学习型组织评鉴量表建立

1、学习型组织”评鉴量表建立以 A 公司为例周芸薇中央大学人力资源管理研究所研究生郑晋昌中央大学人力资源管理研究所教授-.、八、-壹、 前言面对二十一世纪全球化的残酷竞争与威胁，企业势必须 不断地学习、改造与创新，才能在变动剧烈快速的环境中超 越对手、持续领先！面对未来，知识已成为企业最重要的资 产及创新命脉，而学习正是知识累积与创新的开始！因 此，拥有学习能力且能因应环境变迁、不断创新突破的学 习型组织 ，已成为二十一世纪企业欲求成功并永续经营的 楷模与典范！诚如 R. Lessem(1990) 的研究指出：二十一世 纪在全球企业竞争风潮之下，未来的组织管理主流将是发 展型管理，将来组织惟一持久

2、的优势是具备比竞争对手学 习得更快的能力，是以二十一世纪可预见是学习型组织 (learning organization) 引领风潮的时代！故此，本研究采用个案研究法：以成功推行学习型组织 之标竿企业为蓝本，深入观察研究，以发展、建构出一套完 整之学习型组织衡量工具 。俾便企业在朝向学习型组织 迈进时，能有一具体衡量之指标，用来检视其组织学习现况 及具体作为，以供企业参考并修正其策略进度及施行方向！ 期望企业在转型为学习型组织后，管理者能应用创新的思 考、全新的领导方式，使每位专业人员都能确认组织问题并 主动加以解决、并藉由工作活出生命的意义，进而促使组织 持续地学习、实验、改进、创新，不断地

3、增进企业创造未来 的能力！壹、 贰、 个案公司简介个案公司系一全球性管理与科技顾问公司之在台子公司，目前计有 90 位专业人员，服务品质管理制度于 1995年获 ISO9001 之认证。目前为台湾最大之管理及科技顾问 公司。个案公司之母公司 （以下简称 A 公司）前身系 A 世界性组 织中提供技术及管理顾问服务之策略性事业单位，后于 1989 年正式独立为一企业实体。 A 公司现为全球最大的专 业服务组织之一，目前在美洲、欧洲、非洲、中东、印度及 亚太地区共计 48 个国家中拥有超过 65,000 位专业人员； 1998 年全球顾问收入超过 83 亿美元， 且其收益正以每年平 均超过 20%

4、的成长率持续成长。A 公司对客户的服务以协助客户加强管理、 提高竞争力 为宗旨。依客户的情况与需求之不同，分别扮演管理顾问、 系统整合者及经营整合者等角色。 目前除了为 Fortune 杂志 全球百大企业中超过 85 家服务，更为许多世界知名国家之 政府服务，总计在全球有超过 5,000 个客户组织。主要服务 的产业计有：自动化与工业设备、化学制造、电信通讯、电 子与高科技、能源、金融服务业 （银行、健康服务、保险 ） 、 食品与包装、政府机构、 媒体与娱乐事业、 自然资源 （森林资源、金属、采矿 ）、制药与医疗用品、 零售、运输与旅游服务、 公用事业等产业。而为了协助客户在不断变化、 竞争激

5、烈的环境中， 能够 有效整合内部之人员组织、信息科技及作业方式，进而提高 经营绩效， A 公司将业务范围划分为四：策略服务、变革管 理、系统整合及科技整合。主要提供的服务包括：企业转型 策略、大规模的流程改造策略、信息科技策略、组织变革、 知识移转、技术融合、发展信息系统及后续的系统维护与管 理、科技评估、 大型项目管理、 主从式架构、 网络解决方案、 大型主机系统、对象导向系统设计与开发、多媒体等。参、项目执行背景一、一、A公司目标：成为一个真正的学习型组织A公司始终非常强调持续学习与乐在学习。事实上，A公司的目标是成为一个真正的学习型组织一一藉 由职涯规划，促进公司所有人员的成长与发展。而

6、由于现今 局势变动往往发生得迅速突然且影响巨大，因此A公司亦强调必须能随时改变、学习新事物、接纳市场新需求，以作好 领先他人的准备。是以公司提供了一个不断鼓励专业人员变 革、成长、以致成功，且能在此取得个人与职涯生活平衡的 有机环境。此环境包括了下述关键特质：（一）明确且深得员工认同的使命、愿景、及核心价值观?A公司的使命：协助客户创造未来。?A公司的愿景：成为一个结合最优秀人才和最先进科技的全球性组织， 并借着与最佳客户的合作机会， 提供高品质服务。A公司的核心价值:优质服务 一一完全了解、符合、甚至超越客户的期待。全球性公司一一加强全球各子公司的价值凝聚。廉正诚实 一一总是以开放、诚实的心

