韩国企业文化,升迁招聘特点

1、招聘原则韩国的优秀企业大都以“人才第一”为基点，通过建立企业内部的研修院或利用产业教育机构培育了大量优秀的人才。现在韩国主要的企业集团都已采用了科学的人力资源管理制度，一些专业性比较强的大企业和中小企业为了拥有自己的专业技术人才，还建立了相应的人才储备系统，或是从销售额中提取一定的比例持续进行教育投资。此外，韩国的优势企业还普遍重视员工的海外研修工作，以促进员工的自我开发。例1， 三星集团的创始人李秉哲生前信奉“疑则不用，用则不疑” 的信条，主张对三星的员工实行“国内最高待遇”。为此，三星公司采用了公开招聘录用制度，新员工一旦被公司录用就要接受三星公司彻底的培训，目的是使之成为“三星之星”。三

2、星公司在“企业即人”的创业精神指引下，彻底贯彻了“能力主义”、“适才适用”、“赏罚分明”等原则。为了挖掘企业员工的潜在能力，除了总公司建立有三星集团综合研修院外，各分公司分别建立了自己的研修院，并通过海外研修等形式对员工进行有效的教育培训。集团则通过建立“社长评价委员会”、“人事咨询委员会”、“人才开发委员会”等机构，对高级管理人员进行系统的培训。韩国企业文化韩国文化主要受三方面的影响。一， 中国的儒家思想。在李朝时代就把儒教定为国教 ，在韩国家庭里 ，父亲作为家庭的长辈 ，一定要成为夫人和子女尊敬和效仿的典范 ，并以其权威来治家。自1392年的YI王朝

3、到1910年韩国被日本侵吞这长达500多年的历史中，儒家思想一直作为韩国的主流哲学思想。二， 日本对韩国的影响。日本的影响主要是由于1910年到1945年间韩国曾是日本的殖民地。三， 美国对韩国的影响。1945年后直到1965年间，美国的影响逐渐超过了日本在韩国的影响。但在1965年后，随着日韩关系的正常化，日本对韩国文化的影响又日益加强。可以说，目前美日的影响大体相当。许多韩国企业与美日都有非常密切的贸易往来。韩国企业将美国作为其主要的出口市场，而日本又常常是韩国企业为了生产这些出口产品所需的中间产品和技术的集中采购地。韩国的企业文化充满了新儒教伦理特色。新儒教伦理的诸如忠诚爱国,强调责任感

4、;重视家庭,强调组织成员之间的协调合作、意见一致、团结和谐;重视教育,崇尚人才等特点,深刻地影响着韩国社会经济、家庭生活的各个方面。从企业文化的视角去审视韩国经济的发展,会给我们以新的启示。 基于上述主要国家对韩国文化的影响及韩国自身历史传统与经历，韩国企业形成了具有韩国特色的企业文化，比如灵活的雇佣制度，强调和谐的企业文化氛围等等。尽管在全球化的趋势下，各国企业文化存在着很大的趋同性，然而韩国企业由于根植于同一独特的民族既定文化之上，还是具有很多共同的行为倾向和组织文化特性。下面我们将主要从韩国企业的组织结构、权限分配、工作环境、激励措施、人际交往及人事管理等方面来探讨韩国企业文化的特点。1

5、、 韩国公司有一个非常突出的组织结构特点，即垂直和阶层的控制是以来自企划部、财务部和人事部的强大控制功能体系为保证的。企划部和财务部在执行总裁的领导下发挥重要的企业管理作用。此外韩国企业非常重视各部门功能的专业化，比如很多韩国公司都在董事长下面特别设置了计划与调节办公室，专门负责公司内部资源的配置。还有一些企业非常依赖临时设置的功能性机构，例如项目小组、特别委员会和风险资本机构等。与部门功能专业化相对比的是韩国公司中对个体员工的工作分工并不十分明确。员工的工作范围与职责没有清晰的界定。工作内容通常由分管领导视时而定。尽管这样的分工体系常常会导致效率降低，然而分管领导们可以相当灵活地根据随时变化

6、的情形调配下属的工作，在一定程度上倒也弥补了由分工不明而造成的效率上的损失。2、 权利分配 韩国企业中普遍存在高度的集权化。企业领导层在管理过程中享有巨大权威。80%的管理权集中于公司高层，中下级管理人员只拥有极其有限的权利。这主要是由于大多数韩国企业所有权与管理权不分离而造成的。公司的所有者或其家庭积极地参与到公司管理中，这个家庭甚至是整个家族一起主宰了企业的运营管理。受儒家思想的影响，企业的创始人非常重视家庭血缘关系，相信具有血缘关系的亲属们可以帮助自己巩固企业，所以不少亲戚会被安插到公司的高层，一并牢牢地把握着企业的掌控权，但不意味着独裁。 3、 人事管理  

