内科科室建设

1、内科顶层设计在医院“顶层设计”（包括战略、文化和执行力）的大背景下，创建科室顶层设计，顶层设计包括三个方面的内容：制定战略、塑造文化和提升执行力。一、 内科战略：根据内科实际情况，制定三年发展规划:1 、内科愿景： 落实核心制度，拓展医疗市场，提升服务质量，加强技术创新，力争三年内发展成为兴仁县全面领先的内科诊疗中心！院训：自强敬业爱院务实科训：精益求精、病人至上2. 科室规模及人员结构：科室目前为 73 张编制床位，另有 13 张加床，目前在职人员有 38 人，科室目前已达饱和，目前主要在引进人才及培养人才， 力争在新院区搬迁时能将内科分为 3 个科室，即感染性疾病科 ：床位设置在 40-5

2、0 张；内一科（包括心内、呼吸内、内分泌内、老年科及肿瘤科） ：床位设置在 60-70 张；内二科（包括神经内、消化内、肾内及血液内等） ：床位设置在 60-70 张。力争在 3 年内每年经济指标均可完成上涨 50%的计划。2. 人才梯队建设：力争 3 年内培养一名州级学会委员。 2 人在医疗和科研教学上达到副主任医师水平， 1-2 人晋升副主任医师； 3人晋升主治医师，使各专业科室形成较为合理的人才梯队。3. 科室业务开展：科室业务量在现有基础上逐年上升，业务增长率每年均位于全院前3 位内，医疗质量管理评分位于全院前3 名内， 3 年内逐步开展新技术，并积极筹建心内科CCU病房建设，各科专科

3、管理及设备引进，力争在医疗差错及事故发生率为全院最低水平。 3 年内在州内开展新技术2-3 项，重点是开展CCU病房的优质诊疗及护理、 消化科的内镜下治疗、神经内科的 急性脑梗塞中西医结合介入、溶栓治疗技术等等；4. 继续教育培养：（ 1）3 年内派 4 人以上（含 4 人）到国内知名学科学习专业技术，每个专科必需有 1 人外出进修学习，对专科学习回科室人员，在医院的大力协助下，科室为其开展新技术、新项目创造必要条件使其真正成才。 （2）、鼓励各级人员撰写论文参加各级学术会议，并对科室内发表国家级、省级文章者给予相应的奖励。 （3）、对每年新进人员作好科室相关继续教育，使其更快、更好的为科室、

4、为医院所用。5. 教学方面：（1）、认真完成实习生教学任务， 无重大教学事故。（2）、积极配合相关部门完成实习生、进修生的带教培训，对科室青年医师必需进行微创外科技能培训。6. 科研方面：（ 1）、积极申报各级科研项目，力争 3 年内中标1-2 项。各专科负责人争取有科研项目。（2）、鼓励各级医师申报科研成果、专利及优秀论文奖，对临床科研项目各专业组必需通力合作。（ 3）、 3 年内在国内学术期刊发表论文6 篇以上。7、战略发展： SWOT组合分析：（1）优势Strengths1兴仁县内规模较大的综合性医院，有一定的知名度。医疗技术水平在县内有良好的口碑。重视医疗服务，有好的口碑政府支持，各项

5、医保政策支持，特别是各种大病、重病基本免费项目的开展。有一支年青、凝聚力强、思想前卫的团队。（2）劣势Weaknesses宣传力度不够知名度、专家缺乏有限人员结构欠完善 综合诊疗能力不足缺乏体制完善的内科管理方案（3）机会 Opportunities人口进入老年化，病员广泛国家医疗保障体系不断完善基层参保人员的进一步扩大 其它医院工作人员整体素质明显不足（4）威胁Threats竞争环境较复杂，竞争对手医院营销意识增强。周边地域、各社区卫生服务中心内科的广泛建立及拓展市医院、州医院离我院相距较进，并已纷纷成功创建成3 甲医院，环境、医疗技术水平较我院好。8、战略实施安排：完善加强各种科室规章制度

6、完善相关疾病的临床诊治路径，提高治疗水平继续扩大新业务新技术的开展，合理有序培养现有人才， 适当、适宜引进新人才。走进社区，加强本科疾病的宣传，提高病患意识，扩展本科业务。加强科室的业务宣传，加强自身业务学习，学会沟通，多替病人着想，保持良好心态，避免医患矛盾升华聘请外院相关专家定期来科室指导工作，提高科室业务能力。积极培养青年医师， 为他们制定学科目标， 加强科室团队建设。改善现有服务质量，提升服务意识。1、多和院领导沟通，扩展本科室的技术设备，加强专业技术的发展。加强和周边医院及社区内科的业务往来，取长补短，提高业务能力，扩展诊疗范围。总之：我们相信在院领导的正确领导下，在我科医务人员的共

