四川移动流程重组与IT规划第一次项目阶段汇报会2003

1、四川移动流程重组与IT规划第一次项目阶段汇报会2003 诊断结果初步显示问题症结在于四大方面 通过内部与外部访谈初步了解主要问题表象 外部访谈显示了大客户更为注重服务与质量尤甚于价格 外部访谈显示了普通客户所需要的是基本和实用的服务 通过流程细化进一步诊断问题症结 诊断问题症结 电信运营商通常有三种组织架构选择方案 客户主导型：法国电信（FRANCE TELECOM）组织架构 前后端型：芬兰移动（SONERA）组织架构 产品主导型：AT&T 无线 组织架构 产品主导型：SBC Communication 组织架构 诊断问题症结 业务流程与管理流程的定义 呼叫中心服务指标分析 管理流程现

2、状概括总图 管理流程主要问题概述 管理流程主要问题概述 战略管理流程现状的主要问题及国际最佳实践 财务管理流程现状的主要问题及国际最佳实践 预算管理流程现存主要问题举例 资金管理流程现存主要问题举例 财务分析流程现存主要问题举例 会计核算流程现存主要问题举例 人力资源管理流程现状的主要问题及国际最佳实践 诊断问题症结 目前IT系统列表功能架构图 四川移动数据逻辑图 为了治理改善现有问题，对各项举措进行评估 经过系统的评估程序选出关键流程进行重组 成效 重组流程的优先原则应体现高成效与强可行性的有机结合 项目小组建议下一阶段集中设计下列举措 项目第二阶段应完成的成果与目前进展 今天希望领导作的主

3、要判断 附录 新产品确定技术导向和市场需求流程存在的主要问题举例 宣传与推广 试用并推广 技术筹备与实现 产品设计与定位 确定技术导向和市场需求 1 尚未做充分的竞争对手态势分析，如竞争对手采取的是长期还是短期行为，以此来避免价格战 1 计费中心 市场经营部 确定技术导向和市场需求流程 网络部 企发部 新产品设计与定位流程存在的主要问题举例 宣传与推广 试用并推广 技术筹备与实现 产品设计与定位 确定技术导向和市场需求 1 只有将产品特色与客户消费行为的简单归类，而欠缺对产品组合在长期短期或高低风险方面的方案进行平衡性分析 1 计费中心 市场经营部 产品设计和定位流程 新产品宣传与推广流程存在

4、的主要问题举例 宣传与推广 试用并推广 技术筹备与实现 产品设计与定位 确定技术导向和市场需求 1 1 公司资费调整方案下达时未能与市场实际状况作同步调整，相关部门不得不反复修改，影响产品的推广效果 市场经营部 计费中心 成都营销中心、地市分公司 宣传与推广流程 财务管理 业绩评估 招聘 员工职业发展 人力资源管理 人力资源规划 战略管理 薪酬制度 战略评估 战略实施计划 战略执行 战略制定 战略调整 财务分析 资本投资管理 资金管理 预算管理 会计核算 5 6 7 公司内部重要的市场、财务、人力资源及IT等重要职能在具体工作过程中并未完全参照公司总体战略进行有效地分职能规划 公司内部未建立战

5、略管理委员会、常设工作小组等组织形式。战略管理流程及相关工作权限未能完全加以界定 公司总体战略规划对内部各职能的实际运营，在进行规划的初步分解后，实际并未形成有力的管控 战略管理过程未得到来自预算和绩效等相关管理体系的有力支持 战略执行、评估和调整等持续管理的流程未能真正建立起来 举例 主要问题 流程 预算编制期间财务部与各相关部门间要进行反复的沟通和核对，效率较低 预算数据未落实到月份，分公司的财务指标并未分解至相应的业务部门 财务分析必须手工采集所需数据，在有限的时间内难以进行深入的分析 财务系统仍为孤立的新中大软件，缺乏与业务系统的整合，集成性差、效率低 尚未固化一套完善的财务管理流程