7、态行事。持续发展 一一以未来导向思考！投资时间及心力，建立一个能因应未来的强健企业。最优秀人才一一具高度竞争力，每位成员皆承诺致力于追求卓越、团队合作及客户的成功。尊重个体 一一以希望别人对待自己的方式对待他人。（二）持续学习及发展身为全球最大的管理顾问公司之一，计划性、系统性的培育人才一直是 A公司成功的原因。A公司的经营方 针是聘用最优秀的人才，给予最好的训练，并由资深人员 督导以提供全球一致的高品质服务。此外世界各地的专家亦可随时支持本地的专业人员，共同为提高客户的竞争力而努力！A 公司拥有一套独特的训练计划，以确保专业人员在 为客户服务时拥有所需的专业知识、能成功地提供客户高 品资服务

8、。若专业人员对某一专业产生兴趣，公司会提供 新的训练以引导方向；而在专业人员的责任范围扩大时， 训练内容也会跟着扩展；当市场的需求改变时，公司也会 随时修改课程内容。基本上公司会依据专业人员的客户需 求、工作职掌、过去的工作经验、接受过的教育训练、绩 效评估、自我发展及职涯规划，为其设计最适当的专业发 展计划。此外， A 公司每年固定投资相当可观的金额将近 年收入的百分之十于员工的教育训练上！在1998年，A公司便提供了 840 万小时的正式训练课程这些尚不包 括其它非正式的学习！ A 公司在全球拥有许多正式的教育 中心，其中最主要的训练设备系位于美国芝加哥市郊的专 业 人 员 教 育 中 心

9、 ( The Center for ProfessionalEducation )，总计占地 150 英亩， 设备完善； 此中心结合 了全球各地人才以分享知识、概念、及技术。在此， A 公 司利用最高科技的教学设备、最完善的课程规划，将工作 上累积的知识与经验以创新而有效率的方式，传授予来自 世界各地的员工。而除了正式的在职训练外，公司亦提供了许多自我学 习课程及其它内部或外部的训练机会。 A 公司在全球各地 子公司中亦都设有藏书丰富的图书馆及各种计算机软件应 用课程，以供本地专业人员随时进修参考。 因此在 A 公司 中，当成员有需要时便可适时适所地立即取得各种训练资 源。三)完善的知识管理系

10、统A 公司为满足组织内部知识累续、 分享、 创新的需求， 并强化持续竞争力， 以提供客户迅速、 完整的全方位服务； 于 1992 年开始发展全球最佳实务知识库 (BRP) 。其中 完整地保存了： A 公司数十年来所累积的客户资料、项目 的产出成果与经验教训； 专业人员背景、 技能及安置现况； 各大管理信息软件、流程的衡量与评估；各行各业的标竿典范与产业演进方向研究调查； 由外部知识提供者 （如企业整合伙伴、软硬件厂商、学术单位、产业贸易公会等）提供之数据文献等重要信息。于1993年，A公司更斥资1亿美元，以LotusNotes 为平台，建立一套内部知识网络： 知识交换系统 （Knowledge

11、 Xchange） 。藉由此套网络系统， 可将各资识 库内容迅速地传递至世界各地，达成全球性地知识分享、 累积及资源运用！因此，无论任何地区、任何时间，当专 业人员需要相关信息时皆可藉由此知识管理系统立即取 得，进而完成知识沟通、利用与创新除了系统建立外， A 公司亦强调每位专业人员皆需 主动分享并求取信息，并将此视为工作、价值观、及 文化的一部份。如此可确保组织成员能够妥善密集地运用 知识管理系统，以发挥系统的最大效能！ 四）重视团队合作及尊重多样性由于项目的执行通常必须仰赖各有专精的专业人员组成团队，因此 A 公司非常重视团队合作精神。希冀能培养出相互关怀、完全信赖的团队气氛，以发挥团队的

12、最大力量。此外， A 公司希望能藉由扁平的组织架构、模糊的阶 级意识，促进组织内部各单位、阶层的信息传达及沟通。 因此 A 公司的职涯途径只分为四个阶段：顾问分析师、顾 问、经理、及合伙人。而由于 A 公司为一全球性企业，项目成员可能来自世 界各地，因此必须尊重每位专业人员的经验及文化。并期 望藉由团队成员背景、个人特质、能力的多样化，分享彼 此的经验及智识，启发不同的灵感、扩展局限的视野，以 突破创新的角度不断成长！二、本研究建议：建立一学习型组织评鉴量表 经由前述， 我们可以了解 A 公司无论是经营理念、 策略 方针、或是资源投资，在在都始源于一个目标成为一个 真正的学习型组织 。而在此同

