丰田的生产体系及其低成本制造

1、丰田目前在中国的业务。现在在中国有两个合资企业，一是一汽丰田，另外一个是广汽丰田，同时也是全球豪华车品牌雷克萨斯品牌。我们有四家组装厂分别在天津、广州、成都和长春，同时也在中国有三家发动机厂，有一个模具厂和锻件厂，除此之外有一个技术中心和两个培训中心，最近开了汽车融资公司，汽车信贷业务。丰田在中国业务的其他特征希望能够着眼于中国的经济发展，也包括西部地区和中国的东北地区，因为在这两个地区我们是共有两家厂，另外一个在中国的亮点是我们已经开始以中国为基地进行出口，比如说广州丰田发动机厂从2005年开始向海外出口发动机和发动机部件，同时从我们的模具公司也开始模具的出口。在用工数方面，已经拥有将近一万

2、六千名员工，其中管理层中方人数达到了75%左右。现在给大家讲两个要点，首先是生产系统，第二是人力资源的发展。在座各位都听说过PPS，丰田生产系统，简而言之丰田生产系统就是关于丰田如何来制造产品的，可能有一点大家也许没有听说过，就是丰田如何把这一生产性的理念用于非生产的部门。丰田制造系统包括两大支柱，一是准时化生产，就是所说的GIT，另外一个概念就是自动化。自动化的“动”字在中文当中实际上是不存在的，这是几百年前日本人基于汉字发明的日本字，这个字意味着人性和人本理念，待会会介绍这个词的具体含义。什么叫准时化生产？一个简单的定义就是在客户，也只有在客户需要的时间，为客户生产运输交付其所需数量的产品

3、。换而言之，生产制造的速度等于销售的速度，这也就是我们总是希望能够达到的状态。我们如何来决定制造的速度呢？我们看一下基本的运算，如果每个月客户的订货数是6660辆车，那我们的月产量也应该和客户的订货量相等，也是6660辆。然后我们把6660辆除以每个月的工作天数，一般是20天，这样得到就是我们的日产量为330辆。在拿这样的产量除以每天的工作时间，得出的结论是我们生产一辆车所需的时间为81秒，把81秒称为生产节拍，原则上每个月的生产节拍都会根据当月的定单数而改变。丰田公司为什么如此强调这个概念呢？因为准时化生产是指我们接到定单以后才开始生产，我们只生产客户已经提出要求的产品，而不是要求客户去购买

4、我们已经生产出来的产品，我们尽量避免浪费，在汽车工程行业，“浪费”这个日文词已经成为英文词了，翻译成中文就是浪费。在丰田公司刚刚成立的初期，日本的资源是匮乏的，这里的资源指得人力资源和原材料，当时丰田是竭尽努力来节约这些宝贵的资源，如果我们生产得太多的话，这些产品就会成为积压库存，积压库存太多，就容易给公司造成财务上的负担，这个概念不仅仅在中国，而且在全世界范围之内都有十分重要的意义，我们需要节约资源，从而能够保护我们的环境，从而造福于我们的子孙后代。讲一下TPS第二大支柱就是自动化，自动化在日语当中意味着人或者人的想法，在丰田几乎每一台机器都有内置的自动停机装置，也就是说我们的机器就像具有人

5、的思想一样，只要发现了问题可以随时停止生产线，这样做的目的是确保在每个环节都要确保质量，正是由于这样的方式，才使我们能够生产出高质量的产品。自动化在遍布世界各地的丰田工厂当中都得到了运用。给大家举几个例子说明这个原理是怎么样应用到工作当中。在这张图上可以看到有根绳子，这根绳子实际上是一个开关，能够停止组装线的运行，如果我们工作人员把这个绳子向下一拉，整个组装生产线就会停下来，也就是说在一个制造环境当中，就是停止生产的过程是一件极为敏感的事情，特别在美国、欧洲的早期，劳资冲突非常地严重，有的时候停止组装线的生产会被认为是非常严重的怠工行为。但是在丰田管理层鼓励工作现场的工作人员在发现任何问题的时

