关于打造具有世界水平的跨国石油公司的若干思考

1、关于打造具有世界水平的跨国石油公司的若干思考陆如泉2015-12-12北京国际能源专家俱乐部中国三大石油公司均提出了到2020年前后全面建成“世界水平的石油（能源）公司”的战略目标，三家石油公司有无可能实现其战略目标呢？上期陆如泉的思考和分析指出：“要为公用制正名和坚定信心”，看看本期他又提出什么观点？弥补短板 打造世界级石油企业的两大核心在于构建全球化的运营管理模式和拥有一批国际化职业化的领军人才。一个完整的企业运营管理模式一般涵盖“两硬两软”四个方面。“两硬”是指企业的资源配置和业务流程，“两软”是指领导与管控、员工与文化。 中国大型石油企业要构建全球化的运营管理模式，至少要闯过以下几道关

2、。改变目前“金字塔”式的职能组织架构，构建起满足全球业务运营的矩阵式组织架构。随着面对的管理挑战越发复杂，跨国企业集团普遍呈现出一个从集中的以职能管理为核心的管理模式，逐渐演变为包含业务线条、区域管理、职能管理的多维矩阵模式。随着中国企业参与国际市场竞合的逐步深入，需要在经营理念、管理能力和管控手段上快速转型，构建应对复杂多变环境的基于多目标和多线条的矩阵式组织架构，为成就一流企业打通道路。逐步改变目前这种由人事、财务、计划职能部门履行“给位子、给银子、给资源”的单一的“职能主导”模式，逐步向国际石油公司普遍采用的“业务驱动”模式转变。“职能主导”和“业务驱动”的最大区别在于，一个以资源为中心

3、，另一个以核心竞争力以及所支撑的战略和业绩为中心。埃森哲从全球财富500强中选取了能源、金融、IT等21个典型行业的前三名以内的50家企业进行研究，发现大多数成熟的跨国企业集团都非常明显地运用业务线条的划分来构成内部的业务管理架构，并按照责任设置相应的绩效考核指标，实现权责一致。综观跨国石油公司发展史，坚持业务驱动、保证业务与战略的一致性更是其百年长盛不衰的法宝。打造支撑全球化运营的三大平台，即管理平台、科技平台和人才平台，形成全球化标准化的共享支持和服务中心。笔者一直认为，驱动石油公司发展的“三驾马车”分别是资源、技术和管理。油气资源由上帝决定，而高素质的技术人才和管理人才是石油公司的核心资

4、源。为了培育核心竞争力，跨国石油公司构建与企业发展战略相匹配的运营管理模式，虽各有特点，但其本质都是通过清晰的定位、合理的权责划分以及有效的资源配置，打造专业化的能力平台，实现优势资源的整合与共享。坚定不移地实施“争当作业者”战略，并通过运营模式设计和优化确保项目实现高额投资回报。除了一些资源国的国家石油公司，绝大多数公司都采用联合经营的形式进行油气勘探开发。值得注意的是，油田的地质禀赋和合同条款奠定了海外油气合作项目盈利的基础，而好的模式在于帮助公司靠“过程”赚钱，而不仅仅靠“结果”赚钱。项目运营过程中是否能把握价值创造的关键、规避可能出现的风险，反映了石油公司的内在竞争力。建立适应全球竞合

5、的国际化人才培养体系，培育具有全球视野并具有较强专业技能和商务能力的复合型人才。国际竞争关键在于人才的竞争。中国企业的国际化人才队伍还存在数量和结构上的问题。国际化人才队伍的培养是一个系统工程，选拔上要通过多种渠道为跨国经营保障充足的人才供给；培养上要注重在海外经营实践中锻炼和培育人才；使用上要做好职业发展通道设计；轮换上要构建员工在国内外各项目之间轮换工作的良性循环机制，培养造就适应不同文化背景、不同合同模式，具有丰富项目运营管理经验的骨干人才。遵守规则 敬畏西方石油界一百多年来构建的国际通用准则，并在中国模式和国际准则之间找到平衡点。跨国石油公司的核心业务在海外，海外业务的核心在上游，上游

6、的核心在一个个相对独立运作的项目公司，项目公司才是公司经营的核心载体，是油气资源、产量和收入效益的唯一源泉。 油气合作项目，一般是由包括资源国国家石油公司以及外国油公司在内的合作伙伴依据相应的油气合作合同成立的，不仅需要按照合同相关条款进行运营，受所在国法律法规约束，还需兼顾不同合作伙伴的利益诉求，政治、经济、社会、文化等多种元素在项目运营中交织碰撞。油气合作项目的运营管理水平很大程度反映了一个石油公司的竞争力。为了实现对项目的有效管理，中国的石油企业需要做好三方面的结合：一是与国际惯例和准则相结合，这是参与国际油气合作的基础，也是中国企业亟待补上的短板；二是与自身特色优势相结合，这是增强核心

