人力资源一级考试重点

1、一、战略性人力资源管理衡量标准:从五个方面提出具体的衡量标准:基础工作的健全程度。组织系统的完善程度。领导观念的更新程度。综合管理的创新程度。管理活动的精确程度。二、在美国康乃尔大学的一份研究报告中,提出了与之对应的三种人力资源管理策略。1.吸引策略。当企业采取廉价竞争策略时,宜采用科学管理模式,如泰罗制。其特点是:中央集权,高度分工,严格控制,依靠工资、奖金维持员工的积极性。采取吸引策略的企业,其竞争策略是以廉价取胜。因此,企业的组织结构采用中央集权模式,生产稳定、规模较大、分工巨细、协作紧密,它要求员工具有一定的稳定性和可靠性,掌握简单的操作技术,高效率地进行生产,并对员工进行严格的监督和

2、控制。在采取廉价竞争策略的情况下,企业要尽量减少一切与业务无关的开支,对人工成本实行严格的控制,因此员工的配置要以“人少高效”为目标。企业无论是在招收、录用方面,还是在人员培训方面,投入的资金都很少,使企业与员工的关系纯粹是一种简单直接的利益交换关系。2.投资策略。当企业采取创新性产品竞争策略时,宜采用IBM公司投资策略模式。其特点是:重视人才储备和人力资本投资,企业与员工建立长期工作关系,重视发挥管理人员和技术人员的作用。采取投资策略的企业,其内部环境与以采取吸引策略为主的企业大不相同,主要区别是:第一,其竞争策略通常是以创新性产品取胜;第二,其生产技术复杂,对人员的要求很高。为了适应市场的

3、变化和生产技术进步,企业始终处在一个不断成长、发展、创新的环境和过程中。为了有效地配合企业创新策略的实施,采取人力资源投资策略的企业,常常聘用多于实际工作需要的员工,注重专门人才的储备和培养,高度重视对员工的教育培养和训练,不断提高员工个体素质和企业整体素质,并通过较高的薪酬福利保险,与员工建立长期稳固的关系。企业将人员作为投资的主要对象,以求获得技术与产品创新的竞争优势。在美国,IBM公司就属于典型的采取人力资源投资策略的企业。3.参与策略。当企业采取高品质产品竞争策略时,宜采用日本企业管理模式。其特点是:企业决策权下放,员工参与管理,使员工具有归属感;注重发挥绝大多数员工的积极性、主动性和

4、创造性。采取参与策略的企业,立足于产出高品质的产品,故此企业将决策权下放到基层,使每个员工都有参与决策的机会。例如,日本企业中的小组自管制(SelfManagedWorkTeam使员工享有较大自主权,小组员工的聘任由小组决定,管理人员只为小组提供必要的信息和技术上的支持,培训的重点放在员工的沟通、协调以及解决问题的能力方面,薪酬与奖励制度也是以小组为单位贯彻和实施,这样就从根本上保障了全面质量控制(TQC制】度得到了有效的贯彻和落实。总之,企业无论采取哪一种人力资源管理策略,其主旨都是一样的,即通过系统有效的人力资源管理,统一员工的观念和行为,协调员工与企业的关系,充分调动全员的积极性、主动性

5、和创造性,一方面使员工适应企业内部环境和要求,另一方面使人力资源成为实现企业竞争策略的强有力的内在动力。三、集团本部控制事业部的措施主要有:(1资金控制。事业部所需的固定资金和流动资金只能从集团本部获得,不能向集团外银行借款,也不能在其他事业部之间进行调剂。各事业部:内部资金额度根据标准限额推算确定,其中固定资金根据各事业部所需的各;种固定资产的价值确定,流动资金则根据各事业部所处的市场条件的差异、;产品环境的好坏,对它们的库存和应收账款分别规定一个标准周转期,然后;据此算出各事业部所需的流动资金。(2计划控制。集团本部每半年向各事业部公布集团的总方针,同时给各事业部下达销售额指标。各事业部根

6、据指标进行分解,制订本事业部的计划,并要负责完成。事业部计划一经批准,各事业部就按计划办事,集团本部随时进行检查。(3分配控制。事业部获得的利润,首先要交付集团本部的经营管理费、科研费等,余下的一半还要上缴集团本部,各项合计,大约利润的60%上缴集团本部,剩下的40%由事业部自己支配。(4人事控制。事业部领导人都由集团本部一级领导人兼任,即集团本部的副总经理兼任事业部部长。此外,集团本部也直接派人到事业部参与经】营管理。36、企业集团组织结构的联结方式1层层控股型2环状持股型3资金借贷型1、人力资源战略管理的概念人力资源战略是企业总体战略的下属概念,是指企业在对所处的内外部环境和条件以及各种相

