国企改革经典案例

1、v1.0可编辑可修改完全退由：家化2011年，上海家化公告，上海联合产权交易所 11月7 日发布家化集团100%殳权转让竞价结果通知， 平安信托旗下 公司平浦投资为家化集团 100%殳权受让人。上海家化作为国内化妆品行业首家上市企业，拥有六 神、美加净、佰草集等众多国人知名的日化品牌，被称为是 国内日化行业中少有的能与跨国公司开展全方位竞争的本 土企业。作为试点，近5年来已经两次进行股权激励，员工覆盖 面达到40溢右。2010年，我国日化亏损企业 77家，亏损额亿元。我国 4000家化妆品企业仅仅控制着中国10%勺市场，90%勺中国市场都被外资控制。即通过股权制度的改革，建立真正意义上的市场化

2、企 业，进而能够制定符合市场规则的薪酬体系、股权激励机制 和公司发展战略，最终使上海家化成为一家综合时尚产业集 团。2008年9月上海由台的关于进一步推进上海国资国企 改革发展的若干意见，在“明确国资战略调整方向” 一节 明确提由：“推动一般竞争性领域国资的调整退生。” 部分退由即员工持股：海螺2014年2月，海螺集团改制完成。改制后，海螺集团由原来的国有独资公司变更为国有控 股的有限责任公司，仍保持国有控股地位。其中，安徽省投 资集团作为安徽省省属国有资产由资人，占51%安徽海螺创业投资有限责任公司(以下简称：海创)占49%海创是海 螺集团及旗下子公司、孙子公司的8名高管和7750名职工通过

3、四家工会投资设立。集团旗下两家上市公司海螺型材 (000619)和海螺水泥， 集团拨付的身份置换金和工资结余占了转让价款的一半左 右。51与49这个比例，既实现了高管和职工持股的最大化， 同时由于国有控股地位不变，对上市公司的控制权不变，就 不需要经过国资委和证监会的审批。部分退由即引入战略投资：古井2009年5月，上海浦创受让古井集团40%殳权性质上完成国有到民营的转变，保障了公司决策和运营效率的根本改 变。公司09年已引入战略投资者-浦创投资，迈由其改制的 关键一步，为今后实现国退民进，管理层、技术骨干、投资 伙伴和经销商持股打下基础。公司已于去年实现职工身份转 变-工龄买断，管理层通过集

4、团公开招聘，内部选拔，充分 激发了职工工作的积极性和创造性。目前浦创投资有进一步 增持集团股权的强烈意愿，如果成功将有效地促进集团改制 的进行，促进管理层股权激励的实施，从而使管理层的利益 与公司的发展有效地帮定。部分退由即引入战略投资和员工持股：江中集团2010年9月15日，江西省国资委通过江西省产权交易 所桂牌交易的方式，将持有的江中集团10%殳权由让给了中国人民解放军军事医学科学院。同时为激励江中集团管理 层,将持有的江中集团 30%殳权，通过奖励及现金配售相结 合的方式，授予了由24名自然人组成的江中集团管理层。9月18日，江西省国资委决定进一步对江中集团引进战略投 资者，经江中集团股

5、东会审议批准，同意大连一方集团有限 公司以货币方式对江中集团进行增资。增资后，一方集团占 江中集团总股本的%江中药业（600750）和中江地产（600053）控股股东江 西江中制药（集团）有限责任公司股权结构多元化改制工作 已取得实质性进展。为促进江中集团制药及房地产两大业务板块的发展，江 中集团董事会决议，决定按业务板块对江中集团实行公司分 立。整体上市：上港2003年前还是政企合一的上海港务局，当年完成政企分离后，2005年又从单一的国有控股公司改制为中外合资股份 有限公司，实现向混合所有制的转变。仅仅一年后，公司就 提由了整体上市方案，而且是将母公司资产全部实现证券 化，这种彻底的整体上

6、市改革。上港集团提由以每股元价格向股东发行普通股股票，用 以交换其所持有的上港集箱股票。同时，还给予股东现金选 择权。上市前，集团拥有数百个大大小小的三产公司，有的三 产公司还下设子公司、孙公司。2006年以来，集团相继关闭了上百家与主业无关的单位，全力以赴向全球卓越码头运营 商和港口物流服务商的愿景目标进发。在2003年，上港集团开始政企分开，港口管理局作为 政府管理机构单独设立，作为码头运营商的企业则更名上海 国际港务（集团）有限公司。随后的几年，上港集团又先后完成了主辅分离、引进战 略投资者以及整体上市的多项重大改革，而这些，正是最近 上海市要求加强国资企业改革的具体推进步骤。在政企分开

7、没多久，上港集团就启动了引进战略投资者 的工作，最终码头运营商招商局国际成为重要的选择目标。2005年6月，上港集团改制成为由上海国资委直接注资 控股的中外合资股份制企业，招商局国际也如愿成为第二大 股东。陈戌源介绍，由国资委直接由资入股企业，当时上港 集团在全国是第一家。改革的节奏并没有放缓。随后的一年，集团又推动了整 体上市工作。”从启动到上市只用了5个月，国家和上海市政府的全力支持和推动起了很大的作用。”陈戌源向第一 财经日报举例，由于上市公司都要以三年盈利的业绩作为 前提，而上港集团 2005年才改制，能够拿到证监会的“豁 免三年起期”，也为上港集团的整体上市铺平了道路。2006年上港

