生产与运作管理教案

1、生产与运作管理教案工商管理系吕群智第一章生产与运作管理概述生产与运作管理又叫生产与作业管理、运营管理早期：叫生产管理学研究领域：制造业（工厂）服务业（医疗、商业、教育、金融、运输等）研究范围：制造业服务业制造业、服务业在生产过程中有许多不同，同时使用生产、运作二个概念，强调两者的区别。提供有形产品的活动制造型生产提供无形产品（服务）的活动服务型生产西方国家学者：“Production”“operations”近几年来更为明显的趋势是：把提供有形产品的生产与提供无形服务的生产统称为“operations”都看成为社会制造财富的过程。第一节企业生产运作系统一、生产与运作概念生产：即制造某种新的物品

2、，是人类社会最基本的实践活动，故也称社会生产。生产概念发展的三个阶段：自然生产阶段、市场生产阶段、效用生产阶段自然生产阶段：原始社会，简单工具，从事基本的生产活动，农耕、狩猎、采矿、捕鱼，生产力水平极低，生存。市场生产阶段：生产力水平提高，生产成果除去维持生存剩余交换，生产内容：加工业、制造业效用生产阶段：19世纪未，威廉斯坦利、杰文斯、卡尔门格尔首先提出。现代生产 （效用生产）的概念 ： 是一个把生产要素转换成有形的产品和无形服务的经济财富，通过创造效用，增加附加价值的过程。效用： 对人们某种需要的满足。产品： 有形的产品、无形产品。无形厂品。生产与运作系统是一个输入 生产要素 生产对象 劳

3、动力 生产手段 生产信息I/O 的系统转换过程 生产与运作过程 形态转换 时间转换 场所转换输出产品有形物（实物）无形物（服务、信息）生产对象 ： 指完成生产活动所用的材料，包括主要材料和辅助材料。家具厂：木材；油漆；钉子等。劳动力：指参加生产的人和能力，包括：体力、脑力和智力。生产手段：指劳动者把生产对象转换成产品的手段，包括直接生产资料（设备）和间接生产资料（厂房和土地）。生产信息：指为有效地进行生产所运用的一切知识，包括生产技术、技巧、方法等。?形态转换：把有形的原材料或无形的信息从形状上或性质上予以改变。?木材纸张，各种信息有用的资料?时间转换：通过对物品一定时间的库存，求得价值上的变

4、化。?商业企业：冰箱、空调（淡季旺季）?场所转换：通过输送、流通等地点的改变，谋求价值上的变化。运输部门二、生产与运作系统1、系统的概念与特征系统：指具有特定功能的、互相间具有有机联系的许多要素所构成的一个有机整体。特征：整体性：相关性：目的性、环境适应性2、生产与运作系统从系统观点看：把生产要素转换成产品或服务的系统即是生产系统。生产动作管理的核心是对生产系统的管理广义和狭义的生产运作系统广义生产/运作系统是指整个企业系统，包括从原材料、劳动力、设备、资金等输入开始，经过设计、制造、检验、包装、仓储、销售、财务、人事等环节，一直到商品流通和为消费者服务的全过程狭义生产/运作系统是指企业的核心

5、系统是进行产品加工和进行劳务的过程。它直接决定着产品的质量、数量和成本生产运作系统与社会大系统第二节生产与运作管理生产与运作管理的内容1、生产运作战略2、生产运作准备与生产与运作组织3、生产运作计划4、生产运作控制5、先进的生产运作模式20世纪50年代的GT（GroupTechnology）70年代的MRP与MRPII80年代的JIT90年代的LP、AM、BPR生产与运作管理的任务在计划期内按照社会需要，在必要的时间，按规定的产品质量，以限定的产品成本，高效率地生产必要数量的产品。生产运作管理的目标生产运作管理的目标:高效、低耗、灵活、清洁、准时地生产合格产品和（或）提供满意服务。高效是对时间

6、（交货期）而言，指能够迅速地满足用户的需要。低耗是指生产同样数量的产品，人力、物力和财力的消耗最少。灵活是指柔性，指能很快地适应市场的变化，生产不同品种的产品或服务。清洁是指对环境没有污染。合格产品或满意服务，是指质量为何学习生产与运作管理生产运作活动在企业组织中居于核心地位，不论这些企业经营什么。企业活动中，35%或更多的工作与生产运作有关。如：顾客服务、质量保证、生产计划与控制、工作设计、库存管理等。通过学习生产与运作管理，可以理解生产运作管理者的职责与作用。生产与运作管理是提高企业竞争力的源泉企业竞争到底靠什么？尽管不同企业有不同的目标、战略、各自的成功经验，但归根到底，最终取决于企业所

7、提供的产品，体现在产品的质量、价格和适时性上。企业之间的竞争：实际了是企业产品之间的竞争。在很大程度上取决于企业生产运作管理的绩效。生产运作管理是提高企业竞争力的源泉。尤其是在现代市场条件下：顾客需求日趋多样化、个性化，对产品质量的要求日产益提高。企业组织要发挥三种职能市场营销：引导新的需求，至少要获得商品或服务的订单。通过市场调查，制定营销策略，开展销售和售后服务活动。生产/运作：通过运用各种生产要素，合理组织生产系统，降低生产成本，保质、保量、按时生产社会所需产品和劳务。财务/会计：跟踪企业运作状况，支付帐单及收取货款，筹措资金、使用资金，核算成本、利润。请根据上述示例，概括出下列组织的市