13、时，如何确保全球各个子 公司皆能完全配合母公司之政策、发挥种种制度之最大效 能，以达成 A 公司成为一真正的学习型组织的期望，就 必须凭借一套学习型组织衡量工具以评估各子公司之施行 成效！本研究拟根据 A 公司秉持的经营理念及目前在全球实施 的制度措施作为参考，并藉由学习型组织相关文献之探讨着 手；以建构出一套完整且依据我国国情、文化加以适度调整 之学习型组织评鉴量表 ，提供个案公司检视其学习型组 织推行成效。但由于发展本量表时所选取之样本仅限于个案 公司，且各国之国情文化及语言各有不同，因此本量表仅限 于个案公司使用，尚无法全面施行于 A 公司全球之子公司肆、学习型组织评鉴量表之建立、量表编

14、制流程量表编制进行流程如图所示，之后并针对每一实施阶段详加说明。二、学习型组织相关文献探讨（一）学习型组织之定义何谓学习型组织至目前为止尚无非常明确的定论，各家学者就其研究领域的不同而提出各自见解，兹将知名学者之论点整理如表一所示：表一 学习型组织定义汇整年代提出学者定义1990Sen ge学习型组织是指该组织的成员持续地发挥其能力， 创造其所渴望的结果，培养新的思想形式，塑造集 体的气氛。在此，所有的成员学会如何向其它人学 习。1992Pedler学习型组织是一个帮助其成员学习并不断改变组 织本身的组织。1993Garvin学习型组织是一个精于创造知识、 获取新知、移转 知识的组织，并藉由知

15、识的获得以修正、反省其行 为并从中培养新的洞祭力。1993Jashapara学习型组织是一种能够持续调适的组织，亦即掌握 竞争对手的动态，满足服务对象的变动需求，并能藉系统思考的方法，来提升个人、团体、乃至于组织整体的调适能力。1994Benn ett &O' Brien一种能将学习、调适及变革等能力深植为组织文化 的组织，其组织文化所涵盖之价值、政策、实务系 统及结构均能支持人员进行学习。而学习的成果能 在工作流程、产品与服务、个人工作上的结构、功 能团队工作、及有效的管理实务等方面上持续展 现。1995Wick &Leon学习型组织是藉由快速的知识创造和精练未来成

16、功所需的能力，达成持续的改善。1996 1Marquardt学习型组织系统化的定义是：能够有效和集体地学 习，并为了共同的成功，持续使自己在取得、管理、 和使用知识上锐变精进的组织。1997Kovach学习型组织强调分享灵感、组织成员彼此学习，主 动搜集组织内部及外部信息；并与供货商及客户共 同解决问题、创造价值及获得竞争优势。资料来源：本研究整理（二）学习型组织与组织学习之定义厘清学习型组织常与组织学习混为一谈，事实上此 两者为不尽相同的概念。 Marquardt(1996) 认为，当讨论 学习型组织 时，我们应将焦点放在 what ：描述如 同一个共同体般学习与生产之组织具有之系统、规则、

17、 及特征。而组织学习的焦点则是放在 how ：组织建 立并且利用知识的技能与过程。 因此，组织学习 只是学 习型组织的一个构面：学习型组织是一种精神或文化表 征的展现，是一组结果；而组织学习是组织所采用的学习 方法，是一种程序。三) 学习型组织之特征Pedler(1991) 等人认为学习型组织之特征有四： 1. 拥 有一鼓励个别成员学习且发展其全部潜能的气氛；2. 将此种学习文化延伸至顾客、资源供应者及与组织产生重要利 害关系的第三者； 3.使人力资源发展成为组织策略的中心； 4.持续进行组织变革的过程。Galbraith & Lawler 川(1993)认为学习型组织具有下 述特色：

18、 1 .组织设计会随着组织策略和环境而改变；2. 不断地将组织资源运用于发展技巧和知识，并与全体组织成员共享； 3. 组织更趋扁平化与行动敏捷； 4.组织擅长于整合许多任务团队； 5.组织与环境中其它组织形成密切的网 络联结，可互相分享学习； 6.使学习的过程和组织整体皆 能符合绩效要求； 7.管理者需负责确立并与组织成员沟通 清晰的组织远景； 8.人员除了被期待做好工作之外，还需 思考改善工作方式并持续学习。Garvin(1993) 认为学习型组织具有下列特色： 1.系统 性问题解决模式； 2. 勇于试验新方法； 3.向过去经验及标 竿企业学习； 4. 迅速移转知识并有效率地布满整个组织。T