7、关因素进行全面系统分析的基础上,从企业全局利益和发展目标出发,就企业人力资源开发与管理所作出的总体策划。人力资源战略管理就是对人力资源战略及其规划进行全方位的指挥、监督、协调和控制的过程。2、战略性人力资源管理的概念战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展到高级阶段,以全新的管理理念,在健全完善企业人力资源各项管理基础工作的前提下,将人力资源提升到企业战略管理的高度,实现了管理职能和角色的根本性转变,最终确立以可持续发展为目标,以提高核心竞争力为主导的具有指向性、系统性、可行性的现代人力资源管理体系。3、现代人力资源管理各个历史发展的特点。现代人力资源管理经历了以下三个具体发展阶段:a.传统人

8、事管理由萌芽到成长迅速发展的阶段,b.现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段,c.现代人力资源管理由初阶向高阶发展的阶段。4、战略性人力资源管理的基本特征A,将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目标。B,集当代多学科、多种理论研究的最新成果于一身,提升和丰富了战略性人力资源管理的基本原理和基本方法。,战略性人力资源管理基于以下五种理论:a一般系统理论b行为角色理论c人力资本理论d交易成本理论e资源基础理论C,人力资源管理部门的性质和功能发生了重大改变。主要有以下四点:a组织性质转变b管理角色转变c管理职能转变d管理模式转变5、战略性人力资源管理的衡量标准a基础工作的健全程度b组织系统的

9、完善程度c领导观念的更新程度d综合管理的创新程度e管理活动的精确程度。6、企业战略的特点a目标性b全局性c计划性d长远性e纲领性f应变性竞争性风险性7、人力资源的概念人力资源是相对于其他物力、财力等资源的名称称谓,是企业在一定时间、空间条件下,劳动力数量和质量的总和。是实现企业发展战略目标重要的支撑系统,人力资源战略通常泛指在企业未来的发展中,人力资源开发与管理的总体方向、工作目标和主要任务。8、人力资源战略规划的概念人力资源战略规划是企业在对其所处的外部环境、内部条件以及各种相关要素进行系统分析的基础上,从企业的全局利益和发展目标出发,对人力资源的开发、利用、提高和发展所作出的总体预测、决策

10、和安排。9、人力资源战略规划的特点第一是他的精神性,第二是他的可变性、可调性。10、人力资源规划的重要意义:第一有利于是企业明确在未来相当长的一段时期内人力资源管理的重点。第二有利于界定人力资源的生存环境和活动空间,第三有利于发挥企业人力资源管理的职能以及相关政策的合理定位第四有利于保持企业人力资源长期的竞争优势第五有利于增强领导者的战略意识第六有利于全体员工树立正确的奋斗目标,鼓舞员工的士气,增强员工的信心,努力进行工作。11、人力资源战略的构成a总体战略b业务战略c职能战略12、人力资源战略规划的区分:从时限上可以区分为长期战略规划,中短期战略规划从层级和内容上可以区分为人力资源总体发展战

11、略、组织变革与创新战略、员工培训开发战略、专才培养选拔策略、员工招聘策略、绩效管理策略、薪酬福利与保险策略、员工激励与发展策略、劳动关系管理策略从性质上分为吸引策略、参与策略、投资策略13、企业竞争策略的含义:企业竞争策略是从企业发展的总体战略出发,通过采取一系列有效的政策和措施,使企业在市场竞争中克敌制胜,获得并保持竞争优势的策略。14、企业竞争策略的分类:15、人力资源管理策略的特点:a.吸引策略特点是:中央集权,高度分工,严格控制,依靠工资、奖金维持员工的积极性。b.投资策略特点是:重视人才储备和人力资本投资,企业与员工建立长期工作关系,重视发挥管理人员和技术人员的作用。c.参与策略特点

12、是:企业决策权下放,员工参与管理,使员工具有归属感;注重发挥绝大多数员工的积极性、主动性和创造性。16、人力资源战略规划的主要影响因素第一企业外部环境和条件,1,劳动力市场的完善程度2,政府劳动法律法规的健全程度3,工会组织的作用,第二企业内部环境和条件1,企业文化,2,生产技术3,财务实力17、企业战略管理的主要内容设计企业发展远景;明确企业的主要任务;分析企业外部环境和条件;掌握企业内部资源状况;设定企业战略总目标和分目标;为完成每一项目标制定行动方案;贯彻实施行动方案;对实施过程进行监控,保证行动方案的落实。18、人力资源战略规划设计的要求从企业人力资源战略规划与管理的全过程来看,是人力

