合同管理要点

1、合同管理要点第一章 合同管理概述合同管理是工程项目管理的一个组成部分。 合同管理与计划管 理、成本管理、 技术管理、组织与信息管理共同构成工程项目管理系 统。建筑工程施工合同，是业主（发包人）和承包商（承包人）为 完成建筑安装工程、明确双方的权利和义务关系而签订的法律文件。 遵照施工合同， 承包商应完成业主交给的建筑安装工程建设任务。 业 主应按合同规定提供必要的施工条件、 支付工程价款。 承包商在工程 承揽过程中必须认真研究招标文件的规定和要求， 特别是吃透招标文 件中的合同条件，按照 ISO9000 族标准，进行周密的合同评审，在 此基础上制定投标方案。 对施工合同的实施过程进行有效的管理

2、， 加 强和提高施工合同管理，是社会主义市场经济发展的必然要求。有效的合同管理是促进参与工程建设各方全面履行合同约定的 义务，确保建设目标（质量、投资、工期）实现的重要手段。合同管 理贯穿于工程实施全过程的各个方面， 其目的就是保证建筑企业全面 地完成合同规定的责任和义务， 它是工程项目管理的核心和灵魂。 因 此，必须十分重视合同和合同管理， 加强合同管理工作对于建筑企业 以及业主都具有重要的意义。第二章 建筑企业施工合同的管理要求 建筑工程施工合同是发包人和承包人为完成双方商定的建筑 工程，明确相互权利关系的协议。 施工合同的标的物是各类建筑产品， 它具有与工业、 农业产品一般的商品属性，

3、但它也有其他产品不可替 代的属性，形成建筑产品的特殊性。施工合同的特点决定了施工合同无论是在文本结构， 还是在内 容方面都有别于其他合同， 同时也决定了施工合同管理有别于其他合 同管理的特点，主要体现在以下方面：2.1 施工合同是全过程的管理 建筑产品的一次性投资数额大，施工合同履行周期长、内容多、 涉及面广等特点， 也决定了合同管理工作， 必须贯穿于施工全过程的 特点，包括签约前的调查，签约中合同条款的评审和签约的管理。2.1.1 签约前的调查(1) .调查发包人的主体资格是否合法，发包人的资信等级和履约 能力，这些调查可以有效防范合同欺诈，规避企业风险。(2) .对发包工程的地点、作用、规

4、模、消耗材料价格、道路交通 状况和社会环境状况进行调查， 如果是生产产品的工程， 还要对生产 工艺、主要设备及安装等进行调查。2.1.2 签约中合同条款的评审(1) .评审合同文件本身和全部条款是否合法 ,其主要依据是建筑 法、合同法、招标投标法及政府法规和行业规定。(2) .从技术角度、经济角度和索赔角度评审合同的完备性和可行 性，有无疏漏和含混不清的地方对每一条款都要谨慎评审， 对合同文 字详细斟酌，不得产生歧义。2.1.3 履约过程的管理(1) .对合同文件的管理。收到合同文件后，对文件的名称、内容、 编号、收件时间、逐一进行登记，并妥善保存。如需借阅，也要进行登记，并及时催收，以防丢失

5、。(2) 合同交底，公司总部应把签约的全过程及所有文件向项目部 或分公司详尽交待，以利分公司或项目部做好开工准备。(3) 分解合同。因为合同需要全体员工共同遵守、执行，所以必 须把合同层层分解，落实到部门、班组、责任人，使他们明白自己在 履行合同过程中的责、权、利。(4) 加强动态管理：由于建设工程施工合同实施阶段时间长，变 动因素多，如：人员变动：不管是业主方，还是承包方，都可能有 人员变动。 价格变动： 包括能源，原材料价格调整， 运输价格调整， 人员工资政策性提高， 法律、行政法规和国家有关政策变化影响合同 价格等。业主设计文件的变更。基础工程、隐蔽工程等现场签证 材料。不可抗拒的因素：

6、如战争、动乱、恶劣的气象条件等。其 他变动。所有这些变动都将对工程的工期、成本产生直接影响，合同 管理者的责任就是把这些变动的资料或依据尽可能多的收集起来， 分 门别类保管好，积极索赔，按合同约定调整造价。(5) 培育员工履行合同的意识，按合同规定完成每一项任务，同 时鼓励员工要敢于制止揭露违背合同的事件， 发现承、发包双方违背 合同的事件应立即反映。2.2 施工合同需要全体人员参与管理(1) 合同管理员直接管理合同，参与合同的起草、洽谈、评审、 索赔等工作， 及时向合同决策人汇报影响合同的事件， 使合同顺利履 行。(2) 公司总部各相关部门负责人应分别就各自负责的事项提出该 项合同是否具有风