8、场营销、生产/运作、财务/会计职能：1、大报社2、一家本地图书馆3、诊所4、造纸厂5、当地的服务机构（如消协、残联等）第三节生产与运作管理的演进+自从人类有了生产活动，就产生了生产管理的实践。在古代，有许多大规模的工程建设，如中国的万里长城、埃及的金字塔、罗马帝国的公路与输水道、西班牙的海船制造。1771年亚当.斯密劳动分工理论出现，标志着管理理论萌芽开始诞生。管理真正成为一门科学，是源自泰勒对生产活动的研究和实践形成的科学管理原理。三个阶段：早期的放任管理阶段、科学管理阶段、现代管理阶段。早期的放任管理阶段（经验管理阶段）18世纪后半期19世纪未管理理论的特点：分工协作、计件工资、经验管理、

9、生产无操作标准。代表人物：英国的古典政治经济学家：亚当.斯密亚当.斯密英国政治经济学的杰出代表和理论体系的建立者代表著作：国发财富的性质和原因分析（国富论）经济思想的中心：经济自由对管理理论绵贡献：劳动分工理论、现代生产专业化他认为：“劳动分工是提高劳动者生产率的主要前提”缝纫针的例子1个20根10个48000根科学管理阶段19世纪未20世纪40年代管理理论的特点：在上一阶段的基础上，总结提高，逐步形成了标准化、系统化、科学化。代表人物：泰勒、福特等泰勒美国人，被称为“科学管理之父”泰勒的科学管理体制“泰勒制”，相应的生产管理方法“定量作业管理理论”；科学管理的中心问题是提高劳动生产率为了提高

10、劳动生产率，必须为工作挑选和培训第一流的工人要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化实行计件工资制：差别工计件亨利.福特美国汽车业大亨，福特一世管理体制“福特制”，生产管理方法“同步管理”福特的贡献：引进“流水生产线”，将劳动分工的概念应用到生产实践中20世纪初，T型车。12小时28分钟90分钟产量：19081930，1500万辆，68%价格：850美元现代化管理阶段20世纪40年代至今现代生产运作管理的概念及内容与上两个阶段已有很大的不同。现代企业经营的规模不断扩大产品的生产过程和各种服务的提供过程日趋复杂市场环境不断变化信息技术突飞猛进的发展现代生产运

11、作管理的特征1、随着整个国民经济中第三产业所占比重越来越大，生产管理的范围破了传统的制造业的生产过程和生产系统控制，扩大到了非制造业的运作过程和运作系统的设计上。2、现代生产运作管理的范围已不仅局限在于生产过程的计划、组织与控制，而是包括生产运作战略的制定，生产运作系统设计及生产运作系统运行等多外层次的内容。3、随着市场需求日益多样化、多变化、多品种、小批量生产方式成为主流。4、信息技术成为生产运作系统控制和生产运作管理的主要手段，随之带来的一系列管理组织结构和管理方法的变革已成为生产与运作学的重要研究内容。5、随着全球经济一体化趋势的加剧，“全球生产与运作”成为现代企业的一个重要课题，全球生

12、产运作管理也越来越成为生产与运作管理学中的一个新热点。6、随着各国、各行业、各个企业之间的竞争日益激烈，提高管理的集成度，实行生产经营一体化已成为企业的迫切要求，也成为生产与运作管理学的重要课题。从70年代和MRP和MPRII系统到80年代的JIT生产方式，直至90年代的LRAM、BPRAVE都是对生产经营模式的探讨。现代企业生产与运作管理的新特点1、研究范围更广，制造业服务业。2、研究层次更宽，战略系统设计系统运行。3、多品种小批量生产方式成为现代企业生产方式的主流，随之带来多品种小批量与降低成本的矛盾。4、信息技术在现代生产运作管理中起着越来越重要的作用。5、全球生产运作成为现代企业的一个

13、重要课题。6、提高管理的集成度，实行生产经营一体化已成为企业的迫切要求，也成为生产与运作管理学的重要研究课题。本章练习题1、试述现代生产的基本概念？2、制造业的生产与服务业的生产有何异同？3、生产与运作管理的任务和目标是什么？4、简述现代生产与运作管理的新特征？第二章生产过程组织第一节生产过程一、产品生产过程（狭义）从原材料投入生产开始，到产品生产出来的全过程。这个过程要消耗人的劳动，故可按人的劳动消耗的不同情况进一步分解为：劳动过程、自然过程、等候过程产品的生产过程1、劳动过程：劳动者直接参加的那部分生产过程。包括：工艺过程、检验过程、运输过程。2、自然过程：借助自然力完成的生产过程。3、等

14、候过程：实际生产中，对劳动对象的加工不总是不断地进行的，常常由于生产技术、生产管理上的原因，需要停下来等候下一步加工、检验、运输。二、企业生产过程（广义）企业生产过程是在企业范围内各种产品的生产过程和与其直接相连的准备服务过程的总和。包括：（1）生产技术准备过程：产品正式生产之前的技术准备、生产准备。产品设计、工艺选择、设施布置等。（2）基本生产过程：企业生产基本产品的过程。基本产品：代表企业生产发展方向的产品（主要产品）。（3）辅助生产过程：为基本生产过程提供产品与劳务的过程。（4）生产服务过程：为基本生产和辅助生产提供各种服务性质活动的过程。（5）附属生产过程（副业生产过程）：利用生产基本