19、obin(1993) 指出学习型组织具有下列特点： 1.以开放 的态度迎接新观念、鼓励并提供学习与创新机会之文化； 2.具有明确的组织整体任务及目标，并对组织目标的达成 有广泛的共识； 3. 了解成员工作对组织的贡献。Meyer(1994) 等人认为学习型组织藉以达成高绩效表 现的五项特征为： 1.重视成员； 2.参与式领导； 3. 鼓励创新 的工作风格； 4. 强调客户导向； 5.每位成员致力追求最理想的绩效表现。1.紧Luthans(1995) 等人说明学习型组织特征如下： 张的呈现：鼓励矛盾的存在、容许质疑与争论、鼓励挑战 与批判组织现状； 2.系统思考的呈现：组织成员必须具备 宏观视野

20、与系统思考能力，具有观照全局的管理风格； 3. 促进学习的组织文化：奖励实验、鼓励冒险、能够真诚接 受部属的建议。Slater & Narver(1995) 认为要促进企业转型为学习 型组织，必须具备： 1. 创业的精神； 2.市场导向； 3.有机结 构； 4. 促进式领导； 5.分权式策略规划。Kovach(1997) 指出学习型组织特征为： 1.对新信息采 开放态度； 2.具有鼓励创新的文化，并提供充份的机会及 资源实现创新； 3. 成员了解工作的目标及贡献为何。四) 学习型组织之要素及评估构面Bennett & O' Brien(1994)提出十二个支持组织持续学

21、习的基本要素， 这些因素会影响组织学习与变革能力： 策略与愿景、经营者施为、管理施为、气候、组织与工作 结构、信息流、个人及团队工作、工作流程、绩效与目标 回馈、教育训练、个人及团队发展、奖酬与赞赏Marquardt & Reynolds(1994)归结出学习型组识需具备十一项组织要因：结构、学习文化、授权赋能、环境 侦测、知识创造与移转、学习技术、品质、策略、支持氛 围、团队与网络化、愿景。Redding(1997) 经由整理多份组织学习及学习型组织 评鉴量表发现， 评估学习型组织可由下列十二个构面进行： 个人学习、团队学习、组织学习、愿景与策略、领导与管 理、文化、结构、系统流程、

22、沟通与信息系统、绩效管理 与支持系统、科技、变革管理。五) 学习型组织模型1.Pedler(1991) 等人归纳出学习型组织模型应包括策 略、学习机会、衡外情、量己力、及自主结构五个构面， 其中共包含 11 个特征，用以展现学习型组织所具备的精 神及行为。其构面及特征如图二所示。2.Marquardt(1996) 提出一系统性学习型组织模型，将 学习型组织的一些重要构面以及特性归纳为五个紧密相关的子系统，彼此间互有共同部分且相互支持，其模型如图三所示。学习型公司自主结构衡外情疆界扫描 企业间学习学习机会 学习气候 全员自我发展量己力 八峙信息流通正式化控制 内部交流 奖酬弹性策略 > 福

23、策略与学习结合 决策参与图二 Pedler等人提出之学习型组织模型资料来源：Pelder, M., Burgoyne, J. & Boydell, T. (1991). The Learning Company: AStrategy for Sustai nable Developme nt. London: McGraw-Hill.图三Marquardt提出之系统性学习型组织模型学习是学习型组织的核心系统，且与其它子系统 环环相扣一一其它四项子系统乃在加强并扩展学习的品 质及效果。这五个子系统是动态地且相互影响及彼此互 补，若有任何一个子系统不能运作或功能不彰，都会导致 其它子系统效

24、能大打折扣！ 兹将各个子系统所含括之构面 概述如下:1）学习子系统此系统可分为层次、类型与技能三个构面。学习 层次包括个人、团队、 与组织。 学习类型包括适应型、 预期型、程序型、与行动型。学习技能则包括了 Senge（1990） 提出的五项修练：系统思考、改善心智 模式、自我超越、团队学习、共同愿景等，以及深度 汇谈。2）组织子系统此系统包括组织愿景、组织文化、组织结构及组 织整体策略四个构面。学习型组织的愿景应包含持续 学习与持续创新；文化则鼓励学习、团队工作、自我 管理、授权及共享的价值观；策略应具弹性且配合愿 景及学习目标的达成；结构则是扁平的、跨越部门界 限的结构。3）人员子系统 此

25、系统包括领导者及经理人、员工、顾客、策略 联盟伙伴、组织所在社区、供货商六个构面。这些群体的每一部分对学习型组织而言都是非常有价值的！学习型组织必须将学习文化延伸至所有与己身相关的 群体中，鼓励并协助其学习并发展所有潜能。（ 4 ）知识子系统此系统包括知识的取得、建立、储存、转换和应用四个构面。藉由知识管理可使组织中有价值的知识永久保存、传递、再创造，因此组织学习的知识要素是持续且互动的，信息的收集及分配则是透过多重管 道、多重时点持续进行。（5）技术子系统此系统包括信息技术、以科技为基础的学习、电子绩效支持系统三个构面。组织若能充分利用先进科技来加强学习，将可达事半功倍之效！六）学习型组织与