6、候，比如零部件尺寸差异或者是给料错误的时候，他们可以随时去停止组装生产线。自动化的目的是绝不让不合格的产品流如下一道工序，质量在每道工序上得到确保，我们称质量保证工作，把这个理念贯彻到每个生产环节，每个员工都有质量生产的责任。丰田不仅将这个理念贯彻于生产环节，也是到非生产环节，要求每个员工在各自的环节内确保文件或者计划的质量。作为制造业一切都是围绕这个概念展开的。我们看一下办公室工作的例子，比如我是年轻的文员，我现在正在计划两周以后，要做一个大型的企业活动，在我的计划过程中，我需要编制一份活动计划书。首先我写一个计划书的草案递交给我的上司，经过第一稿改动之后，把二稿交给副总经理，这样的过程会不

7、断地重复，一直到稿子报给高级总经理，为什么要一层一层地向上去报呢？就是让别人来认可你的工作吗？不是这样的目的，这样做的目的是要求每个人都有责任去指出在企业活动计划书当中是不是存在任何的问题，而且发现了问题可以及时地得到纠正。假如没有人去过问，可能在活动正式起动前两天，碰巧有人发现了错误那该怎么办？这样问题就会成为大问题。正如我前面所谈到的，准时化生产和自动化是丰田生产方式的两大支柱，我们需要在每一个步骤，每一项工作，每一道程序中将这两个观念标准化，没有标准化，这个过程就无法重复下去，也就无法避免问题的产生。这是丰田造车的核心理念，刚才我也谈到这样的概念不仅仅应用于制造的工作，也是丰田所有经营活

8、动的基本理念。我们再谈一下人才培养方面的工作。从一开始丰田始终坚信要制造出好的产品，首先要培养好人才，这是丰田经营活动的另一个核心内容。丰田之路包含五个关键词，即挑战、改善、限地、限物、尊重人性和团队合作。在世界范围传播丰田之路，丰田不久前成立了丰田学院，今年年初在北京建立了中国丰田学院，过去丰田没有这样的机构，因为所有的丰田事业部都集中在日本爱知县和丰田市及该市的周边地区。几乎所有丰田的工厂、供应商都位于方圆50到60公里的区域，相关的知识和经验都是通过工作接触而相互传授的，由于他们彼此很了解对方也很容易就可以理解传递公司的文化，也就是丰田之路。到了80年代，丰田在全世界范围内发展并扩大其事

9、业，这样的话人人口口相授，人人相传就不太可能了。下面给大家展示一下我们的培训项目，现在中国正在开展这些项目，这是关于中国丰田学院的照片。我们把整个丰田系统的优秀员工选出来，让他们参加培训，其中也包括我们一汽丰田、广汽丰田等等合资体中优秀的干部和合资骨干让他们参加培训，我们努力培养他们成为讲师和辅导员。在选拔当中，学员既有来自于人力资源部门，也有来自于其他的生产部门当的工作人员。这样我们希望能够培养出更多能够深刻理解丰田之路的管理人员。除了本地培训之外，也把工作人员派到丰田的日本总部去接受各类培训，比如去年和今年我们都派出了一汽丰田总部大概30个人去丰田总部培训。这些人都是非常优秀的未来的领导者

10、，他们是来自于制造企划、销售、公关以及人力资源等部门。他们将在丰田总部工作一到两年，然后回到原来的事业体，成为领导者。丰田希望有越来越多的中国员工担任管理者，为了确保他们能理解丰田的价值观和业务方式也就是让他们理解丰田之路，同时希望他们能够分享丰田的最佳实践，同时具备领导所需的经验和知识。讲到方针的管理，包括价值观、流程等等这个方面的综合概念，每年都要进行这方面的培训，每一个季度都要进行工作的检查，看看还有什么地方需要进行改善，同时也搞在岗培训进行经验的分享。下面谈一下汽车制造层面的丰田价值观。在中国重点强调的是三个方面，也就是安全、环保和育人。这是丰田在中国的恩社会贡献活动的一些照片，从照片