15、产品剩余的边角余料、废渣、废液，生产副产品的过程。第二节生产类型按生产过程的主要特征把各种生产过程划分为少数几种典型形式。就是生产类型。1、按工艺过程划分：（1）装配式生产（离散式）这类生产过程是从零件制造开始，经过部件组装，到整台（套）产品总装完成。特点工序有间断。零部件的生产课余平行进行。装配式生产的产品，品种数量繁多，结构复杂，标准化程度低；产品常常需要按顾客的要求定制，产品寿命周期短，更新速度较快。（2）流程式生产（连续式）这类生产过程一开始，被加工的材料就不停顿的按同样的顺序流过一系列固定的生产设备，直到变成产品为止。产品特点：成品不可拆卸。产量不能用件、台等单位度量，只能用体积、质

16、量、长度单位来度量。这类生产过程的特点：工序没有间断。工艺过程封闭。流程式生产的产品品种少，标准化程度较高；按顾客需求定制的情况较少，市场需求比较稳定；所用设备自动化、专业化程度高，价格昂贵。2、按确定生产任务的方式划分（1）备货式生产（估需生产）这类生产的生产任务是企业根据对市场需求的预测确定的，产品是面向广大用户的共同需要设计的，多是标准化产品。特点生产效率比较高，先生产后销售，易造成库存积压。管理重点：提高预测的准确性和增强产品的竞争力。（2）订货生产这类生产的生产任务是企业根据顾客订单确定的。顾家订单多少就生产多少。产品和服务按用户的特殊要求设计，有明确的交货期。产品一般是非标准化的，

17、市场无共同的需求。特点：先订货后生产，无需大量储存成品，没有销售风险。管理重点：努力缩短生产周期，保证按时交货。3、按生产数量划分（1）大量生产；（2）成批生产；（3）单件生产新课题：1、如何满足消费者日益多变的需求2、如何克服多品种小批量生产方式的缺点目前解决多品种小批量生产方式的途径1、减少零部件变化（扩大批量、提高生产效率、降低生产难度、），产品三化。产品的三化系列化：以基本产品为基础，从尺寸、系数等方面展开，形成系列产品。如：牙膏、自行车。标准化：跟据国家标准（GB）、部颁标准，设计零件，使之在尺寸、结构方面标准化、规范化。通用化：对不同产品，使用同样的零部件，增强其互换性。虽产品不同

18、，但零部件相同。2、提高生产系统的柔性柔性1）是能适应加工不同类型产品或零部件的要求。2）是转换时间，加工不同产品、零部件的时间越短，柔性越好。提高柔性所途径：1）采用成组技术2）提高机床的柔性讨论：以下产品属于何种生产类型（1）啤酒（2）汽车（3）电话（4）电站（5）汽油（6）冰激凌案例：光华机器配件厂星期一，光华机器配件厂生产科长正为交不上货而伤脑筋。工厂不少的老主顾都纷纷打电话催他们赶快交货。销售科长打来电话催活。那份原来打算上周五交货的，但看情况恐怕明天也完不了。“我以为这批活几天前就发走了，我答应人家星期五交货。再交不了怎么交代？抓紧赶一赶，明天一定交，怎么样？”你先等一下，让我查查

19、进度不行，那批活要到这个周五才能交货。我们已经给那批活打上了急活的标记了。但是滚动齿轮机上积压的都是急活，其他的活你不也催着要吗？”“对，都要。电机厂和轧钢厂的两份活都拖了好几天了。我没法再接他们的电话了。如果把这些老关系都砸了，这个厂靠什么吃饭？我说，你应该叫车间加加班，赶一赶那！”“是啊，上周五我就和机械车间的主任谈过要他安排加班。他不同意。他说，你们为了揽活，要价低，负担不了加班的费用，他不能干赔本的事。我可以再和他谈谈，或者你也和他商量商量。要再不行，只拿一些活找别的厂干了，这样能应应急，不过可真无利可图了。”“好吧！明天早上，你再来个电话告诉我情况如何。”这个电话刚挂上，不一会，厂长

20、也来电话询问另一项订货情况，那项订货也拖了好几天了。根据以上回答以下问题：1、根据案例的内容，你认为该企业的生产属于那一类型？A、备货型生产B、订货型生产C、服务型生产D、连续型生产。2、订货生产在管理上的重点是A、市场需求分析与预测B、平衡生产能力与库存的关系C、处理好交货期与生产能力之间的关系D、控制产品成本与质量。3、造成光华配件厂不能按期交货的主要原因是A企业的生产能力有限B、生产车间有不满情况，消极怠工C、销售人员接活多D、该企业没有作好需求与生产能力的平衡工作。4、你认为该企业生产能力的瓶颈最可能是A、车间生产人员不足B、生产进度安排不当C、生产设备没有满负荷工作D、某些设备负荷能