7、险，是否有实施的可能性，安排、督促实施合同的 进度、质量及其他施工事项。(3) 合同决策人在综合分析各部门意见的基础上，决定是否签订 该合同，并部署检查合同实施过程中的各项情况。(4) 所有参与合同的施工人员都是合同的具体实施者，包括现场 的项目经理、管理人员、各作业班组。工程的质量、进度、现场配合 等情况直接关系到合同能否顺利履行； 在合同履约方面， 他们承担着 比合同管理员、公司高层等更加重要的履约责任。2.3 施工合同需要专业性的管理人员 合同管理是一项专业性较强的工作， 需要管理人员有较高的理论 素质和业务能力，其能力主要体现在以下几方面：(1)理解和熟悉国家有关法律， 如前述 合同法

8、、建筑法、招 标投标法，并要熟悉当地地方法规和相关行业规定。(2)熟悉和理解合同文件的内容和条款，对于重要的条款还要烂 熟于胸。(3) 要单独参与或陪同参与合同文件的调查、评审和签约工作。(4) 参与或陪同执行索赔和反索赔工作。(5) 为了搞好合同管理工作 ,要经常与政府有关部门、法律界人士 和业主等联系。从以上几方面大致可以看出，没有较高的理论素质和业务能力， 是不能搞好合同管理的。 当然，这里的合同管理人员不单是专业管理 员，还包括建筑企业高层管理人员。2.4 施工合同管理是一项细致的工作(1)施工合同金额大，建设周期长，发生变动的可能性大，为避 免办理结算时的扯皮现象， 现场管理人员应认

9、真做好施工日志， 详细 记录施工过程中发生的事件。 如工程施工中的设计变更， 就必须办理 相关的手续，出具书面材料，说明改变的理由，对工程进度、质量、 成本有无影响等，如有，有多大，都要载明，并由业主或监理工程师 签证认可。(2)工程施工中，时常会出现材料代用或替换，或供货不及时影 响工期，或供货地点改变运输距离延长， 或价格上调增加工程造价等 情况。合同管理人员都应把这些事文详尽记录在案， 把以上情况发生 的理由、时间、地点、经办人员、数量多少等具体情况记录清楚，由 业主或监理工程师出具相关手续。(3) 工程施工中，常见的是业主迟付工程款，影响工程正常进行； 或停止停电频繁影响工期，偶尔还有

10、人力不可抗拒的因素，如大雨、 洪水、障碍物等会对工程产生负面影响。上述这些情况， 都要形成相应的书面材料， 并把对施工各方面的 影响通过科学计算，确定准确的数据，请现场代表或监理工程师签证。 没有这些书面材料，有些事件业主方是不会认可的。2.5 施工合同管理是时效性很强的工作 所有的施工合同都有时间限制， 有的还很严格， 合同管理人员在 反映、记录、解决这些问题时，要有很强的时间观念，不能拖延。例 如索赔事件要在 28 日内向发包方书面提出，超过规定时限，可能就 会“过期作废”；又如，在施工中发现了古墓、古建筑等文物，应立 即保护好现场并在 48 小时内以书面形式通知发包方，否则，文物遭 到损

11、坏要负法律责任，施工时间和费用的损失也可能得不到补偿。要按照合同约定的付款期限， 及时催促工程款到位， 催促原材料 到位，催促解决一切影响施工的问题。总之，建设工程施工合同管理是围绕建设工程施工合同展开的全 过程、全方位的管理，是一项非常细致和时效性很强的工作，需要全 体人员的积极参与，只有这样，才能做到承、发包双赢，使企业在激 烈的市场竞争中站稳脚跟，立于不败之地。第三章 招投标的合同管理工作本章结合虎丘 C 地块定销房建设项目工程管理的实际， 拟通过 剖析建筑工程招投标过程的合同前期管理工作中存在的问题， 提出解 决方法，从而使合同管理人员对工程招投标文件及其落实情况有一个 准确、真实、全