6、预算编制不够明细，不利于有效进行预算的控制和考核 财务分析缺乏系统支持，分析报告难以揭示深层次问题 财务系统孤立于其他系统 财务管理 战略管理 未从推动企业核心竞争力的角度，审视和确定如激励制度、能力素质模型等战略性内容 培训支出按员工工资总额的1.5%进行粗略估算。培训中心机构也较为单薄，目前设置为1位主任和1位兼职员工 人力资源管理缺乏足够的基于公司总体发展战略的规划，较多精力投入到了事务性工作中 对员工的职业发展历程缺乏有效的规划和持续实施 由于核心业务与管理流程体系正在完善过程中，目前的绩效考核指标的建立有待在实践中进一步检验和完善 举例 主要问题 流程 人力资源管理 战略实施计划 战

7、略执行 战略评估 战略制定 战略调整 缺乏流程支持 各部门按照既定的行动计划实施工作，并定期向有关部门或委员会反馈进展 缺乏流程支持 根据各部门报告信息，判断执行结果与预期目标是否存在差异，并判断差异对实现后续目标的影响程度 缺乏流程支持 针对战略执行差异提出调整意见，其对象可能包括战略目标、实施计划和各部门执行过程等多个环节 公司总体战略规划对分职能规划的管控不足 战略实施计划尚未能与实际工作相结合 基于集团公司战略，省公司已初步形成自身的战略目标与措施体系，但整体战略分析能力不足 对企业自身内部环境因素进行的分析不足 根据公司内外部分析、SWOT分析以及公司愿景、使命、价值观分析和其他特定

8、要求分析，制定战略内容 主 要 问 题 国际 最佳 实践 确定各行动步骤的主要负责部门、协同部门以及共同需要达成的目标 制定服务于战略目标的KPI指标 战略实施计划 战略执行 战略评估 战略制定 战略调整 环境分析工作的重点除外部环境因素之外，企业内部的环境因素分析也应成为重要的组成部分 环境分析的内容需要进一步加深，以更全面地对战略制定过程提供逻辑支持 1 1 2 2 战略制定流程现存主要问题举例 各职能年度计划 13项三年措施规划 四川移动 战略 战略实施计划 战略执行 战略评估 战略制定 战略调整 商业模式 服务网络 强势品牌 客户导向 优质网络 业务研发 数据业务 信息化 战略管理 组

9、织架构 人力资源 财务管理 企业文化 计建 目前各职能的工作计划未能完全与公司总体战略与三年措施规划间建立紧密联系，或直接依据集团规定工作，或职能内部独立运作。这种现状影响到了公司对现有资产、技术、人员、资金和知识等各项资源的整合运作效率 1 1 财务 网络 市场 信息技术 人力资源 企业发展 中国移动总体战略 战略实施计划现存主要问题举例 . 建立循序渐进的内控体系监督预算的执行过程 利用先进的技术，选择适当的方法，提高现金流预测的效率和准确性 根据分摊单元进行组合，生成财务业绩报告 分析报告可协助各业务部门进行决策 在不同的系统间利用技术条件实现信息的共享，以此来减少重复的数据输入 相关部

10、门提供的资金预测基础材料准确性较低，影响了整体资金预测的准确性 缺乏系统支持复杂的成本分摊 所有报告只能通过手工汇总形成，效率较低，无法揭示深层次问题，难以监控实际业务 财务系统孤立于其他业务系统，集成性差、效率低 主 要 问 题 国际 最佳 实践 预算数据未落实到月份，分公司的财务指标并未分解至相应的业务部门，不利于有效进行预算控制 会计核算 财务分析 资金管理 资本投资管理 预算管理 会计核算 财务分析 资金管理 资本投资管理 预算管理 预算编制期间财务部与各相关部门间要进行反复的沟通和核对，效率较低 预算编制期间财务部与各相关部门间要进行反复的沟通和核对，效率较低 预算编制期间财务部与各

11、相关部门间要进行反复的沟通和核对，效率较低 预算编制期间财务部与各相关部门间要进行反复的沟通和核对，效率较低 1 预算数据未落实到月份，分公司的财务指标并未分解至相应的业务部门，不利于有效进行预算控制 2 相关部门提供的资金预测基础材料准确性较低，影响了整体资金预测的准确性 会计核算 财务分析 资金管理 资本投资管理 预算管理 1 缺乏系统支持复杂的成本分摊；所有报告只能通过手工汇总形成，效率较低 缺乏系统支持复杂的成本分摊；所有报告只能通过手工汇总形成，效率较低 财务分析报告无法揭示深层次问题，难以监控实际业务 财务分析流程尚未制度化，各部门的数据提供较为被动 会计核算 财务分析 资金管理