11、当中可以看到这是锋棱县的一片沙漠，它位于河北省境内，丰田在那里已经持续开展了六年的植树造林工作，曾经的荒漠现在已经变成了一片绿荫。去年、今年我也亲身去了这个地方植树，这对我来说是非常好的体验，挖坑、种树，同时还有一个项目就是我们跟共青团中央，全国青联一起搞了中国青联丰田环保奖。在人力资源培养方面，丰田在今年也设立了一项特别的助学金，它是专门资助西北地区的贫困大学生。另外在沈阳搞了一个丰田技工培训中心，丰田组建该校至今16年来，为行业培养了大量的技师和工程专业人员。现在它不但是为丰田来服务，甚至我们的竞争对手也纷纷招聘该校的优秀毕业生。丰田搞这样的活动，实际的动机是要培养人才，为汽车行业来培育更

12、多的工程技术专业人才。最近根据福布斯杂志就慈善捐助排名的统计，丰田贡献的慈善捐助额在跨国企业中排名第三，我们感到荣幸同时，也感到成为优秀的企业公民，有责任持续地将社会贡献活动进行下去。我讲的就这些，感谢各位。付辉：欢迎接下来的演讲嘉宾，相信大家一定会非常关注他，因为他带他的公司发生重大的故事，接下来让我们右倾德尔福电子与安全分部亚太区总裁陈锦亚先生，掌声有请。陈锦亚：您这一说，我还紧张了，谢谢您，我感到非常有幸来跟随丰田和东风一起和大家分析研讨全球的汽车行业，我们一直在谈丰田经验，走丰田之路，在中国也一直都谈到东风是国内一个领先者，他们用自由品牌在行业内部取得领先地位，争取一个又一个的胜利，我

13、正好夹在丰田和东风之间， 可能是付总您给我们安排了这么一个特殊的地位，同时感到荣幸跟大家会面。一年前在10月份的时候，邢主编也搞了一个会，当时问他，你会不会举办一个像这样的年会，在的年会上，德尔福是不是也可以做一些贡献，因为德尔福在中国已经做了13年，他就讲13年对于一个个人来讲是能够让一个婴儿长成一个少年，对于一个企业来讲，足够让一个婴儿成长为一个成功的企业，不管是贵公司还是失败，我都希望德尔福能够来到我们大会上，跟大家分享一些德尔福在中国的体会。我觉得这件事也是我们应该做的事情，因为在中国经营13年，我们也是有很多的体会，今天跟大家进行了闲谈，我发现会议当中有三分之一是在两年前见到过的，有

14、三分之二是新面孔，我希望利用好这样的机会跟大家分享一下德尔福在过去13年当中观察到中国市场的变化，也就是说在跨国企业和本土企业之间的互动的关系是怎么样的发展，在未来的五到十年这种态势将如何变化，从这样的市场当中能够有什么样的收获，如何来指导下一阶段的发展。跟大家交流一下德尔福在过去13年当中做了什么工作。回顾13年前，我们还是很小的，当时投了两千万美元，当时就是两个客户，一个是一汽，一个是上海大众，在华有四个技术转让协议，一共有9个雇员，过了13年，几乎所有的中国主要的汽车厂都成了我们的客户，包括上海通用、上海大众，一汽大众，东风神龙，还有奇瑞、广汽、本田，主要汽车厂都成了我们的客户。还有四家

15、客户服务中心分布于北京、上海等等地方。还有8个技术转让协议，在2年前建立了德尔福科技研发中心，这样在中国就拥有了产品开发能力，同时又声名卓越的培训中心，也就是跟清华一起搞了德尔福清华研究所，现在在华雇佣了八千名出色的员工，目前德尔福中国公司总部就设在上海。再看一下我们的制造能力，一共有14个制造基地，有11个核心公司，他们的分布包括东北一直延伸到了广州，这个布局大家可以看一下，也就是说我们贯彻了紧跟客户的指导思想，大家从这样的图上可以看到德尔福在中国事业发展的总体情况，在过去12、13年当中，发现中国的本土企业和跨国企业发生了什么呢？未来的十年会如何发展呢？这里给大家做一个汇报。看一下这张幻灯