7、;   多数韩国公司的招聘环节包括背景核实、专业考试、英文测试、面试及体检等。公司倾向于选择名牌大学毕业生和具有行业经验的人员任职。大型企业通常一年招聘两次，分别设在六月和九月。 1在韩国企业中，高层管理者们积极参与到企业的提拔决策中。 2对于韩国人来说，裁员司空见惯。如果韩国企业生意下滑，企业可以自由裁掉各层工作人员，包括经理。比如三星公司曾在1997年和1998年的亚洲金融危机期间通过大量裁员而减低开支。另一方面，韩国人也可以相当自由的变换工作。大多数韩国人不会因为接受了更好的待遇而跳槽感到不安。 3.韩国商务环境正在经历着迅速的变革。传统的管理文化、组织结构等也随之相

8、应调整变化。比如职业经理人正在取代传统的家族在企业管理中发挥了越来越重要的作用；现在韩国企业更倾向于将精神奖励与物质奖励相平衡以取代先前单一的奖励措施；将西方工商管理经验与孔子儒家文化影响下的传统企业结构融为一体，赋予中下级管理人员更多的自主权。 4. 韩国与中国一样同属于东亚，在企业文化上两国有许多相似性。比如以儒家学说为核心的传统文化融化在两国企业经营者和员工的思想意识和行为规范之中。4、 一、忠诚、服从、诚实、勤勉的价值观  在韩国企业中,所有者、经营者和职员,常常依附“血缘”(同宗同族)、“地缘”(籍贯相同)、“学缘”(毕业学校相同)而形成错综复杂的关系。企业所有权

9、与经营权高度一致,以企业主为中心的集权经营机制,营造出一种视企业为家庭的家风式企业文化,忠诚、服从、诚实、勤勉是其重要表现。 二、群体主义的行为规范  韩国曾是以种植稻米为主的农业国,稻耕文化蕴育了以家庭为基础的共同体意识。企业作为传统家庭的变形与扩大,构成了新的共同体。在企业中,集体利益高于个人利益,个人命运与企业盛衰密切相关,每个人都努力以对企业作出较大贡献来证明对企业的忠诚,显示出巨大的集团效率。以年龄、工龄及人情关系作为重要的晋升依据,加上一些终身雇佣制观念更增强了人们对企业的归属感、认同感。 三、重教尚贤的传统  新儒教伦理强调人的学习、修养和

10、教育,强调十年树木、百年树人,对教育赋予了极高的价值,促进了经济发展中极为重要的“人力资本”的形成。韩国是世界上教育最发达的国家之一。20世纪60年代就已实现初等教育的普及。至90年代,中等教育接近普及,高等教育进入了大众化阶段。接受过良好教育是通向较高社会地位的途径,全社会都形成了尊师重教、崇尚人才的风气,在企业也不例外。企业录用新职员时,非常注重学历,高学历意味着良好的资质,能获得较高职位。而严格的人员培训,使企业拥有了高素质的人力资源,“人才第一”的思想渗透在企业的经营活动中。 四、顺应社会经济发展的经营文化  韩国企业的真正发展始于20世纪60年代,企业的经营战略在

11、于探索如何生产产品,即寻求生产技术可行性,以获得必要的生产技术和机器设备。在政府的保护下,企业致力于生产纺织品、食品、鞋类等轻工产品,实现了轻纺工业的进口替代,并逐步向外向型经济发展。20世纪70年代,韩国重化工业化时期,政府制定了“出口第一”的经济政策。广泛的信息交流,使获得生产技术变得相对容易;可供产品增多,使消费者有更多的选择。因此,企业经营的决策标准已从单纯的生产技术可行性转向产品的竞争能力和经济效益,由设备竞争转向效率竞争。生产和销售更优质、更有用的产品、改善经营管理、增强经营效率成为企业的首要任务,并致力于出口,根据海外市场的需求进行生产和销售活动。政府奖励出口的经济政策给企业以新

12、的发展机会。 家族制 vs 本土化韩国企业中不少是家族制，其中就包括LG，但并没有家族企业上的管理垄断或专制。强调团队精神，意志力，创新意识。在韩国 ，以传统的长子优先的制度为中心 ，长子继承企业的所有权 ，这种制度使所有权集中在创业主的家庭 ，这是形成集权制经营结构的重要因素。强调组织成员的团结韩国的成功企业非常重视组织成员的团结，提倡爱企业之心和主人精神，从而形成了共同体式的企业文化。东洋制果公司的“好丽友家族会议”，东洋证券公司的“青年理事会制度”等都是由企业的最高经营者直接听取员工意见和建议的制度，而东洋水泥公司的“一起向前运动”则是由工会自发组

