浅议企业质量价值链模式的构建

1、浅议企业质量价值链模式的构建孙健梅 何利萍中国检验认证集团贵州公司 贵州 贵阳 550004摘要：本文针对当前粗放式经营管理企业发展过程中存在的问题，提出了这些企业实施质量管理变革的质量管理模式企业质量价值链模式，并对质量价值链产生的背景及含义进行了相应阐述，提出构建企业质量价值链模式的具体方法。关键词：粗放式经营管理 质量价值链 方法A Little Discussion on the Establishment of Mode of Quality Value Chain for EnterprisesSUN Jian-mei HE Li-ping(Guizhou branch of CC

2、IC,Guiyang Guiyang 550004,China)Abstract: There are some problems in the development of enterprises with extensive operation and management. Based on these problems, this article comes up with a quality management mode for conducting quality management reform within these enterprises, and also expla

3、ins in details to some extent on the background and implication the quality value chain comes into being; Besides, this article also puts forward concrete methods on how to establish the mode of quality value chain for enterprises.Key Words: Extensive Operation and Management Quality Value Chain Met

4、hods在知识经济全球化不断深入的今天，随着企业产品结构的调整、生产规模的扩大，加之竞争环境及竞争方式的改变，企业延续下来的粗放式经营管理模式退出历史舞台已是必然趋势。而企业在粗放式经营管理模式中养成的一些不良倾向，如：员工在质量理解上的差异、质量职能设计方面存在的问题、职能交叉问题、资源匮乏问题、人力资源管理方面存在的问题等一系列突出矛盾的显现给质量管理工作提出了严峻的挑战，这必然加剧企业实施质量管理变革的进程，不得不对扩大生产规模和竞争环境及竞争方式改变后的质量管理模式重新进行全面的思考和研究。笔者结合多年的质量管理实践和当今质量管理的发展趋势，就企业如何构建质量价值链模式进行简单的分析和

5、探讨，以供参考。一、 影响粗放式经营管理企业持续发展的障碍1、企业质量职能设计中存在的问题（1）授权不足质量管理者代表、质量管理部门和质量工作者等履行质量职能的人员或部门没有得到充分授权，其权威性尚未得到全面建立。如：当质量和生产发生矛盾或出现质量/质量管理问题时，还必须请示相应的副总经理、总经理或进行较长时间的研究讨论，不能及时有效地开展工作，使质量/质量管理问题不能快速得到有效遏制；质量部门下发的质量计划得不到有效执行，执行力不足的现象比较普遍；内审员审核得不到充分授权，工作总是畏首畏脚，要么查不出问题，要么就是查出问题来，也能通过“沟通”将问题点进行相应的变通处理，存在大事化小，小事化了

6、。或被审核部门从本单位的角度出发，各自为阵，不敢直面问题，过分强调客观，忽视主观。这样长此以往，质量工作者将会丢掉原则，而讲原则的人员就会受到排挤、孤立，难以形成有效执行的质量文化。（2）职能交叉、要求不一，致使被管理单位无所适从职能部门之间的职责相互交错，涉及质量管理的检查活动频繁，且检查人员由于受自身知识结构、学识水平、经验及技能等自身能力的限制，不同的检查人员对同一事项提出不同的要求，更有甚者，仅注重形式上的一致性，不顾及有效性和效率，将质量导向引入误途。这不仅使被检查单位无所适从，而且使被检查单位的人员对质量管理活动产生错误的理解，阻碍了质量管理水平的进一步提升和质量活动的有效开展。（

7、3）用人不力、难负其责质量职能的设计需要根据因事设岗、因岗择人的原则，对每个质量职位/岗位选拔合适的有能力胜任的人员。质量管理工作是一项涉及知识面较宽、实践性很强的专业性业务工作，其职能是对质量工作的一种责任，这种责任就要求我们在选拔任用质量职位/岗位人员时不能存在随意性，必须通过一定的选拔机制来任用。但在一些单位，有的质量职位/岗位上的人员根本不具备相应的职业道德、学识水平、专业技能、实践经历和识别能力，难以承担起对本单位的质量管理及其发展进行有效策划并引领其正确发展的重任。（二）质量管理的有效执行力不足1、 涉及系统改进的问题得不到有效落实战略成功的关键在于执行，执行的关键在于有效执行程度

8、。然而，有效执行力却是粗放式经营管理企业的致命弱点。在这些企业中，当出现涉及系统改进的问题时，总是各自为政，想方设法打好自己的小九九，关注的仅是责任是否有背家，而不关注这些问题该怎样做才能得到彻底解决，致使系统改进问题长期得不到有效解决而成为困饶企业持续发展的绊脚石。2、重结果，轻过程的现象抑制了企业的健康成长对处于粗放式经营管理的企业来说，由于某些利益的驱动，当涉及关键改进项目时，他们不是采取科学、理性的态度去正视所取得的改进效果，而是采取不尊重客观事实，剔除对自己不利数据的方法来过分粉饰改进效果，掩盖了事实真相。这样，不仅延误了质量问题的解决时机，更重要的是会导致决策偏移，影响企业发展大局