12、面的认识。设计文件及图纸是工程招投标的必备条件， 理想化状态是做到面 面俱到、无一纰漏，但在实际操作过程中， 工程招投标不可避免会 出现一些问题： 如工程设计图纸文件出现遗漏和错误； 设计方案受市 场需求变化的冲击而作必要的调整， 导致设计的局部变更； 解决问题 的关键应是如何妥善处理设计变更问题， 因此应对工程招标文件、 合 同条款可能出现的变更，作出一定的前瞻。一旦问题来后，就能应对 从容，明确变更的处理方法，尽快采取补救措施。如因违约造成的后 果，也可使索赔工作趋于简单化和并在较短的时间内得到解决。合同条款问题大致有： 合同违约问题、结算问题、工程风险 问题等。首先关于合同违约问题。 一

13、份条款清晰具有前瞻性的合同可以 减少甚至避免违约。 严重失衡的合同， 从合同签约开始便蕴含着违约 的纠葛。对发包人来讲， 发包的目的在于按质按期的得到工程产品， 即便再有利的合同条款， 一般无法从违约人身上得到完全的补偿。 因 此发包人应有对承包人可能违约的预测， 以免因合同条款一边倒等原 因造成承包人违约， 给发包人造成不可弥补的损失。 解决可能出现的 违约问题的办法是增设合同的应变条款， 既可防患于未来， 又能激励 承包人认真地履行合同。其次关于结算问题。工程前期工作主要是招投标工作和合同签 约谈判工作，这些前期工作做得好，结算就是简单的计算。前期工作 做不好，遗留下的大量工作会降低结算工

14、作的效率， 甚至可能出现一 笔糊涂帐。不论是发包人还是承包人， 均不宜以拖沓的方式对待结算，旷日持久的结算不可取。结算讲究快速、简洁、准确、不留尾巴最后关于工程风险问题。风险预测、风险处理应是合同管理工 作中不可忽视的一个重要部分，由于我国工程风险管理水平的滞后和 人们风险意识的淡薄，风险管理是工程管理极其薄弱的部分，亟待引起高度重视。目前在工程保险还不健全的情况下，应该通过投标保函、预付款保函和履约保函等方式规范承包人的行为，同时可以大大降低发包人的风险。此外，工程合同管理工作应对工程风险进行辩 识、评价，确认风险度，并确定风险对策，从而对工程进行有效风险 管理。第四章建筑工程造价控制合同管

15、理建筑工程造价第一种含义是指完成一个工程项目所需的综合费 用，包括建筑工程费、安装工程费、设备费，以及其他的相关费用， 实质上就是工程项目的建设成本。第二种含义是指发包工程的承包价 格，即工程承包合同上的合同价。通过招投标，由投资方和施工单位 共同认可的因市场而形成的市场价格。工程造价管理是指运用科学技 术原理和经济及法律等管理手段，解决工程建设活动中造价的确定与 控制、技术与经济、经营与管理等实际问题，从而提高投资效益和经 济效益。第一节加强建筑工程合同管理在我国工程建设中，招标、投标是个关键，招标、投标的最终目 的是签定工程承发包合同，招标投标是目前国际通用的比较成熟的科 学合理的工程承发

16、包方式。在工程承发包合同中，合同价是关键，对合同价的执行与监督管 理是承发包价管理的重要环节，工程结算是合同履行中的重要环节， 它直接关系到工程款拨付和承发包双方的经济利益。 由于政府职能的 转变，政府不再直接管理企业后，在工程建设中主要靠工程合同来约 束承、包双方行为，协调双方关系。由于双方都具有独立的生产利益， 为了自身的发展他们必然会追求各自最大的经济利益，这是走向市场经济的必然结果。这种相对立的关系导致双方相互制约和相互监督， 有利于保证工程质量、工期、造价的控制，获得项目投资的最佳效果。然而，随着这种关系的不断强化以及市场竞争的日趋激烈，签定工程合同和加强合同管理就显得越来越重要。政

17、府要发挥宏观调控职 能，对市场进行调控，由市场引导企业，实行“企业自主报价，市场 定价”的原则。建立合同审查、考核制度；严格审查标底，监控评标和定标过程， 防止不合理压价和垫资承包工程； 加强对合同履约的跟踪监督；加强 对合同价、工程支付与结算方式的规范管理；保证合同全面、准确、 严密、有效和严格执行； 强化承发包双方合同意识， 提高合同履约率， 维护承发包双方的合法权益， 搞好仲裁与调解， 减少争议和纠纷造成 的损失，提高投资效益。 由此可见加强建筑工程合同管理是控制工程 造价的重要手段。第二节 合同的执行 合同的管理是一个动态过程，实质是监督合同的执行情况，努 力促使合同卖方按合同要求认真

