浅析我国企业集团财务管理体制构建与发展方向

1、    浅析我国企业集团财务管理体制构建与发展方向         1、知识经济条件下财务管理变革的新特征 (1)企业财务管理目标呈多元化趋势。在工业经济阶段，一般企业的财务管理目标是实现“股东利益最大化”，但在知识经济时代，由于知识资本地位的上升和社会对企业责任的要求多元化，企业财务管理目标呈现多元化的状态：利益追求主体多元化。社会责任得到企业的真正重视。 (2)无形资产成为企业投资决策的重点。在知识经济时代，知识资本在企业资本结构中占据主体地位，企业之间的竞争不再是以有形

2、资产为中心，而是转向以无形资产为中心。企业资本结构以无形资产为中心地位的形成，改变了企业资产的结构，使得以知识为基础的专利权、商标权、商誉等无形资产在企业的总资产中占据越来越大的比重，在企业的生产经营中发挥着重要的作用，成为企业收益的决定因素。 (3)人力资本所有者成为企业税后利润分配的主要参与者。在知识经济时代，人力资本成为决定企业发展的重要资源，是决定社会财富分配的最主要因素，物质资本的增值来源于人力资本，人力资本比物质资本更具有增值性，智力因素是企业成功的主要条件，因此，人力资本所有者即使没有直接的物质资本投入，也应成为企业税后利润分配的参与者。 2、企业集团财务管理中存在问题 (1)信

3、息失真问题。对信息流的管理是现代企业集团公司的管理的基本平台。由于集团公司的母公司与子公司之间，子公司之间或公司内的管理部门之间出于各自的局部利益，主观上不愿及时提供准确的相关信息，阻滞信息流，造成信息严重的不对称和不集中。 (2)资金管理问题。相当多的企业集团在重大投资等问题上还没有形成有效的决策约束机制，个人说了算的情况比较普遍。不受监督的权力，必然导致权力的滥用和腐败。另一方面，由于有些企业集团公司资金流动与监督控制严重失调，甚至出现大量资金体外循环的现象，资金管理失控。(3)资本运营问题。目前，有些企业集团存在的主要问题是采取非关联性的多样化经营，存在着相当的盲目性和投机性，而企业集团

4、自身管理能力又较差，企业资金回报率低，甚至出现亏损；宏观紧缩、资金难以筹措时，没能及时投入，走资本扩张规模经济发展道路，同时资本增量时没注意集约经营。 3、适合我国国情的企业集团财务管理体制的构建原则 (1)企业财务管理观念必须全面更新。包括：要有以人为本的观念(要做到责权利相结合并强化对人的激励和约束，积极发挥和调动人的积极性、主动性和创造性)、信息观念(要利用最先进的信息技术，及时、全面、准确、迅速地获取信息以进行有效的财务管理)、无形资产观念(加强对企业商誉、专利等无形资产的管理)、风险理财观念(增强风险意识)、知识化理财观念(加强对新技术、新知识的应用)、知识资本观念(要重视对知识资本

5、的管理)、竞争与合作相统一的观念(企业要顺应知识和技术的共享性和开放性，为了共同的利益，加强与其他企业之间的合作，形成企业之间竞争的“双赢”)。 (2)集团化财务管理体制的构建的基本要求 层级扁平化：网络时代的一大特点是组织的扁平化，因此，需要对原有的集团财务模式、财务运作纵向环节过多的状况加以改革。削减过多的纵向财务运作环节，发挥专业人员的积极性，让财务人员真正的贴近经济业务运行的实际，接近市场，实现“纵向到底，横向到边”的管理目标，走财务流程运作扁平化的道路。 业务模块化：团队合作是网络时代的一大特点，表现在企业财务核算中就是核算业务的分工与协作呈现模块化趋势。财务业务模块化、至少应具备两

6、个条件：给予高度发达的互联网技术之上的信息系统管理以及集团资金流动的内部银行化管理。 信息网络化：根据分工负责、分级授权原则，在财务信息产品生产过程中应建立电子签字制度，每人对各自输送数字的真实性负责，保证不越权，不渎职，出现差错可追溯到责任人，以便及时分清责任，分析原因，对造成损失的视情况进行赔偿处理。 数据一体化：为确保财务数据信息在网络上安全可靠的运行，减少数据录入的人工差错，必须实行财务数据的全面一体化，有条件的企业实现关键物资的条码化管理。 4、建立适合中国国情的新型企业集团财务管理体制 (1)建立并完善企业集团的财务管理体制。根据母子公司的这种经营模式和管理思想可将企业集团的财务组

7、织机构划分为三个层次：第一层次是集团公司财务部。负责集团公司的投资决策，掌握资金融通权、投资审批权、重大经营活动协调权及制定战略发展规划。第二层次是集团公司下属全资子公司和事业部的财务管理机构。各全资子公司和事业部的财务会计部门既要接受集团公司财务部的统一指导，又对经营者负责，在遵守企业集团统一财务制度的基础上相应独立地开展会计核算和财务管理工作。第三层是集团控股子公司财务组织。它在遵守公司章程的基础上，结合自身的经营特点制定本企业的财务规章制度。母子公司体制比较健全的企业集团，集团公司可向全资子公司委派财务主管人员和在集团公司设立财务总监。委派财务主管人员的主要职责是接受集团公司的考评，负责

8、子公司的会计核算和财务管理工作，参与子公司的经营决策。 (2)财务预算控制。根据企业集团的特点，财务预算可以分为事前预算控制、事中预算控制、和事后预算控制三个环节。事前预算控制主要从整个企业集团的角度出发，成立企业集团预算管理委员会，对其子公司事先制定一套全面的预算管理措施或方法。主要包括计划年度的各项负债、费用和收入等指标的预算；筹资、投资和税后利润分配的预算等。事中预算控制是在以企业集团的财务部门为主，各部门参与的前提下，对企业的经济活动依据制定的财务预算进行监控。 (3)建立强有力的财务监督机制。财务监督机制主要由财务检查与内部审计两个方面构成。财务检查主要由集团财务部门组织对所属单位进行的财务检查。检查的重点是国家财经法规、政策的执行情况；经董事会批准的公司重大经营计划、方案的执行情况等。对于检查出的财务问题，要求纠正并限期反馈纠正情况，涉及个人责任追究问题，按规定程序进行处理。审计监督是内部监督的第二道关。集团审计部门可将集团不同部门的业务、所属企业的遵纪守法情况进行风险评估，然后确定审计单元清单，安排循环审计。审计工作的重点是评审某一项目或单位对财经法规和集团内部各项制度、决议、决定的执行情况，并提出改进的要