21、力相对较低，如滚齿机。第三节组织生产过程的原则和要求一、生产过程的原则（组建生产单位的原则）1、工艺专业化原则:是按照生产工艺性质的不同来划分车间（工段、班组）优点：同种设备集中，适应多品种、小批量生产缺点：运输路线长，成本高，管理复杂。2、对象专业化原则:它是按照产品（部件、零件）的不同划分车间（工段、班组）。优点：运输路线短、成本低、周期短、占用资金少，生产效率高，适合大批量生产。缺点：不适应经常变换产品品种、规格的生产形式，设备调整成本高。3、综合专业化原则:二种情况:（1）在对象专业化车间，按工艺专业化原则组建工段或班组。如：齿轮车间、车床组、铣床组、热处理班组。（2）在工艺专业化车间

22、，按对象专业化原则组建工段或班组。如（汽车厂）装配车间、发动机装配班组、车身装配班组。思考：1、按对象专业化原则组建生产单位有很多优点，你认为（）说法错误A、生产设备可按加要对象和工艺过程布置B、便于使用高效设备和工艺装备C、对产品的品种变化有较强的适应能力D可以减少产品在加工过程中的停放、等候时间，缩短生产周期。2、判断：工艺专业化原则适用于品种少，批量大的生产单位。二、组织生产过程的基本要求（一）生产过程的连续性（二）生产过程的比例性（协调性）（三）生产过程的均衡性（节奏性）（四）生产过程的适应性（柔性）思考：生产过程各环节在生产能力方面相互协调体现了组织生产过程的（）要求。A、连续性B、

23、比例性C、均衡性D、适应性第四节生产过程的时间组织工序间一批零件的移动方式选择零件移动方式选择，主要是针对装配式生产的批量生产而言。前提：一批零件都相同，同一工序，每个零件加工时间相同。1、顺序移动方式2、平行移动方式3、平行顺序移动方式实例某零件批量为4件，顺次经过4道工序加工，各工序的单件作业时间分别为：t1=10分钟t2=5分钟t3=20分钟t4=15分钟，无等待时间，求三种移动方式的加工周期。第五节流水线生产一、流水线生产的特征和分类特征：1、组成流水线的各种工作地都固定地做一道或几道工序，工作地的专业化程高2、各工作地按照对象加工的顺序排列3、流水线上各工序（各工作地）的加工时间，规

24、定着相等的或倍数关系4.按照规定的时间间隔或节拍出产产品。流水线分类1、按加工对象种类分单一流水线多品种流水线2、按加在对象的移动方式不同分强制节拍流水线自由节拍流水线粗略节拍流水线3、按生产连续程度分连续流水线间断流水线二、流水线生产的三个条件1、产品结构与工艺要相对稳定各工作地专业化程度高，采用专用设备和工艺装备，不允许产品工艺、结构经常改变。2、工艺过程既能分解也能合并适应工序同期化的要求。3、产品的年产量要足够大三、单一对象流水线的组织设计1、设计流水线的节拍和节奏。节拍是流水线上连续出产前后两件产品的时间间隔。它是流水线其他一切设计计算的出发点。节拍=计划期有效工作时间/计划期产量如

25、果计算出来的节拍很小，同时零部件的体积也很小，不便于一件一件地运输，需要按运送批量来运输，那么还要计算流水线的节奏。节奏二节拍X运送批量2、组织工序同步化（同期化）。工序同步化是指通过技术组织措施来调整流水线各工序时间，使它们等于流水线节拍或者与节拍成整数倍比关系。工序同步化是保证生产过程连续的前提，也是提高设备负荷，提高劳动生产率和缩短产品生产周期的重要措施。3、计算设备设备需要量和设备的负荷系数。4、计算和配备工人。在机械化生产中，在某些情况下，流水线所需的工人人数可以少于机床的数目。如果机床的自动化程度较高，可以实行多机床管理，由一个工人同时看管几台机床。或者由于流水钱的一部分工作地负荷

26、率较低，为了不使工人停工，实行工人兼管工作地，流水线就成为间断流水线。这时工人人数也少于机床数，面工人的负荷率也和机床的负荷率不一致，即机床有停工时间，而工人并不停工。5、选择运输装置。流水线上使用的运输装置有传送带、传送链、滚道、重力滑道、各种运输车辆等。6、进行流水线的平面布置。平面布置应当有利于工人操作，零部件的运输路线最短，流水线之间合理的衔接，以及有效地利用生产面积等。流水线的形状有直线形、L形、形、E形、环形和S形等。直线形用于工序及工作地较少的情况，当工序或工作地数较多时，可采用双行直线排列，或采用L形、U形、S形等。E形一般用于零部件加工和部件装配结合的情况。环形在工序循环重复

27、时采用。流水线上工作地排列要符合工艺路线顺序，整个流水线布置要符合产品总流向，以尽可能缩短运输路线，减少运输工作量。思考：1、若流水线的节拍是由工人掌握，在不影响下道工序的前提下，节拍可以有所变化。这种流水线是()A、强制节拍流水线B、自由节拍流水线C、粗略节拍流水线2、判断：在流水线生产中，被加工对象在每一工序都没有等待现象，生产是不停顿开地连续进行的。第六节准时生产的组织准时化生产方式(JustInTimeJIT)1950?a1960,日本，丰田的?精益生产方式?精：投入要素少而精益：所有经营活动都要有效果一、JIT系统简介JIT的思想JIT生产系统设计和计划技术JIT生产现场控制技术1、