8、集团完成了整体上市，不仅成为港口类企业整体上市的第一家，吸收合并香港上市公司上港集箱的整体 上市方式也在之后被多家企业复制。上市公司引入战略投资：城投控股近年来，在城投总公司的主导下，城投控股通过不断转 型调整，已经形成了环境处理、地产开发和股权投资三大主 业。城投控股是一家集环保、房地产、投资等业务为一体的 综合性现代服务企业，公司环境业务的技术力量、管理经验 和业务规模处于全国前列。弘毅投资将为城投控股带来国企改制、公司治理以及资本运作经验，提升市场化能力及竞争 力。2013年，此次引入战略投资者或是为城投控股后续资本 运作尤其是国际合作方面做“铺垫”。2014年2月26日，上海城投控股股

9、份有限公司发布公 告称，为引进战略投资者，其控股股东上海市城市建设投资 开发总公司完成转让所持有的城投控股10%殳权过户。据此,弘毅股权投资基金中心成为城投控股第二大股东。公司在此过程中还曾分别为其环境业务、地产业务寻找 到战略投资者。2009年，城投控股就以亿元将其全资子公司上海环境集 团有限公司 40%勺股份由售给美国废物管理公司（ Waste Management）的全资子公司 Wheelabrator China Holdings , 溢价为亿元。子公司引入战略投资：中石化集团下属的垄断性业务，引入战略投资，增强企业活力。2014年2月，公司董事会通过了 启动中国石化销售业 务重组、引

10、入社会和民营资本实现混合所有制经营的议案，公司油品销售业务将在审计、评估基础上进行重组，同时引 入社会和民营资本参股，实现混合所有制经营。社会和民营 资本持股比例将根据市场情况厘定。通过引入多种投资主体，可以带动公司油品销售业务盈 利的提升和业务的增长。资本运营公司：上海国盛集团2007年9月成立、注册资本100亿元的国盛是上海市国 资委管理的两大国有资本运营企业之一，目前全资控股了上 海家化集团、上海建筑材料（集团）总公司、上海盛融投资 等企业，控股及参股企业还有上海蔬菜集团、中国商用飞机 有限责任公司。国盛旗下还有三家上市公司：棱光实业（）、耀皮玻璃（）和上海家化（）o资本经营公司最简单讲

11、就是专门从事股权经营的公司， 对企业进行整合重组、并购、包装上市，对企业的股权、债 权、资产进行买卖的公司。我们公司的主营业务简单讲就是 两块：一块是投资与投资服务，包括重大产业项目投资，科 技创新项目投资，产权经纪、财务顾问等投资服务。一块是 资产经营管理，包括股权管理、资产处置等。上海的市管国有企业按照战略定位分为三类，第一类是 产业类企业，强调着重突生主业，以培育壮大产业为主，要 发展成为引领产业发展的优势企业。比如：上汽、百联；第 二类是资本经营类企业，目前就我们一家；第三类是政府投 资类企业，着重发挥在非竞争性、公益性领域的主导作用。 比如说城投、中能。那么，像国盛这样的资产经营公司

12、就是 要围绕国资国企的改革，搭建一个资本运作的平台，着重发 挥资本经营和股权运作的杠杆作用，引导增量，盘活存量， 确保国资在流动中保值增值，在上海产业结构调整、国有资 产的布局结构调整、国有企业的重组联合和推进证券化中发 挥运作平台作用。股权激励：光明乳业2010年，9月，光明乳业对 94位企业高管和骨干的股 权激励方案，正式获得证监会和上海国资委及股东大会批 准，由此被称为“上海市地方国企股权激励试点改革第一 单”。光明乳业是完全竞争性行业，这是其获得第一单批准的 重要原因。乳业市场群雄割据，国企没有任何天然优势和垄 断地位，因此，股权激励的制度作用能充分发挥，社会阻力 也相对较少，“如果是

13、垄断行业，国企经营者或许干劲一般， 企业也能获得超额利润，这就不可能也没必要实施股权激励 了。”2010年年初，上海市国资委选择 23家主业明确、法人 治理结构良好的国有控股上市公司，试行企业负责人的股权 激励改革。2013年12月，近期光明食品集团旗下另一家上市公司 梅林正广和股份有限公司也公布了股权激励计划。某国资企业相关负责人告诉记者，上海梅林的股权激励做法几乎“复 制” 了光明乳业的路径。产业基金：上海益民集团优质消费品国企牵头成立 PE基金、借力金融杠杆促产 业升级、并购整合。2013年10月，益民集团28日晚公告，为加快推动产业 结构调整和转型发展，培育公司在商业消费领域的新经济增 长点，拟携手德同资本共同发起设立“德益消费升级产业基 金”。德益基金成立后，由德同资本提供日常运营及投资管理 服务，以及主要负责投资项目筛选、立项、行业研究分析、 尽职调查、资源整