9、。二、 质量价值链的含义（一）“质量价值链”产生的背景“质量价值链”是全面质量管理的创始人美国通用汽车公司首席执行官菲根堡姆博士的研究成果，是对全面质量管理主要特征的进一步深化。它包含了以下十个准则：质量是一种管理的方法； 质量是由顾客来评述的；质量要取得成功，团队要有狂热的进取精神；质量要体现道德规范；质量必须把供应商和顾客联系在一起；质量必须和成本结合；质量要成为公司整个过程管理目标； 质量应追求投入少、效率高； 质量与革新是相互依靠的；质量要求不断改进。（二）“质量价值链”的含义鉴于全面质量管理的解析，可将“质量价值链”理解为：一个组织以顾客认同的质量为中心，以质量价值观为准则，以提高经

10、营绩效为目的，兼顾质量与成本，用系统的观点创建可操作、能证实、卓有成效的一体化文件管理体系，运用全面质量管理的理论和方法，经过严谨的PDCA循环，实现过程增值，目的在于通过让相关方满意并受益而达到组织长期成功的管理途径。三、 构建质量价值链模式的方法（一）要用“大质量”的观点来重新审视“全面质量管理”并达成新的共识质量管理，在人们心目中无疑会理解为“对质量的管理”，并且我们的大多数员工至今仍将质量管理停留在“对产品质量的管理”的思维定式中。尽管TQM提倡“广义质量”概念，倡导“三全”思想（全员、全过程、全公司），然而20多年来，国内真正能坚持贯彻实施并取得成效的企业为数并不多，相当部分企业推行

11、的TQM还是将重心放在“对产品质量的管理”上，没有充分认识到科学严谨的PDCA循环是提高有效执行力的关键，致使企业步入“形似”与“神似”上本末倒置的尴尬境地；很大程度上认为质量问题仅是质量管理部门的事情，尚未认识到质量应是一种理念，是一种方法，更是一种追求和境界，质量管理水平提升的关键在于管理质量的提高。实践经验告诉我们，仅把质量管理理解为对“产品质量的管理”的想法及其运作方式对抑制产品质量波动，尤其是提高质量总体水平、增强持续的市场竞争能力的效果不会明显。因此，在知识经济全球化的今天，时代的发展需要我们用“大质量”的观点来重新审视“全面质量管理”并达成共识，实现由重物的质量向重人的质量乃至重

12、价值过程的质量的转变，形成“全面质量管理”的新概念。进一步意识到“全面质量管理”新概念集中地反映了现代经济生活中人们所追求的价值观。即：顾客对企业提供的产品是否满意体现了顾客的价值观；企业是否能稳定地提供顾客满意的产品则体现了企业的价值观，二者尽可能完美地统一起来便形成了费根堡姆提出的“质量价值链”。这种“质量价值链”将受益的相关方（即顾客、股东、员工、供方和社会）的利益紧密地连接在一起，这也是“全面质量管理”新概念的实质与核心所在。当前，我们企业面对的是竞争对手和合作伙伴，每个对手和伙伴都在追求质量，而且必须是他们认同的质量，在这变幻莫测的竞争中谁是赢家？惟有用心实践“全面质量管理”的领先者

13、才会成为真正的赢家。因此，尽快掌握并确立“全面质量管理”新概念，铸造起坚固的“质量价值链”，是企业首先需要系统策划并运作的关键一步。（二） 要按照“经济绩效”原则设计质量职能1、对企业质量职能设计的几点建议（1）最高管理者的职能设计最高管理者的质量职能设计是企业质量职能设计的最重要也是最关键的内容。因此，在进行最高管理者的职能设计时要考虑以下三点要求：考虑质量管理原则的各项要求依据质量管理原则的各项要求进行职能设计时往往是建立质量管理体系的薄弱环节。有不少从事质量管理工作的人员，并没有充分认识到“八项质量管理原则”的重要性，只是把它作为一种理念来处理，使其成为空中楼阁。八项质量管理原则是质量管

14、理实践经验和理论研究的总结，是组织管理的普遍原则，是建立质量管理体系的基础。八项质量管理原则是为最高管理者制定的，“最高管理者可以运用这些原则，领导组织进行业绩改进”。因此在设计最高管理者的职能时，应该考虑质量管理原则的要求。明确企业的质量发展方向最高管理者应审慎地分析和确定企业的质量发展方向。包括：制定质量方针，决定所采用的质量管理标准及其质量管理模式，制定、发布和评审质量体系文件（至少包括质量手册）、进行管理评审等。配备适宜的资源最高管理者应确保企业可以获得建立和运行质量管理体系所必须的资源，包括：指定管理者代表，提供适宜的人力资源、设施、设备以及作业环境所需资源等。（2）质量部门的职能设