26、组织创新1. 学习型组织强调创新性学习Tidd(1997) 等人认为创新可表现于学习循环中： 试验、经历、反应、及整理。Senge(1990)与Garvin(1993) 则认为学习型组织能培养新的思考形式与洞察力。Senge(1990) 更进一步指出真正的学习是： 提升我们的 创新能力， 可以做到我们以前所无法做到的事。 对学习 型组织而言， 单是适应性学习是不够的， 必须结合创新 性学习以增强组织创造未来的能力。 Marquart(1996) 亦呼应此观点指出： 学习型组织需藉由知识管理系统进 行知识再创造。所谓的创新性学习即 Argyris & Schon(1978) 提出之 双圈

27、学习 (double-loop learning) 组织 于界定及解决问题时，会公开地质疑广被接受的假设， 并敞开心胸予以持续地试验与回馈； 组织可藉此成功地 增强组织学习与创新的能力， 并显著改善组织效能。 而 适应性学习 则为单圈学习 (single-loop learning) 组织就已能处理的事情，尝试提出更好的处理方法；是单为求维持生存所产生的行为适应， 只致力于解决目前的问题，不会激发省思和质疑。2. 学习型组织支持创新Tidd(1997) 等人认为创新组织的关键要素为：愿 景、领导与创新意愿、适当的组织结构、有效率的团队 工作、持续致力于个人发展、多向沟通、创造力文化、 高度投入

28、与支持创新、 客户导向。 组织必须藉由这些要 素彼此互动以塑造为学习型组织， 而学习型组织亦强化 并维持组织创新环境。 Meyers(1994) 等人指出：要创 新， 首要之务便是成为学习型组织。 Peters(1995) 认为 在学习型组织中会产生创新潮流。 Eskildsen(1999) 等 人则认为学习型组织创造了 变革导向 的环境在 其中成员的创造力被妥善激发培育此外，Marquardt(1996)认为学习型组织的愿景应包含持续创新。 亦有多位学者认为学习型组织容许失败、 鼓 励成员勇于不断试验、鼓励并提供资源以追求创新 (Galagan, 1992; Mcgill & Slo

29、cum, 1993; Tobin, 1993; Luthans 等人, 1995; Slater & Narver, 1995; Anonymous, 1996; Kovach, 1997)。3. 学习型组织不断适应转变及创新 学习型组织本身便为管理上之重大革新 (Roth 等 人, 1994) 。多位学者赞同学习型组织能够持续调适、 不断改善 (Pedler, 1992; Jashapara, 1993; Bennett & O' Brien, 1994; Wick & Leon, 1995; Marquardt, 1996) o Sohal(1995)等人指

30、出学习型组织藉由适应环 境变动、持续改进、吸取新概念及创新以创造竞争优势。 Leonard-Barton(1992) 则认为不断创新试验是学习型 组织中每一成员的任务。三、发展学习型组织评鉴量表初稿经由观察学习型组织标竿企业之一 A 公司之经营理念及策略制度，并整理探讨学习型组织相关文献与相关学者研究内容后，本研究拟就下述七个构面发展量 表细部题项：领导与管理、组织文化、组织沟通、共同 愿景与策略、组织规范、结构与程序、知识管理系统。 初稿除交由教育心理学专家评鉴修改外，并与个案公司 专业经理人共同讨论修订；主要系针对量表细部题项之 代表性及可阅读性加以修正，以增进本量表之内容效度 与表面效度

31、。 (量表各构面之题项范例请参阅附录一 ) 本量表采用李克特 (Likert) 五点式评量尺度，分成 非常不同意 、不同意、无意见、同意、非常 同意五个选项，分别给予 1、2 、3、4、5 分。量表初 稿计得正向题 106 题，反向题 4 题，共计 110 题。问 卷最后并附加员工个人基本数据题项， 包括性别、 年龄、 教育程度、工作部门、及现职年资等，以利于了解样本 特性。兹将量表初稿各构面之名称、发展题数、及相关意涵整理如表二所示：表二量表构面与题数构面名称题数意涵描述领导与管理15?领导者及高阶管理者具系统思考概念，重视变革管理，能积极掌握公司应改变的方 向；且强调充分授权、开放决策参与