16、片可以看到跨国公司和中国本土的公司在过去12年当中走了不同的发展道路，但是他们共同创造了一个中国现象，一一来看看什么叫中国现象，这样就可以作为讨论的基础。在这里先有一个免责声明，这是过去搜集到的数据，在搜集数据当中，得到了主办忙大力支持，CBU给了我们大力支持，也是根据我们在中国12年到13年的经验，搜集了大量的数据。但是在接下来的几张幻灯片当中，提出的观点可能是有争议性的，我想告诉大家的是这是德尔福在过去13年当中得到的体会。首先看一下制造，跨国企业根据客户的位置在中国进行生产布点，并且引入了精益生产的理念，本土企业确定了世界最低成本的生产体系，成功地实施了精益运营，但是本土企业也是有一些劣

17、势的，那就是中国仍然缺乏一种系统化的改进手段来真正实现精益制造，精益运营。跨过企业通过以技术换市场策略成功地进入中国市场，在过去的2年当中，大部分的跨国企业成功地在中国成立了全资子公司或者合资公司，与此同时，中国本土企业通过和跨国企业结成伙伴关系，或者成为跨国企业的供应商使得这些企业得以进入国际市场，他们现在在国内销售的同时也准备好了在国际市场上进行销售，将来态势会越来越明显。现在第一步的发展已经完成了那就是国内销售，第二步是国际销售。下面谈一下质量，从跨国企业来说创建了质量控制体系，中国本土企业，质量控制确实建立起来了，但是可持续性的质量控制体系仍然有待进一步的建设。刚才丰田代表谈到了人力资

18、源，这是非常重要的。迄今为止，跨国企业招聘并且培养了大量的人才，但是跨国企业的员工流失率很高，比如说跨国汽车企业员工流失率是很高的。同时跨国企业的高管人才储备不足，在这里的挑战是如何让本土的人才担当跨国企业在中国分公司或者企业的高管职位，这块的储备人才是不足的。在本土企业人力资源方面拥有较强的中低管理人员，中国本土企业在人力资源方面还是保持着很强的竞争性，但是在本土企业当中，仍然缺乏具有全球远见和全球洞察以及国际管理能力的人才。看一下中国本土企业的情况，他们有一个共性就是他们缺乏全球的策略和全球的眼光，当然中国本土企业现在也是成为了许多海归人员的求职的首选，很多海龟人员都到奇瑞公司工作，我去过

19、奇瑞公司，他们吸引了很多海归派，那些在奇瑞工作的海归派人士告诉，我在奇瑞工作的时候，感觉这个公司就是我的一样，这个公司就是我在管着一样。看东风、北汽这些本土公司，他们也有同样的优势，大量吸引了海归派人士。看一下技术和工程设计，几乎每个跨国企业建立了应用开发工程体系，产品研发仍然在建设当中，但是最初的步骤已经完成了。很多公司开始在中国建设产品研发机构，因为他们知道要想在中国市场成功的话，必须拥有在中国本土研发产品的，开发产品的能力，这样能够在中国市场为中国设计产品。本土企业从技术和工程设计能力来说，中国本土企业是滞后的，他们需要有强大的决心，以及充足的资金来构建研发和产品工艺的技术，有一点是共性

20、的问题，无论是汽车厂商还是零部件供应商有一个共性是打价格战，无论做什么，都是降价降价再降价，就像美国的比萨饼屋一样，就是不断降价，把比萨饼奶酪落成本要减少，但是要好吃，必须有奶酪，向下降有一个限度的。做一个小结，可以看到跨国企业本土化方面做得非常成功。包括管理体系，与此同时，大部分的中国本土企业都已经走说了全球化或者国际化的道路，以及拥有了国际化的思路。现在向大家介绍优劣势分析，也是在跨国企业和本土企业做的比较。跨国企业优势在于质量控制、国际经验、全球网络和技术优势，当然还有很多优势是因公司而异的。看一下中国的本土企业也有自己的优势，比如低成本，雄心勃勃具有增长的能力，具有灵活性，有很强的适应