13、资源战略规划的设计与形成,战略规划的实施,战略规划的评价与控制三个主要环节的统一,企业人力资源管理战略规划的设计主要是信念、远景、任务、目标、策略等基本要素的统一性和综合性。a信念是企业文化的内涵,属于精神范畴b远景是企业发展的宏伟蓝图c任务是企业所肩负的责任和义务,以及对社会和客户的承诺d目标是对企业发展的长期、中期和短期目标的定位e策略是实现战略的具体措施和办法。19、企业人力资源内外部环境分析第一人力资源外部环境分析的目的是:全面了解和掌握外部环境的状况及其变化的发展趋势,并揭示企业在未来发展中可能遇到的机会和威胁。分析内容包括:社会环境分析、劳动力市场的环境分析、对劳动力市场功能的分析

14、、通过劳动力市场进入本企业的各类劳动力供给来源的分析、产业结构调整与变化对本企业人力资源供给与需求的影响分析、同行业各类劳动力供给与需求的分析、竞争对手的分析。第二人力资源内部能力分析是从企业人力资源的现状出发,通过全面深入的分析,了解并掌握企业在未来发展中的优势和劣势,为人力资源战略的确定提供依据,内部能力分析包括:企业人力资源的现状分析、各类专门人才的需求情况分析、人员素质结构的分析、员工岗位适合度与绩效情况的分析、企业组织机构分析、人力资源管理规章制度以及相关的劳动人事政策的分析、企业文化的分析。20、企业人力资源战略的决策成功的人力资源战略要把握全局性和关键性的问题,还要从以下六个方面

15、做出全面评析和综合平衡,才能保证人力资源战略的整体性、一致性和正确性,具体包括:1人员招募、甄选、晋升和替换的模式2员工个体与组织绩效管理的重点3员工薪资、福利与保险的制度设计4员工教育培训与技能开发的类型5劳动关系调整与员工职业生涯发展计划6企业内部组织整合、变革与创新的思路21、企业人力资源战略规划的实施1认真做到组织落实2实现企业内部资源的合理配置3建立完善内部战略管理的支持系统4有效调动全员的积极因素5充分发挥领导者在战略实施中的核心和导向作用22、企业人力资源战略规划的评价与控制1确定评价的内容2建立评价衡量标准3评估实际绩效4根据分析结果采取行动,对战略决策进行必要的修改调整。23

16、、企业集团的概念企业集团是在现代企业高度发展的基础上形成的一种以母子公司为主体,通过产权关系和生产经营协作等多种方式,由多个法人企业组成的经济联合体。24、企业集团的基本特征1企业集团是由多个法人企业组成的企业联合体2企业集团是以产权为主要联结纽带3企业集团是以母子公司为主体4企业集团具有多层次结构25、企业集团的主要作用1企业集团是推动国家产业结构调整,促进产业升级的主导力量2企业集团是国家技术创新体系的支撑主体3企业集团是市场秩序的自主管理者,可以避免企业之间的过度竞争、无序竞争4能够很快形成在国际市场中竞争的实力,具有维护国家经济主权的战略作用26、企业集团的独特优势1规模经济的优势2分

17、工协作的优势3集团舰队的优势4垄断的优势5无形资产资源共享优势6战略上的优势7迅速扩大组织规模的优势8技术创新的优势27、企业集团的产权结构企业集团的产权结构式企业所有者的结构,也就是企业股东的组成结构。企业的产权结构可以分为1法人股东和个人股东之间的结构,2法人股东内部的结构。产权结构设计的目的1为了对公司进行控制2为了选择公司的治理结构。28、企业集团的治理结构狭义的企业集团的治理结构是指有关董事会的功能、结构、股东的权力等方面的制度安排。广义的公司治理结构是指有关公司的控制权和剩余索取权、分配权等一整套法律、文化和制度的安排。29、企业法人治理结构的内容包括:1股东大会、董事会、监事会和

18、经理班子的建立及权力分配的制度安排2股东对董事会、经理人员和一般员工工作绩效监督和评价的制度安排3对经理人员的激励和约束机制的设计及实施办法4企业出现危机时,法人股东的行为方式30企业集团管理体制的特点1管理活动的协商性2管理体制的创新性3管理内容的复杂性4管理形式的多样性5管理协调的综合性6利益主体多元性和多层次性31、企业集团管理体制内部的民主决策与监督制衡机制的基本原则1坚持等价交换原则2坚持共同协商、适当让步原则3坚持集团整体效益和成员企业利益相统一的原则4坚持平等互利的原则32、企业集团管理体制的特点1组织严密性2因地制宜性3重视人的作用33、企业集团内部集权与分权的关系1母子公司型