32、。?领导者及高阶管理者全力支持承诺组织愿景及学习型组织的推行，并创造、强化任 何学习机会。?领导者及高阶管理者领导风格开放、具创造性。?领导者及咼阶官理者具有冋理心的关怀、重视人性需求、重视员工生涯发展，能 得到团队成员的称许并愿意遵循领导。组织文化20?组织具有持续学习、持续改进品质的企业文化。?组织中强调沟通、协调、及团队精神。?组织全力支持创新冒险、鼓励自我管理，并尊重每位成员的个人特质、容忍差异。?组织积极鼓励成员学习并将所学应用于工作中。?组织成员有共享的价值观，彼此相互关心，乐于工作；对组织认同感强烈，且对公 司、客户、社会有责任感。组织沟通9?组织各部门及上下层级间的沟通协调非常

33、顺畅。?组织中采用公开检证，不妄下断论。?组织成员皆能坦诚沟通，相互信任；不论位阶高低皆可毫无顾忌的回馈与表态、不 回避有威胁性的问题、且能坦言承认自己的 错误。共同愿景与策略15?组织愿景中包含持续学习。?组织非常重视成员的个人愿景，并使组织愿景与个人愿景达成致。?组织成员皆了解组织愿景为何，且具有达成组织共同愿景的强烈使命感。?组织决策符合系统思考概念，且能实时因应环境变动冲击，以市场导向为主。?组织策略强调创新、品质、团队合作。组织规范14?组织视成员的个人学习为个人工作的一部份，提供充份资源支持各种学习活动，承 诺并给予组织中每个人持续学习、充分发展 的机会。?组织重视核心竞争力、专业

34、能力、创造力问题解决的培育发展，并教导员工更有效 率地学习。?组织的各项人力资源策略（如薪资奖酬、绩效考核、召募遴选）支持创新性学习的发生。结构与程序8?组织结构及工作环境设计利于网状沟 通，内部流程运作富弹性且有效率。组织成员对组织结构与作业流程运作相 当了解。组织具有跨功能性的工作团队，且有一 套建置良好之内部网络信息系统。?组织及组织成员善于自过去经睑、 错误、同事或其它同业人员、顾客、供货商、策略联盟伙伴、竞争者、其它产业领导者、及第二手数据学习。?组织成员积极主动且有效率地搜集、撷知识管理系29取与应用信息。统?组织提供成员各种资源以利其获取信息。?组织与顾客、供货商、策略联盟伙伴、

35、所在社区、专业协会及学术机构共同学习。?组织及所有组织成员皆能持续精进、积极学习，且团队学习的成效大于个人学习的加总。?组织成员愿意尽力突破工作瓶颈、协助解决公司面临的问题，且具系统思考概念并 不断寻求创新。?组织提供各种资源及学习方法、技术以增强学习效率。?组织有一套良善系统可确保重要知识的输入及储存。?组织愿意将技术能力及知识分享予顾客、供货商、策略联盟伙伴、及所在社区。?组织成员主动且实时地将发现或学习到的新信息传递给其它人，并能将所学应用于 工作中。?学习促使组织结构及工作程序转型改变。?组织利用先进科技促使公司内部的信息流动畅通快速。四、量表施测及结果分析本研究就个案公司进行普查。受

36、限于个案公司人数 虽有 90 人，但因成员多具顾问任务需至客户处进行项 目，故平日在公司内流动之人数约仅 40-50 位左右；因 此共计发出 55 份问卷，回收 39 份，回收率为 70.9% 。其中有效问卷共计 34 份，无效问卷 5 份，有效率 为 87.2% 。在有效问卷中， 男性占 47.1% ，女性占 52.9% 。 年龄层比例最高者为 31 岁至 40 岁，占 52.9% ； 21 岁 至 30 岁次之，占 41.2% 。教育程度以硕士最多，占 52.9% ；大学次之，占 44.2% 。本研究并采用 SPSS 统计软件进行如下之信度及效度检验分 析：(一)信度分析本研究针对 7 个

37、子构面分别进行内部一致性分析。筛 选题目的标准是将修正后之项目总相关 (Item-Total Correlation) 偏低或呈负值，且删除后对整体信度有明显提升效果的题目予以删除。 依此标准， 此步骤共删除 2 题，剩余108题。各构面信度值如下表所示:表三 各构面经内部一致性分析删题前后之a系数对照构面名称未删题前a系数删除题号删题后a系数剩余总题数领导与管理0.91430.914315组织文化0.91720.917220组织沟通0.85560.85569共同愿景与策略0.85720.857215组织规范0.8694680.879313结构与程序0.8239810.83917知识管理系统0