21、能力，只要能够满足竞争当中的应变能力很强，同时本土企业有很强大的政府支持。看一下这两类企业的劣势，跨国企业人工忠诚度低，人才流失率高，很深层次地看一看，如果和很多人交流的话，会发现在日本发生过的事情，在中国同样发生，对跨国企业员工的忠诚度不高，在跨国企业中国管理文化冲突越来越严重，不想点名，去汽车厂商和零部件厂商去看的话，有很多管理层的冲突，而且我们同时也是看到这种跨国企业在中国的发展缺乏一种长期计划，因为做好在中国发展长期计划，对每家跨国企业来说都是一个挑战。大部分的跨国企业在中国的高管层都是从他们的总部，从国外直接派过来的，等于是外派人员，高管层的变动非常地频繁。看一下丰田，这是一个很好的

22、例子看这个问题，在丰田这家公司中，他们是非常专注于长期承诺的，但是即使是在丰田这样一家出色的公司当中，他们的高管层是五年一换，也就是说每个高管人员从日本派过来以后，最多在中国工作五天就会回日本或者派到另外一个国家去工作。刚才这位同事就是先在丰田的成都工厂开始工作的。成都的旅游广告，成都你一旦来了就不愿意离开了，但是他是先到成都，可能下一步升职就升迁到北京，甚至到其他国家，这对跨国企业来说是劣势，因为他们高管层人员频繁变动，使高管层承诺不那么强，计划的长期性不那么强。跨国企业往往会采取一种机会主义的态度，一旦这个市场有机会的话，就投进来，一旦这个市场出现衰退的趋势，马上要努力全身而退。现在看一看

23、中国本土企业也有几个劣势，显而易见的劣势就是缺乏高端人才，高级人才，特别是在价值链走得越高，越不容易找到顶级的人才到他们企业当中工作。第二他们缺乏足够的资金和决心来开发独立的技术，自有的技术，也就是开发自有的技术是需要勇气的，是需要决心的，是需要很多资金上的投入才能做到。看到第三个中国本土企业的劣势就是领导层是缺乏富有全球眼光的策划能力，人们有时候问一个问题，在今后十年当中，中国公司会怎么样来发展，他们发展的一条出路就是全球化、国际化，不管你相信不相信这样的说法，这是客观的现实。20年前当我第一次出国的时候，我从国外回来，当时在中国有一个制度，就是根据你在海外逗留的时间，回国的时候，你是可以带

24、回一个免税大件的商品的。所以在当时出国回来带大件，比如带冰箱、彩电或者是其他的电器，免税的大件商品带回，当时觉得是一个特权。这个时候有一个人回国了，他自己在国外没有买大件，但是手中免税的配额没有用到，这个时候另外一个人找到他，我花一百美元把配额买下来，因为你没有买东西，当时这个配额都是可以卖的。现在中国成了出口国，比如冰箱、彩电中国有大量的出口，甚至西方国家对中国搞反倾销调查，因为中国出口太多了，而且他们认为中国出口的成本非常低。20年当中中国就实现了如此之大的转变，同样的趋势在汽车行业也会重现。与此同时，中国本土企业领导层缺乏全球眼光的策划。往往有短期判断而缺乏长期的眼光。中国的本土企业比较

25、习惯于低水平的竞争，也就是打价格战式的竞争。从某种意义上来说将来会损失中国的行业。给大家介绍一下未来的五年对跨国企业和本土企业有那些挑战。采取五点方式来看。先看一下对于跨国企业有哪些挑战。现在的跨国企业面临十字路口，他们要选择说是以本土市场为主还是建立低成本的出口基地，他们把中国和自己是如何来定位的。这样为今后十年的发展和竞争找到方向，如果看一下中国的法律制度以及跨国公司的全球布点就会发现，都不支持大规模出口。跨国企业希望尽量扩大内销，这个发现对跨国企业的挑战，第二如何在质量和低成本之间找到平衡点，因为在中国要跟低成本厂家进行竞争，另外持续上升的原材料成本和人力成本的挑战。在今后的五年这种上升

