从GPS导航星控提供技术人才走向管理研发与技术管理者的管理核心技能

1、从技术人才走向管理：研发与技术管理者的管理核心技能课程目标：通过学习，帮助学员掌握技术人员与技术管理人员的特点与素质要求，以及作为从技术人才走向管理的角色定位，提高过渡期技术管理者在目标下达、授权、激励、用人、绩效管理与考核、职业发展、创新型团队文化等各方面的管理提升，从而促进技术人才更快地成为优秀的管理者。培训方式：讲授、案例演绎、培训游戏、视频研讨课程提纲：一、技术人才转型管理者的角色定位与角色转换 1、技术知识型人才的冰山素质模型2、技术人员与管理人员的不同特质3、新任技术型管理者的角色与核心工作、素质模型4、不同管理层所需要的相关管理技能与角色认知（上：人性化；中：制度化；下：标准化）

2、5、 技术人才走向管理者的角色转换：a) 从管事到管人+事的转变；b) 从发现问题到推动解决问题的转变；c) 从好人到灰人的转变；d) 从标准化作业到制度化弹性执行的转变；e) 从外方内方到外圆内方的转变；f) 从自己做事到让别人做事的转变二、技术人才转型管理者的ROADMAP I：从对事的管理到对人的管理1、 目标制定与下达（目标SMART化、目标的愿景化、目标的共享化、目标的承诺化）案例研讨：部属认为下达的目标与任务不合理或不公平怎么办？活动演练30分钟：上中下三层互动（体验：管理对人与对事，三层角色定位，目标下达，愿景共享，任务反馈等）2、 任务分配与授权（目标分解、有效分工、责任明晰、

3、贯彻执行力、细节跟进、授权、责任病毒定律、猴子管理）案例研讨：部属犯了错误如何处理？案例研讨：职位代理的处理方法案竟如何？案例研讨：如何给予部属充分的做事灵活性？（原则性与灵活性的均衡）3、 辅导与培育下属（辅导结构、培育下属的结构与方法、OJT方法、主动性的培养、创建学习型的组织）案例研讨：辅导部属的先后步骤？4、 与技术下属的柔性沟通（情感移入式倾听、支持式沟通、缓冲式沟通）案例研讨：先说先死的沟通案例研讨：触龙说赵太后的沟通艺术三、技术人才转型管理者的ROADMAP II：从一对一到一对多的管理（因人而异的管理）1、 管理的白金法则2、 考察不同类型的技术下属3、 如何管理你团队性格特征

4、不同的下属练习：DISC性格测试与分析（40分钟）4、 对不同的下属如何培育其成长5、 如何融合你的团队的士气与凝聚力案例研讨：士气是如何建立的？6、 如何树立你的威信7、 视频观摩与研讨（40分钟）：观看如何揉合团队，整合差异，塑造高绩效团队的视频8、 案例研讨：如何管理团队中的悍将、润滑油、老黄牛型的下属？（25分钟） 四、技术人才转型管理者的ROADMAP III：从规范化到弹性化的管理1、 团队规则的建立（亚斯兰现象、破窗理论、蛇蛙原理、火炉法则）案例研讨：该不该打破规则？何种情况下管理者要弹性执行？2、 技术知识工作者的高效工作程序的建立（从职责、职位说明书到SOP）3、 创新型文化

5、的建立（鼓励创新，鼓励犯错误，鼓励创造性）4、 工程商人团队文化的确立（商业化、适用化、可制造性、可服务性、标准化）5、 团队潜规则的塑造案例研讨：如何对待打小报告、越级上报等？6、 树立高效的技术管理团队文化7、 从标准化、规范化、制度化到弹性执行，再到柔性化、人性化8、 业界优秀的技术型团队文化个例五、技术人才转型管理者的ROADMAP IV：从单一任务到多目标任务的管理（绩效考核管理）1、 静态与动态考核法；定性与定量考核法；三类知识型员工考核法2、 关键绩效指标考核法（KPI法）：模板、业界案例、练习3、 平衡计分卡考核法（BSC法）：模板、业界案例4、 个人业务承诺法（PBC法）：模

6、板、业界案例、练习5、 考核流程与360度考核法：业界案例比较分析6、 个人绩效考核法与团队绩效考核法7、 各层次技术人员考核要求及关键内容 8、 技术部门考核指标：研发KPI指标、技术开发型团队KPI（案例）、产品项目型团队KPI（案例）、 技术开发部门考核标准（案例）9、 技术人才的选拔与任用（素质模型与任职资格法）：业界案例与模板10、 绩效面谈与评估11、业界标杆企业案例研讨六、技术人才转型管理者的ROADMAP V: 从物质激励到非物质激励 1、 技术人员激励的成本与收益2、 需要层次理论与双因素理论在技术人员激励中的应用 3、 技术人员如何实施工作丰富化管理4、 鲜花管理（勋章、鼓励、期望、赞美、有效批评）案例研讨：如何表扬部属？案例研讨：如何批评部属？ 5、 技术出生的管理者调查与激励对策 6、 与激励配套的激励薪酬制度：薪酬包组合、组合结构、薪酬分配、薪酬梯级、工资奖金比例、资力能力及报酬的关系 7、 技术人员提拔的金字塔模型 8、 技术人员的职业发展方向与相应辅导要领 9、 技术人员离职的征兆管理 10、如何留住有价值的知识型员工 11、如何保