绩效管理的艺术

1、绩效管理的艺术绩效治理不是一门科学，但企业能够尽量使其科学化、系统化、客观化，尽管这中间会 有相 当的人为 因素，但这些主观因素差不多上能够降到最小。人力资源的工作确实是创 建一个绩 效评估流程，让治 理层能及时给予连续的反应，并培训经理人员如何样给予反 馈。一直以来，人力资源治理最重要的职能是巡逻式治理。例如，每年都要为了从各级 治理 人员那儿 获得职员的绩效评估结果而奔忙。获得这些填写完满的绩效考核表格成了 HR 最为重 要的工作，导致在 绩效评佔的质量与贯彻方面投入的时刻与精力都专门有限。这一现象对经理人员的进展、职员的工作效率与士气、公司以后的成功都有专门不 利的 阻碍。不 管是人力资

2、源治理人员依旧其他部门的雇员，都不情愿做绩效考核。但问 题是，绩 效治理对组织的业 绩有着最重大的阻碍，假设无视了绩效治理，企业难逃失败 的命运。能够 想象，当那些表现优秀的职 员，他们努力工作，得到的回报与表现一样的 职员却没有什么差 别时，矛盾与不满就产生了。绩效治理不是一门科学，但企业完全能够实现科学化、系统化和客观化治理，尽管 这中 间会有相 当的人为因素，但这些主观因素差不多上能够降到最小。人力资源的工作 确实是创 建一个绩效评估流 程，并培训经理人员如何样给予反应，让治理层能及时给予 职员连续的反了解绩效考核的根底绩效评估是改善职员绩效最强有力的工具，也是最容易被误用的工具。这缘于

3、绩效考核的根底一直被误解。翰威特治理咨询公司最近的一项调查显示，将近三分之二的企业将绩效评估结果作为是否加薪的依据，过半数企业使用考核结果运算福利。由此可见，有效的绩效治理不 仅专门重 要，而且 差不多成为企业年度的一项重要工作。但调查同时显示，专门少企业 关心如何样进 行优质的绩效评估， 近一半的企业只关心评估表格是否按照规定提交，将 近三分之一的企业 并没有就整个系统进行评估。People IQ 的调查那么显示， 只有 30% 的职员和经理人员认为他们的绩效评估系统是有效的。 同意调查的人表示，他们的绩效评估系统并没有将高绩效与低绩效的职员有效地 区分开来， 整个系统执 行起来专门烦琐，而

4、且缺乏有意义的回馈。而职员无法获得建设 性回馈是专门危 险的，缺乏有效反应， 职员不明白他们正在做的什么是对的，什么是错 的，更不明白是连续 如此做依旧改变行为方式。要因 素，是职盖洛普公司的职员参与调查显示，阻碍职员参与包括职员的工作效率的一个重员是否明白公司期望从他们的工作中获得什么。 而绩效评估那么是传达这些 期望值的一条重要沟通途径 同样，这也可能阻碍职员的保存。一样情形下，人们离职 的一个重要因素是没能实现他们预期工作的工作 U 标，没有获得应有的支持、 指导和学习，因而选择离开重视考核方法的使用从绩效考核执行开始，企业就要鼓舞绩效评估的公平与完全性，形式能够是单一的 , 但评分的标

5、 准与方法应以能力为尺度，同时衡量出每个职务和所有职员所要求的能力标 准，但对每个评估写书面 评判时也要考虑个人的因素。伊丽莎口。柯克斯 2002 年参加雷克弗特公司时，她的一个要紧工作是为芝加哥的一 个非赢利性 组织重整绩效评估系统。“当时，考核方式形式化，评分也带有明显的随意 性。柯克斯回忆说，她 重新设计了考核系统，确保在同等的标准下进行有效的评估， 同时推动治理 人员与雇员之间的交流。 这些措施取得了显著成效。柯克斯的同事杰弗瑞对她的做法表示认同，认为想不采取任何措施就实现考核形式 的改善是不现 实的，“假设那个考核仅仅只是形式上的，那就没有存在的必要了。杰 弗瑞说， " 我