26、的趋势还将进一步发展并增强。可能有其他人对这方面有更精深的研究。第四是技术引进的成本也是一个问题，第五是价值链和物流成本，对跨国企业也是一个问题。比如德尔福想把电池从中国向其他国家出口，因为这是属于大件，比较重的东西运输，所以成本比较高了。国内企业成本和质量的平衡也很重要，第二能够达到比较高的行业标准，同时原材料的成本也是很大的问题。第三是如何留住人才。第四是中国的税收制度对国内企业来讲并不是有利，因为多数的外资企业能够享受到税收减免，而中国企业反而得不到。第五是全球扩张，也是很大的事情。这样需要我们领导能够有领导能力，同时能够提升自己的素质。我们还要降低浪费的水平。在中国设计和在中国的品牌，

27、对跨国企业和本土企业都是双方的挑战，对跨国企业来讲要真正重视在中国塑造品牌，同时要招聘和培训本土人才，刚才说丰田也讲到了投入巨资来培养人才，但如果说过几年就跳槽的话，这样来讲对企业损失比较大。第四在中国来设计。到底有多少公司真正有决心在中国来设计呢？第五就是现在的市场现状、条件也是一个问题，对本土企业来讲第一也是要留住人才，第二要获得建立工程体系所需的资金。因为很多公司都讲到建厂的成本，每年要投入十亿计的资金建立工程制造体系。第三尽早进入市场和自有独立设计的矛盾，因为大家都要提高上市的速度，但是又没有办法做出高质量的设计。第四领导层的眼光，第五是市场条件。最后方面介绍中国市场的重组和最后的赢家

28、。要预测中国市场谁将最后胜出，这是不明智的举动。中国既是有关强大的跨国企业又有强大的本土企业，更多的企业会成为世界级的公司，双方都在面临着挑战。像跨国企业他们面临着对中国市场的理解，购并后的整合，了解中国文化，解除对中国政府的疑虑，都是他们的挑战。第四大挑战就是要加快速度，因为大家经常谈到就是大鱼吃小鱼，但是我们想中国是快鱼可以吃慢鱼，中国的本土企业也涉及到如何来建立有利于购并的企业结构、架构，另外如何来协调计划于行动，了解全球运营，同时要平衡短期需要和长期发展，所有的挑战对于本土企业都是很严峻，同时对于跨国企业这些问题也值得重视。中国有一句话“得人才得天下”，以这个作为我们最后一句话来结束我

29、今天的发言。谢谢。付辉：感谢陈锦亚先生给我们做的精彩演讲，让我们更了解德尔福，更了解德尔福中国，感谢陈先生。接下来有请的嘉宾是一个非常值得大家去关注的人物，他来的地方是中国的车城，这个地方有美女更有美女更有东风汽车，接下来欢迎东风汽车有限公司副总裁兼商务车总经理童东城先生，掌声有请。童东城：尊敬的女士们，先生们，业界同仁，大家上午好，我是来自中国东风汽车公司童东城，并兼任东风日产合资公司副总裁，很荣幸应邀参加中国汽车要闻第11届国际汽车工业研讨会即2006年总经理论坛，很荣幸同丰田中国投资的朋友们，同德尔福亚太地区的朋友们同台讨论问题。根据大会的安排，我向各位简单介绍一下东风汽车有限公司也就是

