因素概览因素2沟通贡献度I最呷层次因素3创新复杂性创新要求-4F美世国际职位评估系统（IPE）评估体系的构成4Factors因素10Dimensions维度104Degrees亥U度共1225分。评估结果共可以分成48个级别。维度上进行评估打分。48PositionClassesPositionClassConversion沟通性质+因素4知识IPE系统共分为：简单说来，就是

43、对企业中每一个职位在4个因素10个沟通情景TotalpointrangePositionClassTotalpointrangePositionClassTotalpointrangePositionClass26504042645056826-850725175414514755785187573761004247650058876-9007410112543501-52559901-92575126-1504452655060926-950761511754555157561951975771762004657660062976-10007820122547601-625631001102

44、579226-25048626650641026-105080251275496516756510511075812763005067670066107611008230132551701725671101112583326-35052726750681126115084351375537517756911511175853764005477680070117612008640142555801-825711201122587BeforeYouStart在评估开始之前DefineOrganization确定组织ReviewOrganizationChart审核组织机构图ReviewPositi

45、on'sRfe角色澄清OrganizationAFinanceSmilesR&D-Budgeting"Accounting-Taxation1;"'TreasuryOrganizationsAWithinaCorpOrganizationswithinCorporation确定集团中的组织ProductionFinanceOrganiiationBHProdiictAHProducfBManufacturingDesignQualityControlProductionFinanceIProductA一ManufacturingPiniluctBDe

46、signQualityControlOrqani工MionCAnOrganizationMustInclude一个组织必须包括Onelinefunctionatleast至少包括一个业务部门Production生产Marketingandsales市场销售Research/productdevelopment研发Andtwosupportingfunctions包括两个支持部门Finance财务Personnel人事美世国际职位评估系统（IPE）因素分析因素一影响影响因素考虑的是，职位在其职责范围内、操作中所具有的影响性质和范围。并以贡献作为修正。该因素主要考虑以下三个维度：-组织规模职位在组

47、织内部的影响职位的贡献大小贡言:度影响孱涔组织部校/维度一：组织规模组织规模的定义：组织是指岗位所处的组织规模。此规模数在准备阶段已经确定。组织内所有的岗位均按照确定的相同大小的组织规模进行评估组织类型为了确定组织规模的级别，需要：000000000000 .确定本身属于哪一类型的组织111111111111 .用组织类型旁的数字乘以组织的销售额、资产或成本/预算222222222222 .用经济表所列每个程度的范围，根据组织已调整的销售额或资产，选择级别333333333333 .人员表。根据员工总数目选择程度水平；将基于经济表和人员表的级别相加除二来上下调整组织规模（组织规模表另外提供）。

48、如需调整，应向经济表中取得的比重倾斜。注意：如组织运作少于三年，请用第三年预算的营业额。SizeIsBasedon规模是基于.OranizationRevenues营业额NumberofEmployees员工数目TypeofOrganization组织类型组织类型倍数基于销售额或费用收入制造和销售20商业服务20投资银行20组装和销售8保险8销售5零售5贸易4DegreeLevelisDeterminedBy.刻度级别的确定.DegreeTat)ieHitihLowAdjustedRevenuesbasedonTvpeofOrganization根据不同的组织类1.4831483NmnbeEm

49、ploy员工数5.192L40015.9014fi697了3045158127.8274L697730451：，、,246S2B40tXJ7.000报OOP100J既tn7SizeofOrganizationDegreeLevel组织规模的刻度级别Example:TradingHouse(200employees)例：贸易公司(200员工)DegreeLevel表A刻度：4DegreeLevel表B刻度：5CalculatedAverage平均值：4.5DegreeLevelforSizeofOrganization组织规模的刻度级别：4维度二：影响层次维度各层级定义解释1.交付性根据明确的操

50、作标准或说明交付工作成果岗位要求根据既定的规则、标准、流程等进行工作，交付产品或服务。多数非专业岗位属于交付性。2.操作性独立工作以达到操作性目标或服务标准在既定的目标下工作并独立交付工作成果。多数专业岗位属于操作性。大多数基层管理岗位因主要负责战术的执行，也属于操作性岗位。3.战术性基于组织整体经营策略，制定和实施某业务/职能的战术规划，或者确定组织的新产品、流程的规划岗位要求通过确立组织的各种标准，并开发和实现新产品、流程，制定中期运作计划（通常是12-18个月）来支持组织整体战略的实现。某些战术性岗位参与对经营策略的建议。4.战略性根据组织的远景，建立和实施着眼于岗位要求直接建立和实施影

51、响组织长期发展的（通常达到3-5年）公司级的主要的长期经营策略。长远(典型的为3-5年)的公司级的中长期战略5.远见性带领一个组织发展和实现其使命、远景和价值观岗位要求领导整个组织制定和实现组织的使命、远景和目标。DetermineNatureofImpact确定影响本质AreaofImpact影响区域How女NATUREOFIMPACT影响层次Delivery交付性JobArea职位区域Operational操作性JobArea(s)相关职位区域Tactical战术性BusinessUn出Function业务单平/部门Strategic战略性Visionary远见性Organization组织Corporation集团Deliveraccordirstandardsand根据特定的IfWorkachievestargetorservio为了达到操作目广Specifynewproductsprbasedonorganizationstrmid-termoperal根据组织策班确和*耨定：'JiEstablishandimplementswrthalongePtermfocusfiveyearsibasedonthei根据汛织的远见.望也和胃（通常为3到5年）LeadanorgantAtiimplementanda