6、们真正需要的是 经理人员与雇员之间的直截了当交流。假设这些沟通不存 在，考核是不可 能带来差异的。因此，在实施考核时，必须确保治理人员与雇员之间的沟通对话能够定期进行， HR 需要制定出 带有标准性截止时刻的贯穿全年的、正式的对话打算和相应的文字资料。相互制约的三种方法考核中的相互制约必须始终贯彻整个评估过程。高管层、人力资源部和雇员本身都 对考核结果负 有治理责任。而在这三者中，高管层对绩效评估是否始终如一和及时执行 有着最重要的阻碍。顶级软件公司人力资源副总裁罗斯。 怀斯认为：“ HR 无需过于在意一些没有意义的 细节，所 有的结果将在上一级治理层进行整理并得出结论。如此，假设某一环节不能

7、按 时完成，下 一环节的经理人员就将无法完成工作。副总裁不得不去回忆组织的信息，有 些人的信息漏失 了，必须重新整理。这往往是 HR 治理人员在执行考核时的一个逆境。相互制约的第一个方法是逐步融合或重新校检，即让企业各个部门的经理人员能够 看到 下属的一些相矛盾的评判。也确实是让治理人员比照各方的评估结果，以确保一致 性。然后 每个部门经理与其他经理人员一起开会面谈，判定对每一个职员的评估结果。最后将这些评估结果与每一个部门经理进行沟通，直至最后得到结论。例如，假设下属是六个科研人员，在保持公平与一致性的前提下，先对他们进行一 对一 评估。然后在与其他经理人员的会议中将这些评估结果一一排列出来

8、进行讨论，这 种方法能够有效缩小组织内各个部门经理人员之间的分歧这种方法鼓舞治理人员就雇员的表现给出的评判等级进行比照。当将同事之间的评 估结 果汇总进行比照时，经理人员关于职员评审结果的差异就专门容易觉察。此外，这 一方法还 有一个附加好处，即职员能力的内部沟通会变得极为明确，能够为晋升时确定 候选人提供更 为有效的机制。瑞士生物技术巨头雪兰诺拥有 4700 名职员，雪兰诺的职员绩效评估系统要紧分为三 块： 年初制 定目标、年中和年终评估。这三局部都由高管层、 HR 及职员三方同步和谐进 行，以确 保其贯彻。人 力资源部的工作口标之一确实是将经理人员的评判差异降至最小 程度，以确保 在整个流

9、程中对每个职 员的评估差不多上公平公平的。雪兰诺公司采纳联机式的绩效治理系统，给高管层提供了相同的信息。所有的治理 人员 都能在线 觉察任何一个失职的雇员，能清晰地看到组织内所有职员的绩效分布情形。 部门经 理也能看到每一个 治理人员是如何样评估自己的下属雇员的。此外，高管层在部 门业绩与部 门职员的整体平均绩效中建 立了关联。第二种方法是，高管层和 HR 起对绩效评估结果进行随机抽样检查。例如，从每个 工 作组中选 取两名雇员，查看其三年的绩效评估。然后对治理人员做出的评估结果给出 评判并 送交治理人员。那 个地点的重点放在反应信息的数量、建设性评判的数量及设定 U 标的质量 上，投入了相当

10、的时刻充分 讨论书面评判的重要性。每次的年度评估都由人 力资源部职员执 行，整个评估的统计结果汇总成表格 汇报给高层或治理委员会。第三种方法是雇员对治理人员的指导能力提供反应。调查觉察，年纪较大的治理人 员与 Y 时代的 雇员在交流上存在专门大困难。而假设完成绩效评估项 U 后，不赶忙做进 一步的向 上评估，就无法达 到治理人员顺利传递期望的成效。重视对治理人员的培训治理人员是绩效考核做到公平公平的关键。不幸的是，多数治理人员的晋升更多的 是基 于对其个 人业绩表现杰出的奖励，并没有考虑其合理指导和培养下属的能力问题。 为了让治 理人员更好地明白 得如何样和下属沟通自己的期望值、 如何样对所有

