劳动股份制,分红,激励员工方案

1、【企业体制】劳动股份制一一我创业目标体质劳动股份制的先行者：慧聪集团慧聪公司章程中明确规定，每年企业利润的15%用于分红，其余全部作为发展基金。将70%的红利分给公司里所有不持股的正式员工，即年终分红时，不持 股的员工的分红总额要远远大于所有董事分红。公司董事长郭凡生的持股达到 50%,按照规定他名下80%的分红连续八年分给了公司不持股的员工。民营企业慧聪集团成立于1992年，是国内信息服务行业的开创者和始终领先的 商务资讯服务机构。2003年在香港创业板成功上市，成为国内信息服务业首家 上市公司。目前已拥有员工4500多人，超过3 0家的分支机构、50万家的稳固 用户和100万家信息应用用户

2、，在规模、收入、用户量、服务方式等方面被公认 为中国首席商务资讯服务商。慧聪自建的网站同慧聪的业务一样， 是一个庞大的 群体（目前已拥有近20个垂直的专业子网站），将慧聪传统的纸媒体和互联网 结合起来，进一步提高了信息服务的效率。不仅如此，慧聪在拓展、完善自己传 统业务的同时又开始新业务的拓展，慧聪自制研发的I- Search全文检索软件系 统已在业内颇受关注。对于高科技公司来说，在某种程度上，人力才是真正的资本，大量高科技的 核心员工的流失是公司资产最大的贬值。因此承认人力资本是高科技公司持续成 长的关键。在这方面，慧聪的“全员劳动股份制了绝佳的范本。这种从诞生之日起就遭到非议的制度，已经成

3、为慧聪公司发展13年历史中的一项最基本的产权制度，激励着企业的不断创新，并成为慧聪制胜的法宝。“ 70%背后的三角较量当初慧聪在成立不久就开始赚钱，丰厚的利润很快就让公司内部的一些人动 了分出去单干的心思。他们觉得反差太大了，自己很辛苦一个月才拿几千元，整 个公司一个月近百万元的收入岂不是都进了老板的腰包。慧聪当时的企业结构还很不完善， 整个业务只是靠几个关键性的人来完成， 这种没有制衡的结构也为后 来的内部“哗变”埋下了隐患。 没过多长时间， 一些人就打着“老板拿钱太多” 的旗号，拉一批人出来自己成立了一个与慧聪一样的公司。 这件事对郭凡生的震 动极大。企业是要长远发展的，赚的钱哪能都变成奖

4、金工资发下去呢?这让郭凡生下决心要坚决地实施和完善自己在创业时所制定的分配原则， 把 70%的分红权 给非股东，即广大的普通员工。他们在慧聪公司章程中明确规定，每年企业利润的 15用于分红，其余全 部作为发展基金。将 70的红利分给公司里所有不持股的正式员工，即年终分 红时，不持股的员工的分红总额要远远大于所有董事分红。 公司董事长郭凡生的 持股达到 50，按照规定他名下 80的分红连续八年分给了公司不持股的员工。这种制度的创立使慧聪及郭凡生本人遭到了各种非议，因为按照公司法 规定，这种做法损害了投资者的利益，使资本的权益没有得到保护。事实上，在 这 70%分红权的背后，是一场老板股东非股东员

5、工的三角博弈与较量。当时很多人不理解郭凡生的“劳动股份制”， 公司内部高层不断“因为理念 的不和而发生分裂”， 原来创始的股东和董事有 2/3 的人离开了。 曾经有几位公 司的高级经理和董事出走，办起了自己的公司与慧聪竞争，他们的口号就是要 “实现合理分配”。 一位副总裁的离去给郭凡生留下了深刻印象。 这位公司花钱 送到澳大利亚上MB/的副总裁回来后就对郭凡生说：“你搞的股份制是假的，没 有实行按股分配，我持有 5的股份，你只给我分 1，这不对。”“我说你那是上个世纪资本的道理， 我跟你讲的是知识的道理。 ”郭凡生这 样应答“劳动股份制”得以推行到现在， 郭凡生认为有两个重要因素， “一是我

6、占了 50的股份，从资本角度我说了算；二是这种制度得到了企业 90职工的 支持不持股的职工永远支持这种制度。 不管反对者如何叫嚷， 只要一开职工 大会，他们便成了孤家寡人。”然而，员工也不是每个人都理解和赞同郭凡生的做法。 1997年 10月，慧聪 进行了第一次股份制改造。 公司按照净资产 2000万元针对北京慧聪的 80 多名主 管以上管理人员进行配股， 实行买一送一。 由于员工自己要掏一笔为数不少的钱 来买股，有一部分人甚至大骂郭凡生“有钱不发还让我们往里扔”。把打工者变成企业的所有者，这一步的确不好走，需要老板有长远的眼光， 但终究慧聪还是走出了这一步， 而且走对了。 由于慧聪是采用劳动