7、同努力下，我科的战略不是梦，将会在我们这一代人中得以实现。二、科室文化：所谓科室文化：就是科室团队的凝聚力、科室良好、和谐的氛围及美德。没有核心文化，就没有核心竞争力。核心竞争力是大内科获得长期稳定的竞争优势的基础。核心竞争力主要包括核心技术能力、组织协调能力、对外影响能力和应变能力，其本质内涵是让患者得到真正好于、高于竞争对手的不可替代的治疗价值、服务和文化。科室文化是发展的核心内容，制定科室文化是管理好科室的必然，内科自成立以来，发展迅速，专业技术水平和业务收入快速增长。而医院战略规划项目的实施，更为我科的发展指明了方向。我科全体员工团结一致，建立共同愿景，制订发展目标，并明确了实现愿景和

8、目标的方法和路径。我们将通过学习型组织的建立，不断创新，实现规范、快速、稳定的发展，把我科打造为大内科、多学科发展的医疗中心。(一） 科室基本情况 :目前兴仁县人民医院内科是多学科综合性科室，目前拥有病床86 张（含加床），中级技术人员 3 人，初阶技术人员31 人。承担我院有关内科疾患方面的基本医疗、护理、教学、科研及保健任务。科室配备有先进的多功能心电监护仪、呼吸机、喉镜、心电图机、除颤仪、一次性加氧雾化器等等，将要配备HP 检测仪、肺功能检测仪等先进设备，另外医院配备有16 排螺旋 CT、 B 超、高档彩色 B 超、 DR等多项设备。承担着黔西南州职业技术学院专科生及兴仁职业技术学院中专

9、生的内科教学任务。（二） 内科目前已开展但需加强项目:1、急性心机梗塞6 小时内的静脉溶栓治疗。2、急性脑梗塞3-6 小时静脉溶栓治疗。3、急性脑出血规范的保守治疗。4、急性及慢性呼吸衰竭的抢救治疗。5、糖尿病的规范化治疗。6、高血压的规范化治疗。7、消化道出血的规范的保守治疗。（三）、科室规划，专科特色建设和技术创新。1、2012-2014 年开展的项目： 医院设备没有到位以前， 先整合、规范分类目前内科病人诊断、治疗（1）. 急慢性卒中单元（ NICU）：分组收治急性期脑梗塞患者，开展 3-6 小时内的静脉溶栓；急性脑出血患者。收治发病 1 周后的患者，强调规范、治疗、早期康复，患者住院数

10、周，甚至数月。（2）. 急性心肌梗塞及冠心病：分组收治急性期心肌梗塞患者，开展 6 小时内的静脉溶栓；收治冠心病心绞痛病员，强调规范治疗、早期康复。（3）、开展脑出血患者的微创治疗、开展心脏临时起搏、开展上消化道出血的镜下止血治疗。（4）、开展肺功能检测及碳14 检测。（5）、开展胰岛素泵治疗。（6）、 呼吸内科的一次性雾化吸入治疗。（7）、建立内科疑难、危重症病人会诊、转院的流程。（8）、制定内科各大病种的诊疗流程。（ 9）、成立我科患者回访系统，加强医患沟通，保障长久病员。（ 10）、科内远程网络会诊中心。专家群 -电话联系 -选择会诊时间 -会诊病人 -指导治疗 -患者省钱，我院少流失病

11、原。（11）、设立健康咨询热线；2、科室的特色建设：1）技术特色：急性缺血性心、脑血管病动静脉溶栓；心、脑系的介入治疗及消化系的胃镜下止血。呼吸系统的急、 慢性病治疗及监测、肺功能锻炼及氧疗。各系统的危重监测病房及系统。2）服务特色：优质整体护理概念完善；发展人文关怀服务，体现对生命尊重细致流程,做到医患沟通有效开展无缝隙服务坚持开展随访制度。（四）、内科高效团队标准1、团队有较高的凝聚力和集体荣誉感。离职率低；2、以团队的合作为主要的目标，而不应看重某个人的能力。业绩突出；3、为团队目标共同努力；4、保持良好的状态和工作效率，即使在最艰苦的时期，也保证良好的状态。员工精神状态良好；5、有效的