28、 JIT的基本思想和目标JIT的基本思想：只在需要的时候，按需要的量，生产所需要的产品或提供所需的服务。JIT生产方式的目标：最终目标：获取利润基本目标：降低成本彻底消除各种浪费大量生产方式降低成本的方法：规模生产2、 JIT的原则：设计与市场需求一致尽量采用成组技术和流程式生产与原材料和外购件供应商建立良好关系3、 JIT生产系统设计和计划技术设计容易生产，容易装配的产品实现均衡生产缩短生产提前期保证生产资源的合理利用健全质量控制和质量保证体系4、 JIT生产现场控制技术以流水作业为基础，将生产过程中传统的送料制改为取料制，以“看板”作为“取货指令”、“运输指令”、“生产指令”进行生产现场控

29、制。从生产最后一道工序（总装线）起，按照反工艺顺序，一步一步、一道一道工序地向前推进，直到原材料准备部门，都按照看板的要求取货、运送和生产。二、看板管理看板管理也可以说是JIT生产方式中最独特的部分，因此也有人将JIT生产方式称为“看板方式”。JIT生产方式的本质，是一种和平管理技术，而看板只不过是一种管理工具。“看板”在日本意味着“口令”或“指令卡”，由卡片、容器做成。看板上写明：什么产品、生产量、搬运量、搬运时间、目的地等。看板就是用来传递生产信息的工具，看板管理则是运用看板来控制现场的生产活动，实现准时生产的一种管理方式。看板的功能1、生产与运送的工作指令：最基本的功能。基本看板、领取（

30、搬运）看板。2、有效防止过量生产或过量运送3、进行目视管理的工具4、库存功能：看板数计量着库存量。三、JIT的升华精益生产1990年美国？。国际汽车计划IMVP研究报告？士提出小JIT内容较窄，较多侧重于计划产品库存，实现?在需要的时候，按需要的量，生产所需要的产品?。大JIT通常称为精益（良）生产，它是一种管理哲理。精益生产是一种以项目组为核心，适用于现代制造企业的组织管理方法，其主张是去除生产过程中一切不产生附加价值的活动和投资。精益生产强调以“人”为中心，以“简化”为手段，以“尽善尽美”为最终目标，以整体优化的观点将企业中各种功能合理地加以组合，使企业具有更好的应变能力并取得更高的效益。

31、精益生产的特点1、精益生产是一个哲理2、精益生产强调的是一个过程3、以简化为手段去除生产中一切不增值的工作4、强调人的作用，充分发挥人的潜力5、不断改进，以尽善尽美为最终目标6、采用适度自动化，提高生系统的柔性本章练习1、组织生产过程的基本要求有哪些？各有什么含义？2、一批零件的三种移动方式是指什么？各自有何特点3、名词解释：节拍、工序同期化、精益生产4、某厂设计一条年产量为54000件零件的流水和产线，该零件顺序通过5个工序，每个工序的单件时间分别为15、16、8、16和10分，3班制生产，每班8小时，全年有效工作300天。求（1）流水线节拍；（2）各工序实际设备数；（3）各工序设备负荷率；

32、（4）流水线负荷率。5、什么是产品的生产过程？什么是企业的生产过程？它们可分为哪几个部分？6、组织流水线的三个条件是什么？7、对象专业化原则、工艺专业化原则各自的特点是什么？各适用于哪种情况？8、什么是生产类型？按三种不同方法划分的生产类型各有何特点？9、试述柔性的含义？如何提高生产系统的柔性？10、目前解决多品种小批量生产方式问题的主要途径是什么？11、试述JIT生产方式的基本思想、目标？第三章生产运作系统的规划与设计第一节厂址选择一、厂址选择的重要性1、直接影响投资成本和运行成本2、影响建设速度和生产系统结构（动力、热力、水源、交通、物流、通讯等）3、风俗习惯、生活水平、教育水平、文化传统

33、、经济发展水平、社会政治稳定程度。4、永久性巨大投资的准确度二、选址原则1、费用原则2、集聚人才原则3、接近用户原则4、长远发展原则三、厂址选择的主要影响因素第一，选位，即选择地区,沿海还是内地，南方还是北方，国内还是国外等等。第二，定位，地区选定后，具体选择在该地区的位置建厂。（一）选择地区（选位）的主要影响因素1、市场条件：接近市场，产品能迅速投放市场，降低产品运输经、费用，缩短运输时间，提供快捷服务。2、原材料供应条件：能否保证原材料供应以及能否以尽可能的成本保证供应。对于一些原材料依赖性强的企业尤其重要。如水果加工业。3、交通运输条件：根据产品及原材料、零部件的运量大小和运输特点为，厂

34、址应尽量靠近铁路、海港、高速公路或其他交通条件较好的地区。4、人力资源条件：人才是最宝贵的资源，不同地方的人力资源有很大差别，其教育水平、文化素质、劳动技能、工资水平都不相同。低工资率往往是吸引投资的重要因素不同国家和地区的劳动生产率相差巨大（如案例）管理者、决策者真正关心的是劳动生产率和工资率的综合指标。单位产品成本=每小时支付劳动工资/每小时劳动生产1.率（每小时产量）比较下列二种情况：1）每小时支付劳动工资12元/每小时劳动生产1.25单位产品=9.60元2）每小时支付劳动工资10元/每小时劳动生产1单位产品=10元案例:美国优质线圈公司撤出墨西哥泥潭优质线圈公司的总裁吉布森先生看中了墨