38、.90880.908829一般比较严谨的的心理测验，其信度至少应在0.8以上（叶重新，1992），而由表三可发现所有构面的a系数皆 在0.8水准之上；且在删除2题后量表整体信度水准达0.9766，由此可显示本量表具有相当高的稳定性与精确性。二)项目分析此步骤目的在于了解量表各个题项是否具明显之鉴别 力，即能否区分出表现优良与不佳之受测者。 分析方式为： 将每一位受试者的量表得分加总并依高低排序，取总分为 前 1/3 为高分组，后 1/3 为低分组；之后计算每一个题项 在高分组与低分组的平均值，最后再检定每一题目在高分 组与低分组是否达显著差异。 若达显著水准 (p<.05) ，则代 表此

39、一题目有一定的鉴别力应予保留，反之则予以删除。本研究在此部份共删除 24 题，剩余 84 题，详见表四：构面名称删除题号剩余总题数领导与管理214组织文化2319组织沟通40、417共同愿景与策略54、5513组织规范66、7011结构与程序80682、83、85、88、89、90、91、92、知识管理系统1499、101、105、106、107、109、110（三）效度分析1.表面效度与内容效度量表建立后，经由数字国立中央大学人力资源管理研究所教授、教育心理学专家、 及个案公司人力资源专家之评断：结果显示本量表各题项能让受试者觉得这些题目是适合自己接受的测验，提高作答动机与合作意 愿，具表面

40、效度 ；且各题项对学习型组织各构念范 围具有高度代表性，并能适切地涵盖各衡量构面意涵， 具内容效度 。2.建构效度由先前文献探讨可知： 学习型组织与组织创新具有 高度关联。 故此本研究经专家建议采用由中央大学人力 资源管理研究所研究生简文娟 (1999) 发展出之 组织创 新气候评鉴量表 ，在本量表施测同时亦对受测者进行 整体组织创新气氛检核，以验证本量表之建构效度。组织创新气候评鉴量表系采用 15 家以知识资本为核心竞争要素之智价企业为抽测对象，经由统计实证与专家检核结果显示其信度与效度皆达一定水准。此量表共包含八个观念性构面：组织鼓励、主管鼓励、工作团队支持、资源、挑战性工作、工作自主性、

41、 工作压力、组织阻碍；共计 63 题。计分方式采用李克特 (Likert) 五点式评量尺度，由从来没有到总是分为五个等级，分别给予 1、 2、3、4、5 分；若将受测者在每一构面的平均分数加总起来即为该受测者的总得分。本研究系以每一受测者在本学习型组织评鉴量表各构面之得分，与其在组织创新气候评鉴量表之总得分进行相关分析。结果显示本量表七个构面与组 织创新气候施测结果皆达显著水准 （详见表五），显示本 量表具备优良之建构效度。表五本量表各构面与组织创新气候施测结果之相关分析构面名称Pearson相关系数领导与管理0.995*( P=0.000)组织文化0.877*( P=0.000)组织沟通0.

42、736*( P=0.000)共同愿景与策略0.840*( P=0.000)组织规范0.760*( P=0.000)结构与程序0.720*( P=0.000)知识管理系统0.726*( P=0.000)伍、研究预期结果与贡献一、本量表系结合理论与实务发展出之量表：藉由观察学 习型组织标竿企业之经营理念及策略制度，并整理探讨 学习型组织相关文献，且经学术界及实务界数字专家修 订认可后据以建立。二、本量表以全面性的观点进行学习型组织评鉴之研究， 所发展出之量表共具 7 个构面，兼顾组织行为面与制度 面，能涵盖文献对学习型组织界定之范围。故本量表具 有周延性及完整性，为一套完整且依据我国国情、文化 加

43、以适度调整之学习型组织评鉴量表 。三、学习型组织至今对大多数人而言仍属模糊概念， 难以具体且完整地加以衡量。 个案公司可藉此评鉴工具， 衡量组织追随母公司推行学习型组织之成效如何；让公司有一客观指标， 作为继续推动学习型组织的参考依据四、藉由分析此量表之施测结果，个案公司可明确地知道组织内符合及尚未符合学习型组织特质的部份为何、组织成员接受及身体力行的程度为何，可据此进一步作为 修正策略进度及施行方针之改进依据。五、个案公司可将量表施测之评估结果回馈予母公司，作 为母公司推行学习型组织之政策施行依据，促进学习型 组织的推行效率。陆、研究限制与建议、 研究限制一）虽然 A 公司为全球知名之学习型