12、沟通和适当的授权意识，与各部门接口流畅，获得其他部门的认可及好评；6、目标导向：能按时、高质量的完成赋予的目标任务；7、以医院的发展为重 ,对医院的业绩负责；8、整体团队积极参加医院组织的各项活动。（四）制度文化建设成立内科各管理小组，并按制度进行管理；（各制度详见内科管理）1、医疗护理质量控制小组：医疗组长: 吴洪兵成员 : 刘宽秀、谢云、张恩瑞、杨守政、胡万丽护理组长：张宇成员：韦成彦、朱艳、杨宇、2、技术创新引进小组：组长：刘宽秀，成员：吴洪兵、谢云、胡万丽、张恩瑞、张宇、韦成彦3、科室经营小组：组长：吴洪兵成员：张宇、刘宽秀、刘静4、感染管理控制小组：组长：胡万丽成员：吴洪兵、张宇、曹

13、敏5、危重病人抢救小组：组长：吴洪兵成员：张宇、带组组长，管床医生、值班医生、值班护士6、医德医风和服务态度小组：组长：吴洪兵成员：刘宽秀、张宇、谢云、张恩瑞7、成本核算和奖金分配小组：组长：张宇成员：吴洪兵、刘宽秀、朱艳、8、进修实习人员带教组：组长：吴洪兵、张宇成员：刘宽秀、谢云、杨守政、胡万丽、韦成彦、朱艳等9、劳动纪律考核小组： 组长：张宇成员：吴洪兵曹敏、付艳、陆廷飞10、医保小组：组长：杨守政，成员：吴洪兵、张宇11、卫生监督管理小组：组长：邓洪平成员：张宇、田维英、赵贤菊、王玲12、宣教通讯文艺活动小组：组长：王玲成员：胡万丽、张宇、汤沛、浦甫成（五）需要医院哪些支持：1、系统、

14、高水平、感官冲击力强的营销策划和广告宣传，与市场部、兄弟科室的配合，开展全县内科疾病大普查；争取2到 3年内科学术年会，邀请国内知名内科多学科专家讲学，同时通知乡镇卫生院内科医生参加，提高内科知名度和品牌影响力。2、对科室发展所需设备尽快予以购置。如：肺功能监测仪、胰岛素泵、 24 小时动态心电监测仪等等；3、提高医院相关科室（胃肠镜科、 B 超、 CT、MR、检验、病理等科室）的水平，以适应医院发展的需要。3、医院应加强与相关科室的协调，满足诊治病人过程中不断变化的需求。4、院方目前正积极的为我科派出青年医师进修，为进一步加强、细化各专科特色做好人才储备。三、执行力：所谓执行力：就是不折不扣

15、的执行科室所有的规章制度， 不折不扣的完成好本职的工作。 执行力是科室发展和壮大的前提及保证， 提升执行力是管理好科室的有力举措。执行力差仅仅是现象，而管理不善才是本质。执行力强弱是现象，有提高员工执行力的机制才是本质。执行力差的五大原因： 1、不知道干什么：医院没有明确的能够落实的战略规划， 使员工得不到明确的指令，信息沟通不畅，使员工们很茫然，只好靠惯性和自己的理解去做事。这就使员工的工作重点和医院脱节， 医院的重要工作不能执行或完成。 2、不知道怎么干：这是一个比较普遍的深层次问题，高层不知道怎么干，中高就不知道怎么干，就没法对下面的人说清楚，最后是真正执行的最底层不会干，有苦说不出。

16、3、干起来不顺畅：在干的过程中，申请要解决的设备及物资得不到落实，失去连贯性。 4、不知道干好了有什么好处： 激励机制非常重要， 职工永远都是只看眼前的，这是工作性质决定的，当眼前的好处看不到时，自然就没有太大的兴致去做。 5、不知道干不好有什么坏处：负激励机制要健全，有评估、考核、结果，要处罚到位。清楚了执行力差的原因，解决的办法也就变得明朗了，那就是要做到“目标明确、方法可行、流程合理、激励到位、考核有效”。对所有工作要做到具备以下八个环节：有目标、有计划、有布置、有时限、有责任人、有阶段汇报和检查、有总结讲评、有奖励处罚，要求所有工作人员都要熟悉此程序，并按此程序执行。科室的大源于“战略” ，科室的强源于“执行 ” 。这里引用一位名人说的话：“一个企业的成功， 5%在战略， 95%在执行”，仅有战略目标和制度是不行的，执行才是最重要的。2012年 7月 4日内科遇到失意伤心事，多想有一个懂你的人来指点迷津，因他懂你，会以我心，换你心，站在你的位置上思虑，为你排优解难。一个人，来这世间，必须懂得一些人情事理，才能不断成长。就像躬耕于陇亩的农人，必须懂得土地与种子的情怀，才能有所收获。一个女子，一生所求，莫过于找到一个懂她的人，执手白头，相伴终老。即使芦花暖鞋，菊花枕头，也觉温暖；即使粗食布衣，陋室简静，也觉舒适，一句“懂你 ”,叫人无怨无悔，愿以自己的一生来交付。懂得是彼