12、资本投资管理 预算管理 1 2 3 计费中心和财务部之间手工传递数据，效率较低，且数据的二次输入降低了准确性 计费中心出账较晚，导致分公司财务部缺乏充足的时间进行财务报表的编制工作 会计核算 财务分析 资金管理 资本投资管理 预算管理 1 2 招聘 员工职业发展 业绩评估 人力资源规划 薪酬制度 基于岗位职责体系的员工职业发展规划不足 针对中、高级员工的培训不充分，仅以工作调派的形式进行尚显不足 帮助员工进行职业发展规划 为每个关键性岗位确定能力素质内容 绩效管理的整体工作流程与方法已经成形，目前的问题在于缺少更多的实际工作运用 在新的业务流程体系建立后，KPI的选取尚需与之结合 根据公司的战

13、略目标、组织结构、工作流程和文化特点选择合适的绩效管理工作方法 将要逐步实行新的岗位薪酬 体系，现行薪酬结构中的员工间差距不明显，对不同岗位员工的激励效果不足 建立与公司战略一致、符合公司发展需要，对内公平、对外有竞争力的薪酬体系 招聘与人才评价的手段和方法有待完善 针对中高层业务与管理人员的招聘不足影响了在这一层面内部竞争的充分性 选择能够接触到合格员工的最佳招聘方式和渠道，广泛吸引公司所需的人才 人力资源管理在公司内部的角色定位有待提升 现有的人力资源发展战略和规划的可操作性，由于在制定过程中本公司的参与不足而受到影响 人力资源工作计划过程中，部门间沟通不充分 分析制定人力资源规划所必需考

14、虑的各种因素与及时补充策略，评估这些因素对业务的影响 主 要 问 题 国际 最佳 实践 招聘 员工职业发展 业绩评估 人力资源规划 薪酬制度 未明确规定各部门在各自的年度工作计划过程中，应将本部门人力资源的招聘、离职、培训、薪酬等信息及时传递给人力资源部门。这影响了人力资源部门对年度工作的整体安排 1 1 1 招聘流程 培训流程 人力资源规划管理现存主要问题举例 招聘 员工职业发展 业绩评估 人力资源规划 薪酬制度 需加强基于岗位与职责体系的员工职业发展规划，尤其是针对中、高级员工的发展与培训安排需要进一步增强 1 1 1 培训管理流程现存主要问题举例 1. 组织架构平行机构过多，且缺乏责、权

15、、利统一，职能清晰的业绩责任中心 2. 业务流程缺乏整体性，跨部门流程不顺畅，难以适应市场变化 3. 管理流程不健全，缺乏明确的控制点与相应流程支持 4. 信息系统缺乏整体规划，业务、管理系统相对分散独立 缺乏整合的人力资源管理平台 对工程项目的计划和管理缺乏支持 现有系统无法支持全面有效的客户管理和客户/产品利润分析模型 在用信息系统 在建信息系统 在用数据库 在建数据库 客户服务和网络管理缺乏整合平台，实现故障统一管理和实时跟踪。 分散的人力资源管理平台导致人力资源系统间的大量人工数据流转 关键的数据接口通过人工完成 自动数据传输 手动数据传输 I. 主要问题表象 职能部门与生产中心之间职能交叉重叠，如客户界面不统一，形成多头对外 市场反应较慢，对市场竞争与变化不够敏感，有业务流失 部门之间牵制扯皮多，管理方法得不到实施 市场、客户、效益等分析不足，决策人不能及时拿到灵活准确的信息 II.可能的问题症结 1. 组织架构平行机构过多，且缺乏责、权、利统一，职能清晰的业绩责任中心 2. 业务流程缺乏整体性，跨部门流程不顺畅，难以适应市场变化 3. 管理流程不健全，缺乏明确的控制点与相应流程支持 4. 信息系统缺乏整体规划，业务、管理系统相对分散独立 III.治理改善的主要举措 明确组织架构