18、完整地履行合同义务。2.1 不断明确和深化合同范围 不断明确合同范围就是监督分包商履行合同的过程因项目有渐 进明细的特点， 随项目的不断进行， 许多前期没有明确的问题逐渐的 清晰起来。 为了保证项目的顺利进行， 就必须不断向分包商予以明确 和理清。总包商必须时刻解释、理清合同范围，甚至重新定义合同范 围，这是合同管理在执行阶段的重要工作。另外，不断的理清合同范 围，起了监控分包商按合同履行的作用和主动协调分包商的作用。 对 合同范围的管理有下列管理过程来实现： (1)实施计划。以总包商按 合同规定要求分包商执行进度计划； (2)检查绩效。不断检查分包商 是否按计划展开工作； (3)质量控制。监

19、控分包商工程质量和服务是 否满足合同规定； (4)变更控制。因渐进明细的特点，变更在所难免， 按合同规定程序处理变更，既公平合理，又有效率。合同执行的首要 任务，就是监督分包商履行合同义务。2.2 验收交接和缺陷修补 (1)合同内应规定验收和交接程序进行。分包认为完工可验收时， 应通知总包，总包方不得无故拖延，如因总包拖延造成的损失，分包 可以索赔； 总包视情况可对分包工程部分或全部接受； 由于总包向业 主的移交与分包商向总包方移交并非同时， 一般要规定分包商在其分 项工程完工后，仍负有照管责任，直至工程顺利交接。(2)在保修期 内，分包有义务无条件修复缺陷，若分包未能按时保质修复，总包商 可

20、自行修复，费用由分包支付。但分包以外的责任造成缺陷，分包商 可按变更要求索赔。2.3 合同变更项目变更必然发生， 总分包双方应在工程开始之初就在协商定变 更的处理程序和方法，并写入合同文件。一般来说，分包商在总包提 出变更之前或之后， 有义务就变更内容提交一份书面文件， 说明变更 前当时的状况， 实施变更后对进度的影响和价格的调整。 总包方规定 时间内，一般 14 天予以回复，否则视为默认。2.4 合同支付合同支付应在合同签定时确定。 合同支付是一种有效的管理和激 励手段。合同支付方式，应根据实际情况确定。2.5 风险和保险风险分担应在合同订立时确定。 材料价格上涨后， 分包商为降低 成本，材

21、料以次充好，减少用工量，施工质量逐渐下降，为总包埋下 质量隐患；安全文明施工方面，分包商减少投入，将安全责任向总包 推卸，文明施工依赖总包协调， 必须在合同之初， 明确合理分担风险。 在总价固定的合同下， 承包商的利润往往就是对风险管理的节余。 保 险方面，总包商一般承担了较多的风险，对总包来说，应进行综合保 险，以避免损坏。分包商可投保工程一切险。第三节 合同文件管理系统 建立合同文件管理系统是合同管理的基础性工作。 合同文件管理 系统应有合同文件的文档化管理和合同事件的程序化管理。(1)合同的文档管理。合同文件主要包括 :招投标文件正式合同文 件、来往信函、会议纪要、各类支付款记录 !变更

22、文件、施工记录、 财务报表、索赔文件、进度报表、开竣工文件、技术质量文件等。合 同文件因为涉及财务信息， 故应以财务方面的合同文件为主体， 其次 辅以技术的、质量的、进度的进行完善。项目应建立专门的合同文件 管理系统，此工作对总包、 分包商均有重要意义。实际中分包商由于 办公的局限性往往只注意干活， 不注意收集整理相关文件， 又与总包 了解信息不平等， 故经常使分包商自己的合法权益受损。 应当建立合 同报表。(2)合同事件程序化管理一般包括合同前期管理程序合同执行管 理程序、变更控制管理程序、索赔程序等。第五章 施工合同履约过程的管理 由于一个工程项目从跟踪、谈判、投标、签约、实施到建成 提交，要持续很长时间，在项目实施过程中合同可能要经过多次修订、 补充，投标人员也不一定是在项目上的具体执行者， 项目人员也会发 生变动，为了保持连贯性， 必须让项目部对合同签约整个过程进行了 解，对实施过程中的合同修改情况加强管理。 执行合同交底制度。一个管理优秀的公司，应建立合同管理 制度，明确公司和项目部对于合同管理的责任、权利和义务。因为合 同的执行者项目经理不可能参加工程承揽的全过程， 公司总部在合 同管理中应明确合同交底制度，