44、组织标竿企业， 但却 无法确保其各个子公司皆能完全复制 A 公司的诸多策 略系统，使其具有完整的学习型组织特质。而本量表 之抽样施测目前仅限以个案公司成员为对象，尚无能 力扩大至 A 公司全球各个子公司。二）由于发展本量表时所选取之样本仅限于个案公司，且各国之国情文化及语言各有不同，因此本量表仅限于 个案公司使用，尚无法全面施行于 A 公司全球之子公司。亦无法扩大解释至其它同构型不高的公司或产业。三）由于时间及环境因素限制，因此本量表系透过个案公司人力资源部进行发放，由受测者自行填答，未能采用团体施测；以致施测过程未能标准化，可能会对施测结果有所影响。、后续研究建议一）跨产业研究本研究仅针对个

45、案公司为施测对象，建议后续研究可累积高科技、制造、服务、政府机关或其它产业实证资料的搜集，扩大本量表之适用范围并加强验证本量表之信度及效度，必能提高此量表在学习型组织研究中之贡献！二）将人口统计变数纳入研究建议后续研究可讨论不同产业、性别、地理区域、部门、年资、教育程度、年龄的组织成员，接受学习型组织概念并身体力行的参与程度有何不同（三）建立常模参照量表施测所得的原始得分并无意义，故建议将来应建 立可供参照的常模，对照出受测分数位于常模样本中的位 置；藉此推断受测组织的学习型组织发展程度，将此量表 作更有效的应用。柒、结论在此环境变动日益复杂快速的时代，唯一不变的就是变！因此成功企业必须能看准

46、环境未来的变化，快速地 调整企业策略与组织以顺应情势，甚至应从被动的适应环境 转为主动的创造有利的环境！现今学习型组织热潮已在 世界各处如火如荼地蔓烧，实因学习型组织具有比他人学得 更快、更好的竞争优势，有能力持续学习及创新、迅即适应 环境变动并妥善因应、实现愿景甚至自创未来，且可让企业 内的个人活得更有意义!然而一般人一谈到学习型组织，焦点都放在崇高的哲学 理念与基本定理上，但多半因陈义过高以致无法落实到实际 行动中 (Garvin, 1993) ；又或者主观认定学习型组织太过理 想化，绝不可能实现于实务中。 事实上， 学习型组织的建立， 并不是遥不可及的梦想，而是有具体可行的做法、技巧，可

47、 经由不断的修练、精熟以付诸实现！当然在推行学习型组织 时会面对组织变革的种种阻力，但必须了解的是：学习型组 织无法一蹴可及！但只要肯投资、肯用心，却绝对可以使组 织愈来愈倾向学习型组织使组织渐渐具有学习型组织 的特质与竞争优势，朝学习型组织逐步迈进。至于评断组织是否为 学习型组织 ，答案应该只有程度 上的差别，没有绝对的是或不是的界线！即：没有 一个组织是完全没有学习功能的，也没有一个组织能说我 们己成为最完善的学习型组织 。因为学得愈多，愈能清楚 地发觉到自己的无知或是不足。因此，组织没有所谓永恒的 卓越，它必须不断实践对于学习的修练，以求精进！Senge(1990) 认为学习型组织的真谛

48、在活出生命的意义，而 所有的修练皆关系着心灵转变！即：所有的转变都必须由人 的内心出发！因为若无内在的改变，外在改变就算发生也无法持久。企业必须正视时代的趋势，学习不断的学习 将是组织 的最重要任务。不能持续学习与成长的组织，势难立足于现 今竞争激烈的世界。因此，学习不再是一种选择，而是绝对 必须！学习如何学习与加快学习速度已成为企业当务之急！参考文献一、中文部份王美音译(1998), Dorothy Leonard-Barton 着，知识创新之泉智价企业的经营，台北：远流。巫柏青(1997) ,组织成员对学习型组织概念的态度之研究以个案企 业为例,国立成功大学企业管理研究所未出版之硕士论文。

49、林钰钦(1997) ,个人创越、组织氛围与学习型组织关系之研究,国立 中央大学人力资源管理研究所未出版之硕士论文。周旭华译 (1994) , Ronnie Lessem 着,发展型管理,台北：天下文 化。高淑慧(1995) ,学习型组织理论的研究, 国立政治大学公共行政研究 所未出版之硕士论文。邱继智(1998) ,中小企业如何建构学习型组织,经济部中小企业处。郭进隆译(1994), Senge P. M.着,第五项修练学习型组织的艺术与 实务,台北：天下文化。许干明(1998) ,学习型组织建立之研究：国内企业个案之分析,国立 中央大学人力资源管理研究所未出版之硕士论文。梁进祥(1998) ,企业导入学习型组织之研究诊断分析系统之建构,国立政治大学企业管理研究所未出版之硕士论文。叶重新(1992)，心理测验，台北：三民书局。简文娟(1999)，组织创新气候评鉴量表之建立，国立中央大学人力资源管理研究所未出版之硕士论文。