7、股份制， 离开 公司就要交回股权， 所以这些骨干不会轻易流失， 这就保证了公司最初发展相对 的稳定性和持续性。70的分红分给不持股的普通员工这一制度在慧聪已经实行了多年， 由于股 东们如此“冒傻气”， 使得公司人员流动率极低。 所谓分红， 无非是拉小了股东 与普通员工的距离而已， 让出了大部分股份， 却可以换来多数员工的支持， 促进 了这个“以人为本”的企业的发展。但实际上，未来的收益（即股权）还是牢牢 地掌控在郭凡生手中， 他强调老板在“控股”的基础上 （一定要有一个绝对控股 股东）要把所有权和分配权在制度上分离。 分红的比例还是由郭凡生控制的。 所 以，公司在高速发展中不断增值，最终的赢家

8、依然是持股的股东。在这种模式下，一方面，在股东大会上，郭凡生可以控制大局；另一方面， 他又可以借不持股只享有分红权的员工的手， 来影响股东 （前期全部是公司创业 元老，后期才引入外部投资者）。在慧聪，职工大会具有相当大的影响力。新旧资本的道德拉锯慧聪总裁郭凡生拥有 50%的股权，按照规矩可以拿走 50%的钱，但是慧聪公 司的章程规定，任何个人的分红不得超过企业总分红的 10%。在 1997 年对企业 进行第二次股份制改造的时候规定： 劳动分红占一半， 资本分红占一半， 在资本 分红中任何个人的分红不得超过 10%。为了拢住职工而给职工分钱，和传统的资 本道德是不同的，如 2003 年慧聪赢利几

9、千万元，按照郭凡生持股比例，拿走一 半是合法的， 但他说这不符合知识经济的道德， 这种行为在工业化社会里是一种 荣耀，天经地义，但在知识经济社会里和抢劫、偷窃是一样的，因为很显然这些 财富不是他创造的。 像慧聪这样的企业， 它的内部激励机制是在一种新的道德观 的基础上产生的， 当时规定董事分红不得超过总额的 30%。郭凡生认为这是一种 道德。慧聪在 30 多个城市分公司的成立都是由北京总部全额投资建成，并调配人 力物力尽快展开业务。 当有了利润时， 公司将对分公司的股份进行分配： 分公司 总经理拥有 20%；分公司其他管理人员拥有 20%；剩余 60%由北京总公司控股 。 在年终分红上， 各分

10、公司也是按照“全员劳动股份制”的分配方式来分红， 分公 司 60%的分红总公司不拿走，全部再分给当地不持股的职工，因为郭凡生认为这 些利润是当地的员工创造的。事实上一个成功的公司的管理应该是一个明确的制度加上道德，制度是基 础，道德是目的。 慧聪开始实行的是劳动股份制， 公司制度规定郭凡生的分红不 得超过 10%，董事分红不得超过 30%，实际上就有了很明显的按劳动和知识分红 痕迹。最重要的是一个中小企业在建立初期就要有一个这样的产权制度、 激励制 度和与之相适应的劳动股份制的分配制度，才可能继续不断发展。在慧聪，郭凡生把慧聪的成功归结为让众多员工当老板的制度。 他说，“慧 聪一夜间创造出了

11、100个百万富翁，他们都是年轻人。 他们曾经普普通通， 现在 成功了。”在郭凡生看来，当一个 4000 多人的公司有几百个“老板”的时候，可以想 像公司的管理成效和员工动力。 “他们不仅关心工资， 更关心公司的利润增长和 发展。这些拿了股份的人， 可能会带动其他人也去向往老板'地位。 让员工成 为百万富翁也就成了公司的制度安排。”1999年，慧聪公司与美国IDG合作，建立了如今的慧聪国际资讯有限公司。 随着外部大股东的进入， 慧聪传统的分红制度势必发生变化。 这时的郭凡生想到， 慧聪可以实行“ 3年投资回收期， 3年以后利润回报每年递增 15%，在这个基础 上，每年超额部分的 50%作

12、为利润中心的知识分红”的框架，这样就兼顾了投资 方的回报率与利润中心员工的积极性。知识资本重划股权版图对慧聪来说， 所信奉的是知识经济， 就是要按照知识来分配资本， 而不是以 拥有资本多少为主要分配标准。慧聪让那些有知识的人在资本为主的经济条件下，变成企业的赢利主体。在工业时代社会发展最短缺的就是资本， 只要占有了 资本，企业就能够得到发展，而到了今天，随着金融环境的不断改善，资本不再 是企业发展中最短缺的物资，在很多领域中人才已经成为决定企业生死的关键要 素。对慧聪而言，企业的发展少不了资本的力量， 但决定企业兴衰的则是慧聪的 人。慧聪的发展历程向他的员工充分诠释了什么叫做真正的知识经济。慧聪模式实际上是一种模拟的、把资本定量化的、按照知识的能力去