35、西哥的低工资可能带来巨大的成本节约,就在美国南方设立了总部。并决定关闭公司在康涅狄格州的一家工厂，而在墨西哥的华雷斯设置新厂，因为在那里他只需支付给工人相当于美国本土工资的1/3薪水就足够了。吉布森说：“所有数据资料都表明，我们应该撤出康涅狄格”。然而，他的公司几乎倒闭了。在墨西哥经营的4年里，公司每年都在亏损，雇员极高的缺勤率、低生产率发及长距离运输、管理带来的问题几乎击跨了吉布森，直到他最后决定撤离华雷斯这个泥潭。优质线圈撤回了美国，重新启用原来的雇员。这次投资经历使吉布森终于认识到一点:在康涅狄格只需要一个雇员做的工作在华雷斯需要3个工人完成。决策者在投资时应注意这样的重要事实：劳动生产

36、率低下往往抵消低工资率的优势。5、基础设施条件：指企业生产所需要的供水、电、气，还包括邮电通讯、金融保险、生活服务设施等。如一些需要大量用水的企业，造纸、化工食品：需要消耗大量的电力的企业，电炉炼钢、电解铝厂。6、气候条件：温度、湿度、气压、风向等。气候因素对某些产品制造会带来影响。如精密仪器、半导体元件、大规模集成电路等7、社会文化及生活条件：显然，厂址所在地区有良好的住房条件、我学校、医院、体育娱乐设施等，能给职工提供良好的文化、生活环境，对于减少职工的后顾之忧，提高工作效率，减少企业社会负担，都下分重要。8、政治、法律和政策条件：软环境。企业往往愿意选择政治稳定、经济发展快，市场潜力大的

37、地区建厂。另外，有些地区为了招商引资提供了法律和政策上的优惠，如减免税收、低息贷款、降低土地使用费用等，也是影响企业选址的重要因素。（二）选择具体位置（定位）的主要影响因素1、扩展条件：为企业将来的扩展余地，扩大其生产能力，扩大建厂房、建分厂等。2、环境保护条件：把工厂建在对环境影响最小的地方。严重噪音或排放有毒气体、废水的企业不应建在居民区。风景名胜区内不应建工厂。3、地质条件：地面平整、负载水平、地层结构等是否符合工厂布置的要求。四、选址的一般步骤1、明确目标选址的目标制造企业：成本最小化盈利性服务企业：成本最小化：快餐连锁店的配送中心、中间仓库销售最大化：零售店、电影院等需顾客亲临的服务

38、生产点。公共服务组织：社会效益最大化提供基本医疗服务的门诊点。2、收集有关数据，分析各种因素，似定初步方案。3、对似定的初步方案进行详细的分析。4、综合分析，选定最终方案。案例梅塞德斯公司总是不惜工本追求汽车的完美性。但现在，它的成本比日本和美国的同行高出了30%。从20世纪80年代开始，它在豪华车市场份额也下降了。作为重塑自己形象的一个很重要环节，梅塞德斯公司决定继续开发多用途豪华车项目。这种多用途豪华车打算主要投放到美国，因为美国是这种车的最大市场。安德鲁斯受命这项冒险的任务；在德国以外的地方寻找生产这种豪华车的厂址。搜寻开始于1993年1月。1993年4月，梅塞德斯宣布将把厂址定在美国。

39、调查表明，劳动力、运输和零配件的综合成本在那最低。考察了美国35个州100多个地点，1993年8月，公司又将选择范围缩小到了3个州：阿拉巴马州、北卡罗来纳州、南卡罗来纳州。1993年9月，公司最终决定将厂址定在阿拉巴马州的万斯市。该厂将耗资30亿美元，雇佣1500名员工，年产汽车65000辆。经研究表明，资金如果利用得好，估计该厂的经济效益第一年为3.65亿美元，以后20年的效益累计超过73亿美元。工厂于1994年春季开始动工。主要原因：该州深厚的商业气息。靠近州际公路、靠近铁路和港口。有充足的劳动力。靠近塔斯卡户莎和伯明翰的学校。优越的生活质量。有利的经济优惠政策。阿拉巴马州对该项目的重视程

40、度。厂址周围的森林和连绵的山脉使德国人想起了梅塞德斯总部所在地。阿拉巴马州的优惠政策包括总额约为2.53亿美元的让利，是南卡罗业纳州1992年提供给宝马公司的两倍还多。具体为：用9220万美元购买966英亩的地皮，并对其进行改造，建立一个外国贸易区和一个员要培训中心。6000万美元用于培训梅塞德斯的员工、供应商相关企业的工人。私人企业向其投资1500美元。机器、设备和建筑材料的销售和使用税减免870万美元。五、厂址选择的方法分级加权法盈亏平衡法（一）分级加权法1、列出所有相关因素；2、为每个因素赋予权重，以反映它在厂址选择中的相对重要性；3、设定评分标准，给每个地址各个因素打分；4、将每个因素

41、的得分与其权重相乘，计算出每个地址的总分；5、考虑以上计算结果，选取总分最高的地址作为最佳方案。分级加权法：由专家进行定性决策的一咱厂址选择方法，权数确定、评分都由专家进行关键：专家选择适当分级加权法的应用新罕布尔州的林达妇女化妆品公司由于现有的工厂生产能力有限，决定开辟一个新的厂址以扩大它的古龙麝香水的生产供应。权重、积分和结果见PPT（二）盈亏平衡法选址盈亏平衡法用来对多个选址方案进行经济比较，通过定义可变成本、不变成本。并针对每个地址得出总成三国曲线，选取预计产量时总成本最小的那一个作为厂址。步骤1、确定每个地址的固定成本与可变成本；2、绘出每个地址的总成本，纵轴表示成本，横轴表示生产量