13、织发起的经营革新运动。此外，韩国大多数成功企业在“公司的成长与健康的劳资关系是同步的”这样一种信念指导下，积极培育劳资共同体意识和劳资和解气氛，从而使企业的经营活动能够在稳定的劳资关系中顺利地进行，韩国众多的优秀企业都制定了诸如“修订福利制度”、“员工持股制度”、“对员工采取家庭成员式待遇”、“通过提供经营情报诱导员工参与企业经营”、“终生员工”等一系列制度，特别是许多优秀的中小企业常常将企业的经营状况向自己的员工公开，通过经营者与员工之间坚实的人际关系实现劳资和解。正因为有劳资间的相互信任，才克服了许许多多意想不到的经营危机。鲜京集团把在劳资协商中能够提及的事项（工资、福利等）和不能提及的事

14、项（经营决策权、人事权等）严格区分，分别采取不同的政策；同时公司还将经营状况向员工公开，培育了让工会自己判断企业经营能力的土壤，其结果遏制了因劳资纠纷而导致的经营损失。锦湖电器公司则规定每月召开一次的经营计划会议必须有工会代表参加，将公司所有的经营情况向员工全部公开，以排除劳资不信任的阴影，建立良好的相互信任关系，工会方面也自己分析公司每周的生产情况，积极向自己的会员说明企业的现状。“劳资不疑”的精神深深植根于企业内部，正是这种劳资和解的氛围有力地推动了韩国企业的发展。韩国企业升迁制度，2015年在多重出口利空因素的打击下，加上内需不振，韩国大企业高层请辞人数大幅增加。如今，一年一度的升迁潮将

15、如期到来。与高层人事调动不同，虽说部长级别以下的升迁与公司业绩无关，但因营业实绩惨淡，裁员风险高涨，升迁由此也成为了韩国大批企业白领的奢望。 据韩国财界17日消息，去年底曾进行人事调动的韩国大企业，将于今年3-4月提拔部长级别以下的员工。首先是韩国龙头企业三星集团，将于3月1日统一提拔三星电子等旗下67家子公司的部长级以下员工。 三星是韩国最具代表性的企业，在这样的单位想当个部门的领导自然不简单。据了解，在三星升迁至部长所需要的工龄为“4-4-5-5”。这一连串数字代表着，先以普通员工身份进入公司工作四年后，有望升至代理职位；然后在代理职位上工作四年后，升至科长工作五年，最

16、后爬到次长级别再卖命五年才有可能获得部长提名。算下来，至少需要18年时间才能完成一次华丽的质性飞跃。LG集团同样在3月1日推行员工升迁，届时将有60多家子公司相继提拔优秀员工。除了旗下通信商LG PLUS和LG CNS外，大部分LG子公司对部长级人士的工龄需求为“4-4-5-5”，与三星的升迁程序一样。同样，优秀人才可以作为例外跨级升迁。 同样在3月1日筛选基层优秀员工的还有韩华集团旗下20多家子公司。与三星、LG稍有不同的是，韩华集团的基层考验期较短，入社工作三年即有望升职为代理。Hansol集团虽然没有上述企业吸金，但仍有14家子公司发布部长级骨干提升计划，且工龄门槛要高。在Ha

17、nsol集团入门四年除外，代理职位需要停留五年，科长与次长职位上分别需要工作六年，才能升至部长职位。若以一名23岁进入该公司工作的应届毕业生为准，总共需要21年时间，即44岁才能成为部长。 晓星集团的基层升迁日定在4月1日。作为韩国七大综合商社之一，晓星集团的升迁制度显得较为民主。晓星各职位的升迁工龄统一为四年，因此基层升至部长职位仅需16年。而部长跃至高层乃至董事会的工龄上限也是四年一坎。 现代汽车集团推出“豪车计划”后立马于去年进行了人事调动，提拔了多个优秀员工。现代汽车的部长级人事升迁程序与三星、LG一样，升为部长后再工作五年便有望进入公司高层。SK集团也于去年12月完成人事提升。值得一提的是，SK集团子公司的部长级人事提升标准各有不同，如SK Innovation无代理和次长职位。工作八年便可升为科长，再呆上六年就有望升为部长。而SK海力士则分为“社员-高级-责任-首席”等级别，按前一次人事考核成果为员工积分以进行再考核。 三星人事考核采取评分制。和打游戏升级一样，升迁也需要积分。但分数并非是唯一的考核标准，积分够了可以升为代理和科长，但次长和部长职位除积分外还需要其他苛刻条件。作为国际大企业，三星经营理念还十分注重个人成果。对公司有突出贡献的个人