30、东风和日产合资公司简称为东风有限，合资三年来发展和变化情况，结合当年国内汽车市场现状谈几点对中国汽车工业发展的认识和判断。有不当之处请各位朋友给予批评和指正。介绍一下东风有限合资三年来的发展和变化。东风有限作为中国最大的汽车合资企业于2003年7月1号正式运营，合资的初期就向外界发布了2的三次放计划，如今三天过去了，东风有限到底有那些发展和变化呢？第一方面，产销规模大幅提升，2005年东风有限销量是40万3000辆，于2003年相比增长了34.8%。于今今年将大家46万辆，增幅将达到53.8%。其中乘用车的销量由合资初期的6.6万辆，上升到2005年的15万8千辆，增幅达到139%。行业的排名

31、由第10位上升到第8位，中重型市场占有率达到28.9%，继续保持行业第一的地位。轻型车2005年突破了10万辆，由行业排名第四位上升到第二位。第二方面，产品系列不断扩展，乘用车由单一的蓝鸟系列发展为天籁、天意、骐达、尼达、阳光、蓝鸟等六大系列，产品覆盖高级、中级、经济型三大领域，成为中国乘用车品种最齐全的企业之一。在商用车领域推出了具有战略意义的大马力重重型卡车系列，东风天龙系列，从乘用车到商用车，东风有限的商业格局有了突破性的改善。第三方面，成本费用大幅下降。通过持之以恒的改善活动，东风有限的管理成效显著，乘用车的产业成本降低了16.6%，物流费用降低了11%，商用车采购成本降低了11.9%

32、，同时企业内部的制造费用、财务费用和产品成本下降也十分显著，极大提高了企业的经营效益。第四方面，质量水平稳步提高。通过导入日产的质量管理体系，商用车整车外包和内在质量不断提高，经过CS和VS评选，商用车从起步时间73个点降到今年一季度的10个点左右，接近国际先进水平。未来我们两个目标是降低在三个点以内。今年年初东风商用车被评为日产全球制造的金奖企业，东风的乘用车被日产评为销售的金奖。第五方面，员工劳动生产力不断提升，企业用工人数从2003年6万6千人减到2005年5万7千人。东风有限成立三年来，之所以发生如此的变化，主要得益于以下几个方面：1，引入了世界先进的管理方法，实现了工作流程的再造和完

33、善。2，推行双品牌战略，强化东风和日产两个品牌，确保商用车和乘用车的均衡发展。3，实现了管理的透明化，数字化，提高管理科学的科学性和价值的时效。4，合资的双方员工真正树立了共同的价值观，既把追求合资公司利益的最大化作为我们的行为准则。以上是对东风有限合资三年来的情况介绍，接下来结合当前国内汽车市场的现状，就中国汽车工业的发展问题谈几点我个人认识和对当前的判断：1，企业的自主创新能力成为中国从汽车的大国走向强国的关键要素，改革开放以来，尤其是进入新世纪以来，我国的汽车工业得到了飞速发展，市场总量由2001年年的23.7万辆，迅速到2005年近592万辆，占全球汽车市场比重由2001年4.3%提升

34、到2005年的8.7%。2005年中国汽车市场的增量占全球汽车市场增量的23.2%，中国在国际汽车市场中的地位显著提升，市场总量超过了日本，仅次于美国，成为世界汽车市场越来越重要的组成部分。可以说中国已经步入了世界汽车制造和消费大国的行列。但是这绝不意味着中国已经成为世界汽车的强国，最根本的原因就是在于中国的汽车目前我们的市场近几年少量民营企业的国产品牌以外，基本上都是洋品牌的天下。汽车自主创新能力与国外名企业相比有明显的差距，中国如何进入汽车强国呢？大型骨干企业，大型的骨干汽车制造企业自主创新的能力是关键，纵观全球汽车市场基本上是由跨国公司分割和主宰，美、德、日、法等等国家，之所以成为汽车强国，关键在于他们有跨国汽车公司，同时中国要成为汽车强国，首先必须拥有世界级的汽车企业。而从目前中国的情况看，只有大型骨干企业才能具备成为世界级企业的基础，中国的大型骨干汽车企业是中国汽车工业的希望所在，必须注重培养自主创新能力，形成国际一流的技术开发队伍，掌握核心技术和关键技术，培养能与洋品牌真正抗衡的强