42、；3、选择对于期望主量，总成本最小的厂址。案例一家汽车制造商考虑在三个地点：阿克伦、鲍灵格林、芝加哥中选一个设立新厂，其成本研究资料表明，三个地址每年的固定成本分别为30000，60000和110000。另外，每单位产品的可变成本分别是75，45和25，生产出来的产品预期的销售价为120。公司希望能为这个年预期生产规模为2000辆的新厂寻找一个最经济、成本最低的厂址。范例计算在阿克伦建厂：总成本=30000+75X20000=180000鲍灵格林建厂：总成本=60000+45X20000=150000芝加哥建厂：总成本=110000+25X20000=160000可见，在鲍灵格林建厂成本最小第

43、二节设施布置一、设施布置的内容1、明确企业设施包括哪些和平运作单位，这些单位需要多大的面积，形状如何，放在什么位置等。2、明确设施布置应满足哪些要求，遵循哪些原则，选择哪种设施布置类型。3、采用什么样的方法和步骤进行布置。4、如何对设施布置进行技术经济评价二、设施布置的目标总目标：企业能从中获得最大的效益具体可细分为以下几具目标：1、最短的运输路线。2、最大的灵活性。3、最有效的面积利用。4、最良好的环境。5、最合理的发展余地。三、设施布置的方法工厂平面布置车间设备布置（一）工厂平面布置工厂平面布置，厂址范围内，对工厂各部分组成，如：车间、办公楼、仓库、服务机构以及运输路线等进行布置物料流向图

44、法物料运量图法作业活动相关图法1、物料流向图法按原材料、毛坯、在制品、成品等物资在生产过程中的流向来布置工厂的车间、设施和生产服务单位。能缩短物料运输路程，减少交叉往返运输。得到布置的初始方案2、物料运量图法根据运量大小决定车间之间的位置关系原则：相互物资运输量大的单位应靠近些，反之则远些。总运量距离尽可能小。节省运输时间、运输距离、运输成本。步骤1、编制物料运量从至表2、用物料运量从至表中的数据编制物料运量相关表3、或绘制运量相关线图，把各单位的运量关系表示出来。4、根据运输量大小决定各单位的相互位置运量相关表（见PPT）初始方案总成本=3X100+4X50+1X30+6X20+1X10=6

45、60改进后总成本=2X100+3X50+2X30+5X20+2X10=5303、作业活动相关图法根据各组成单位之间关系密切程度来进行布置。关系密切程度可用代号表示关系生产活动相关图法的原因生产活动关系图可表示出任意两单位之间密切程度及原因关系密切程度分类、代号、评分关系密切程度的原因及代号作业活动相关图法步骤1、根据各组成单位的关系密切程度画出作业活动相关图。2、画出厂区布置的初始方块图，根据每个单位与其他单位的关系计算其分值。打分办法：6分制。3、根据分值和关系密切程度，重新整理方块。4、根据各组成单位的面积及厂区地形对布置方案进行进一步调整。作业活动相关图（二）设备布置的方法基本要求：（1

46、）加工路线最短（2）便于运输（3）保证安全和环境（4）充分利用车间面积（5）注意维护设备精度从至表法设备单行布置的试验性方法根据各种零件在各工作地和设备上加工顺序，编制零件从某工作地至另一工作地的移动次数从至表。再经过有限次地试验、改进，求得近似最优的布置方案。步骤：1、根据各种零件的工艺加工顺序，绘制零件的综合工艺路线图。2、根据零件的综合工艺路线图绘制零件从至表：即零件从一个工作地至另一工作地移动次数的汇总表3、调整各工作地相对位置，以求最佳方案。原则：零件移动次数多的设备应排在最近的位置。方法：零件移动次数多的工作地向对角线方向靠拢得到改进后的零件从至表。4、计算改进前后零件移动距离，比

47、较总距离的改善情况，如不满意，可继续调整。初始从至表满意从至表零件移动总距离计算表近一步改进的从至表零件移动总距离计算表第四章生产计划第一节生产计划概述一、生产计划的概念和分类生产计划是企业经营计划的重要组成部分，是企业对其在生产任务作出的统筹安排，是企业组织生产运作的依据。系统的观点看，生产计划是一系统。不仅可以从时间上把生产计划分为：长期计划、中期计划、短期计划还可以从计划层次上把生产计划分为：战略层计划、战术层计划和作业层计划三个层次长期生产计划长期生产计划属于战略计划范围。它的主要任务是进行产品决策、生产能力决策以及确立何种竞争优势的决策。涉及产品发展方向、生产发展规模、技术发展水平、

48、新生产设施的建造等。中期生产计划中期生产计划属战术性计划。在我国企业中通常称之为生产计划或生产计划大纲；其计划期一般为一年，故许多企业又称之为年度生产计划。它的主要任务是在正确预测市场需求的基础上，对企业在计划年度内的生产任务作出统筹安排，规定企业的品种、质量、数量和进度等指标。充分利用现有资源和生产能力，尽可能均衡地组织生产活动和合理地控制库存水平，尽可能满足市场需求和获取利润。短期生产作业计划短期生产作业计划，或称生产作业计划。它的任务主要是直接依据用户的定单，合理地安排生产活动的每一个细节，使之紧密衔接，以确保按用户要求的质量、数量和交货期交货。二、生产计划的工作内容企业生产计划工作是指