7、竞争力的要求，需要中国企业准确把握自身的优劣势，扬长避短；三是与当地资源结合，只有充分融入当地环境，才能提升本地化响应能力，为资源国和当地社区所接受。国际准则为本。什么是国际准则？一方面，它的内涵非常丰富，包括公司以外的政治文化、法律法规、金融商务等，也包含公司内部的治理架构、管理模式、制度体系等；另一方面，它不仅指看得见的成文规则，更包括很多看不见的“knowhow”(隐性技能)。正由于国际准则之复杂丰富、形式不定，决定了中国石油企业要掌握国际准则必将是一个艰难爬坡的过程。中国海油2012年成功并购尼克森，让国人激动不已。但就在此前7年，中国海油也曾教训惨痛，在试图收购优尼科时由于对国际并购

8、的运作模式不熟悉，理念也跟不上，导致整个并购运作都显得“简单粗暴”，被优尼科直接列入恶意收购。但这一次失败的学费没有白交，之后中国海油与世界大中型石油公司合作经营更加密切，对国际准则的孜孜以求见证了中国海油国际化的华丽转身。国际准则一方面来自于跨国油公司利益最大化和保护自己的需要，另一方面源于资源国充分利用国际资本和技术，同时把握本国资源的主动权的诉求。两者在不断的博弈中，逐步形成了国际油气上游合作的游戏规则。例如在油气合同模式上，经历了对跨国油公司最有利的矿税制，到资源国与跨国油公司的产品分成合同，再到跨国油公司仅收取报酬费而不享有石油资源所有权的服务合同的变迁历程。中国的石油企业在成长为世

9、界级跨国石油公司的过程中，不仅要借鉴遵守跨国油公司的成熟做法，还要做到“知其然，知其所以然”，能结合自身需要进行制度设计和创新。中国石油在收购了哈萨克斯坦曼格什套项目后，非常注重项目管理模式的顶层设计，结合中方和哈方5050的股权特点，建立了一套“等权管理”模式。通过框架和制度设计，在中方只有50名管理人员的情况下，对一个拥有6000名当地雇员的大型油田实行高效管理。中国优势为根。中国的石油工业起步较晚，融入国际社会更晚，无论装备、技术还是跨国经营管理经验，都与国际大石油公司存在较大差距。中国企业要想在国际市场占有一席之地，只有分析和认识自己的比较优势，走差异化发展之路。在西方石油公司看来，以

10、苏丹、乍得、尼日尔为代表的非洲资源国和以委内瑞拉、厄瓜多尔为代表的拉美资源国，大多自然条件恶劣，基础设施落后，国内政局不稳，具有较高的经营风险，应该避免进入。而中国的石油企业则借助中国与非洲、拉丁美洲等地区的良好外交关系，在国家“能源外交”的大力推动下，积极开拓这些国际石油巨头尚未进入或进入后又退出的油气市场，并且凭借吃苦耐劳、艰苦奋斗的优良传统，创造出令人惊讶的勘探开发业绩。在技术上，中国企业虽然整体水平不如国际石油公司，但在特定领域形成了超越西方的特色技术。例如2000年，中国石油中标苏丹3/7区风险勘探项目，采用特色勘探技术，用了不到三年时间，在被雪佛龙公司经多年勘探断定缺乏经济价值而放

11、弃的区块上发现亿吨级大油田，并被评为2003年全球十大油气发现之一。面对竞争日益激烈的国际油气市场，面对传统能源增长潜力有限、深海和非常规能源将成为未来主战场的行业趋势，中国的石油企业一直以来所依托的优秀企业文化、综合一体化等“固有”比较优势的红利正在逐步消失，而以管理、人才和科技等创新为基础的新竞争优势与国际同行相比存在较大差距，需要打造新的竞争优势。我们欣喜地看到，中国海油强调其核心竞争力的培养，重点在于通过技术创新把海洋资源开发从浅水引向一直由西方石油公司掌控的深水，未来目标是形成具有自主知识产权的深水核心技术，打造深水技术研发体系和技术支持队伍；中国石油着眼长远发展，逐步进入澳大利亚煤层气、加拿大油砂等非常规油气领域，提出需要以全球视野谋划和推动管理、人才和科技创新，打造非常规油气资源的技术研发和支持体系，形成在更高层次参与国际竞争的新优势。本地运营为魂。为了更好地适应不同的经营环境，跨国公司纷纷实施“思考全球化、行动本地化”的准则，大力实施本土化战略。对于能源资源类跨国企业，则更加注重采办服务和人力的本地化，特别在后一方面，充分利用当地人力资源，培养具有较高忠诚度的本地化人才队伍，帮助企业适应差异性的经营环境，建立因地制宜的经营策略，融入当地社会和文化，更