11、的下属运 用同一的标准， HR 应给他们提供充分的 培训。这种培训应该是强制性的，并包括以下儿 个局部：术语：绩效 治理包含了大量的专业术语，而 这些术语能否被准确定义，决定了 产生歧义及信息误传的儿 率。例如，假设让经理人员就雇员的适应 能力给予绩效评定， HR 就应先明确适应能力的定义。 也确实是说，绩效评佔要求经理人员评佔职员的 “适应 能力，表格就应该界定适应能力所 代表的意涵。如适应能力表示“支持变革，而不 是“抵 制变革，甚至对变革感到惧怕。雇员绩效等级举例：大多数的绩效评估包括5 个等级。每一个等级代表不同的意义 , 如 1表示没有到达预期的目标； 2 代表有待改善； 3 是一样

12、； 4 是高于平均水平， 5 那么是 优秀。接下来，举个例子来说明不同等级的职员绩效所代表的业绩表现。例如，雇员与同 事适 时沟通的 标准， 1 表示没有回 或是 e-n2l : 2 表现回 或信的时刻不及时，经常 是晚了一周； 而三天内给予回复 那么是 3, 天内那么能得到 4,而 5 那么是儿个小时内给以予 回复。不管公司期待的绩效期望是如何样的，一定要弄清晰各个等级的具体标准是什么样 的。制定 LI 标: 经理人员应该依照企业的战略进展制定清晰的、可测量的LI 标。这听起 来专门简单， 但做起来却专门困难。 U 标与组织的可测量的关键产出紧密挂钩， 如客户 中意度。同样重要的是，这些 L

13、I 标要以适当的方式与雇员一起分享。确保公平的唯独方式是 在评 估初期 就与职员一起讨论决定衡量标准。按照这些既定的衡量标准进行评估 , 最后 惩办的时候 也是按照这些标准，就能够说明绩效治理的公平性。如何样反应：用适当的方式提供及时反应，雇员就能够在实践中熟练应用和改善。波特兰的一家经营高效的保险公司， 绩效评估培训是治理培训课程的一个局部。 “指 导、 教练、 咨询、鼓舞是经理人员职责所在。该公司人力资源副总裁安。豪尔说，“这 四者紧 密相关，使绩效 评估系统得以有效进行。假设企业能有效地处理这些问题，看似 可怕的年度 评估就会变得专门轻松。没有 每天做记档案记录：保持准确详尽的记录对提供

14、具体而有建设性的反应是专门重要的。假设录，一年下来，没有人能准确地对全年的工作做出总结经理人员需要记录些什么呢？简而言之，确实是要记录那些能关心和支撑评估结果 的内 容。只有 采取保持记录的方法，治理人员才能记住这么多东西。治理人员对绩效的 明白得分 为：日常的工作职 责、治理工程、主动性和行为。人力资源专家设计了专门多表格用于经理人员记录雇员的工作表现。一些公司也会 邀请 外部专家 协助建立能力与工作绩效评估表格。但大多数仍旧使用内部职员做培训。 因为绩效 治理是所有公司的 一个重要根底，而内部人力资源专家更对企业的业务与文化 明口得得更为 透彻。而且，这种类型的培 训需要定期进行，如此，由内部 HR 专家举行的 培训就更为经济 与合理。被无视的职员培训尽管多数公司都会培训治理人员如何样做绩效评估，但却鲜有企业对职员如何样参 与考 核进行培 训。实际上，对职员的培训也应该是强制性的，培训内容应包括相关术语、 绩效等 级的意义、如何样 同意反应、能从治理人员提供的反应中获得什么，以及没有获 得需要的反 馈时该如何办。此外，职员应充分认识到在绩效评估中，自己并不是被动的倾听者。一样情形下， 职员 认为在绩 效评估面谈中，他们所要做确实实是坐在那听就得了