49、确定和实现生产目标所需要的各项业务工作，它是一完整的过程，包括编制计划。贯彻执行计划和检查调整计划三个主要部分。主要内容如下：1、调查研究，摸清国家和社会对企业产品的需要；预测企业的外部环境条件；分析企业内部的生产条件，对各种资源和信息进行汇总、整理和统合分析。2、进生生产决策，确定生产计划指标3、计算和核定生产能力4、安排产品的生产进度，确定各车间的生产任务5、进行综合平衡，正式编制生产计划6、落实措施，组织实施7、检查、调查计划执行情8、考核、总结计划完成情15编制计划6贯彻执行计划7、8检查调整计划三、生产计划的编制步骤1、调查研究，收集资料国家和社会对企业产品的需求企业生产的外部环境：

50、原材料供应、市场竞争企业生产的内部条件：生产技术、生产能力根据调查研究，收集和掌握大量的情报资料作为编制生产计划的依据。主要资料：（1）上级下达的计划任务（2）企业长远发展规划及长期经济协议（3）国内外市场的经济技术情报及市场调查、预测资料（4）计划期产品的销售量、上期合同报告情及产品库存量（5）上期生产计划完成情及在制品结存情（6）技术组织措施计划及执行情（7）原材料、外购件、工具、燃料、动力供应情及库存量的消耗情（8）计划生产能力及产品工时定额和分车间、分工种、分技术等级的工人数、及分车间的设备数（9）产品价格目录及厂内各种劳务价格等资料企业应根据以上的资料，认真总结上期计划执行的经验，分

51、析存在的主要问题，并制定在本期计划中进行改进的具体措施。2、拟定计划指标方案企业根据国家、社会的需要和企业的经济效益，在统筹安排的基础上，提出初步生产计划指标方案，包括产品的合理搭配和出产进度的安排等。3、综合平衡，确定最佳方案生产计划的综合平衡包括以下内容：（1）生产任务与生产能力的平衡（2）生产任务与劳动力的平衡（3）生产任务与物资供应的平衡（4）生产任务与生产技术准备的平衡（5）生产任务与资金占用的平衡4、编制生产计划表主要包括：品种产量计划表、产值计划表、生产计划编制说明等生产计划编制说明编制生产计划的指导思想、依据预计生产计划的完成情况计划期的产量、产值增长情况及出产进度安排实现计划

52、的有利条件和不利条件，解决措施对企业各单位、各部门的要求滚动计划-长期和短期结合，近细远粗，分析差异原因（环境、目标、执行），及时调整。第二节综合生产计划又叫生产计划大纲、年度生产计划、是一种中期生产计划一般按年份编制（一年或生产周期长的产品如：大型的船舶，也可以是2-3年）综合生产计划有任务：对计划期内企业应当生产的产品品种、产量、产值、产品出产期等指标作出总体安排。解决问题：总体安排计划期内产出内容、产出量、人力规模、库存水平、外包量如自行车厂：月1500030000700002 月200003000075000124型自行车1000028型自行车30000总工时68000对企业生产任务的

53、概括性计划，通常并不于直接指导具体操作。24型：C一儿童车D耐用车R豪华车人力规模：根据产品品种、产量，将人员分组，完成所需生产；考虑需求变化，带来的人员变动。采用加班如需求增加生产外包扩大聘用库存水平：考虑用什么样的库存水平来满足市场需求的变化。产品需求的季节性强的企业，如空调企业。往往通过库存调节需求的季节变化。确定库存水平：市场需求预测综合生产计划的主要目标充分利用企业的生产能力及生产资源,满足用户要求和市场需求，同时使生产最大限度地满足需求生产速率的稳定性负荷尽量均衡稳定，控制库存的合理水平并使总生产成本尽可能低。成本最小/利润最大最小的库存水平人员水平变动最小设施、设备充分利用进行权

54、衡和取舍综合生产计划制定过程中必须妥善处理好各种目标之间的矛盾，选择适当的策略加以解决。综合生产计划策略两种基本的决策思路稳妥应变型：根据市场需求制定相应的计划。调节人力水平：聘用或解雇，雇用非全日制工人加班或部分开工利用库存调节生产运作管理人员外包外协延迟交货积极进取型：影响、改变需求，制定相应的计划。调整价格，刺激淡季需求导入互补产品两种基本的决策思路空调企业通过导入互补产品，更好地利用生产能力企业全年生产工作量季节性波动变小权衡：选择一个最有利的方案常规原则：满足需求的条件下,选择成本最低的方案单一策略混合策略超市:调整人力水平、库存第三节生产能力的核定一、生产能力的概念及其分类1、生产能力的概念：产出的可能性企业在一定时期内(年)直接参与生产过程中的固定资产(机器设备、厂房)，经过综合平衡，在一定的组织技术条件下，可能生产一定种类和一定质量的产品的最高数量，或者可能加工处理一定原材料的最大数量。一个设施的最大产出生产能力的度量一般可分为两种基本度