15、计各级质量部门应承担起对企业的质量管理进行质量策划的职能，成为最高管理层在质量方面的得力参谋;客观分析质量管理现状，明确改进的方式方法,确保企业的质量管理工作沿着质量方针的正确方向前行,不断实现既定的质量目标，获得突破性发展；培育全员持续的学习能力，根据公司发展要求策划质量教育培训方案，实施质量教育培训,引领企业质量管理的发展方向;及时纠正不良的质量倾向，坚决做有效执行的表率。（3）质量职位的职能设计质量管理讲的是管理。而管理职责就是质量职责,质量职责包括管理工作职责和执行工作职责两部分。管理与执行的关系是管理与被管理的关系，且执行服从于管理。一般说来，管理者在现场执行中发现的问题都可以从管理

16、上找到原因。由于质量管理是通过组织内部对各种过程进行管理来实现的，因此应重视管理工作的质量。为此，质量职位的职能设计及其人选的确定就显得尤为重要,必须按照明确的岗位能力要求来选拔任用,使其能够有效履行质量职位艰巨而繁重的质量职能。（三） 实施流程再造，整合管理职能及管理体系，实现过程增值随着工艺结构及生产经营规模的发展，传统、粗放、随意等不成熟的管理模式和繁琐的机构设置已经无法适应技术发展、规模扩大以及市场竞争的需要。因此，要遵循过程增值的原则，整合管理职能，简化机构设置，实施流程再造，尤其是内部生产工序之间要按照市场的原则来运作，质量是否合格由下工序来认可，同时，着眼于按照相关标准建立高效的

17、营运体系，着力打造“一体化”的文件化管理体系，强化对管理体系充分性、适宜性和有效性的管理。彻底解决管理标准与规字文件并行的现象，消除多头管理，重复检查的局面，从而提高工作效率，实现过程增值。（四）建立完善的人力资源开发系统和人才竞争机制二十一世纪的竞争是质量的竞争，而质量竞争的关键是人才。因此，企业要在竞争中求得生存和发展，必须建立起完善的人力资源开发系统和人才竞争机制，使人才通过竞争的方式脱颖而出。1、对管理层设置科学合理的绩效目标，规范并约束其行为，真正形成干部能上能下的用人机制纵观中国式的企业管理，由于大多数企业均未对管理层设置科学合理的绩效目标，导致管理层身居管理岗位/职位而很少思考如

18、何提高工作绩效，而是用大量的时间去钻营人际关系、洞察人心和玩弄权谋之术。实践证明，仅凭钻营人际关系、洞察人心和玩弄权谋之术，并不会给企业带来经济效益和效率的提高。相反地，个人的所谓世事通达和平衡能力，带来的成果往往是个人地位的巩固和维护，久而久之，必将形成一种畸形的文化氛围，使员工丧失势气和战斗力，更使企业患上慢性疾病而失去竞争力。因此，要通过对管理层设置科学合理的绩效目标，迫使他们认真思考企业可持续发展的策略与方法，并采用科学的测评体系评价其绩效目标的达成情况，严格淘汰绩效目标不理想的管理干部，真正形成干部能上能下的用人机制，确保企业基业长青。2、构建多种职业发展通道并建立与其相适应的薪酬体

19、系用心实施“以人为本”的核心价值观，将不断提高员工满意度作为企业发展的基本目标。在职业发展通道的设计上，除考虑传统的行政管理通道外，还要构建专业技术职位通道、作业人员职位通道等多种通道，并建立与多种职业发展通道相适应的薪酬激励体系，形成阶梯式的职业发展薪酬体系，增强企业对员工的凝聚力和归属感，让有才华的员工能看到自己成长和发展的希望而努力的工作和学习，使其潜能更好地服务于企业。3、建立科学的人力资源开发系统要结合企业的生产经营发展规划，实施人才战略，制定人力资源开发计划，并通过人力资源开发系统的有效运作储备结构合理、能力适宜的人才数量；要通过岗位分析，明确岗位能力要求，将合适的人才用到合适的岗

20、位上，同时，要通过绩效测评实行科学有效的激励与约束机制，将绩效与薪酬挂钩，体现差异化管理，实现付出与回报的相对对等，使员工在不断激励的环境中得到锻炼和成长，使其在完善自我、提高自我的同时为企业做出更大的贡献。4、建立科学有效的人才竞争机制建立科学的测评体系，诚心实践“能者上、平者让、庸者下”的用人机制，通过实施公开、公平、公正的“竞聘上岗”和“赛马机制”，使德才兼备的复合型人才充实到公司的各层次领导岗位和管理岗位，促进员工的职业发展与企业发展的完美融合，从而不断实现企业的既定目标，增强企业竞争力。（五）建立卓越模式，引导企业实施TQM战略所谓卓越模式，是基于以质量为中心的经营理念，有效地运营组织的所有各部门，及时地以合适的价格提供顾客满意的产品和服务，通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到组织的长期成功的一种管理模式。我国2005年元月25日发布实施的卓越绩效评价准则是评价一个组织是否卓越，其卓越的程度又如何的一项评价管理成熟度的国家标准，该标准由领导、战略、顾客和市场、人力资源和其他资源、过程管理、测量分析和改进、经营结果等七大部分组成，旨在通过卓越的过程