19、企业内部集权与分权首先,为了实现整个企业集团的发展战略和整体利益,集团内的母公司对子公司的投资决策权高度集中。其次,母公司统一领导集团下属子公司的经营决策和经营活动再次,母公司承担的经营责任主要分为三种情况:1对一般控股企业,母公司董事会成员必须遵守谨慎和规范经营原则,违反规定且给子公司造成损失的,应承担赔偿责任,2对有控制协议的子公司的盈亏负责,子公司的年终亏损如果不能用该企业积累的利润后备金弥补,则由母公司来平衡,但母公司不承担子公司欠第三者的债务3对有利润上缴协议的子公司,母公司和子公司可以成为一个纳税单位,子公司在经济、财物和组织上并入母公司,只是保留在法律上的独立地位。最后子公司在母

20、公司的统一领导下,有相对独立的经营自主权,按照母公司的经营方针和经营计划,子公司可以制定符合本公司情况的经营方针和经营计划,相对独立的自主经营。2集团本部-事业部型企业集团内部集权与分权1资金控制2计划控制3分配控制4人事控制34、企业集团的组织结构的含义组织是指为了达到某些特定目标,有分工与合作以及不同层次的权利和责任制度构成的人的集合。组织结构可以被看做是一个组织内部各个构成部分和各部分之间所确立的关系形势。组织结构是企业集团的组织意识和组织机制赖以存在的基础。企业集团的组织结构式指企业集团内部各个成员企业相互发生作用的联系方式和关系形式,或者说企业集团组织结构是指集团内部各成员企业和各部

21、门的人员构成以及这些企业、部门和人员之间的关系形势。35、企业集团组织结构的层次企业集团组织结构的特点是具有鲜明的层次性和多样化的特点,按照功能特点可以分为核心企业、控股子公司、协作企业。核心企业:1资本参与2人事结合3提供贷款子公司与核心企业的关系,垂直(纵向、水平(横向、混合三种形势。协作企业的制约控制表现1企业系列化,2人事参与3提高协作企业的素质。36、企业集团组织结构的联结方式1层层控股型2环状持股型3资金借贷型37、组织结构的影响因素第一变化的外在因素1市场竞争2产业组织政策3反垄断法第二变化的内在因素1共同投资2经营范围3股权拥有38、企业集团组织结构模式1横向结构型企业集团2纵

22、向结合型企业集团又可以分为企业系列和控股系列39、企业集团职能机构的形式1依托型的职能机构2独立型的职能机构3智囊机构及专业公司和专业中心40、企业集团职能机构的职权1根据集团负责人的布置,为协商议事机构进行战略决策和其他重大决策的磋商提供信息或备选方案2拟定集团中长期计划、年度生产经营计划和其他专题计划,经集团协商议事机构决定后,分工合作,负责组织实施。3根据协商议事机构的决策,集中人力物力财力,开展公关活动,包括重大技术改造、基本建设、科研实验、新产品开发、新市场开拓4根据协商议事机构的决策,从实现本集团的经营战略需要出发,打破成员企业大而全,小而全的格局,对成员企业的生产经营进行优化组合

23、5对成员企业的生产、技术工作和经营管理进行协调和指导,同时抓好集团的经济或从分析,不断解决集团在生产经营上的薄弱环节和关键问题,提高经济效益6抓好成员企业不能单独处理的有关业务工作41、企业集团组织机构有效运行的基本方法1对组织中的各个职能部门和业务部门功能的执行情况进行检查2对各级组织机构的工作效率进行评定3对组织中纵向管理与横向管理的协调关系进行定期或不定期的监督检查42、人力资本的概念人力资本是能够带来现在或未来收益的存在于人体之中的人的知识、技能、健康等综合的价值存量,是体现在人力资源身上的以人力资源的数量和质量表示的一种非物质资本。43、人力资本的基本特征1人力资本是一种无形资本2人

24、力资本具有时效性3人力资本具有收益递增型4人力资本具有累积性5人力资本具有无限创造性6人力资本具有能动性7人力资本具有个体差异性44、企业人力资本的含义企业的总资本包括有形资本和无形资本,无形资本又包括人力资本、组织资本和客户资本。企业人力资本是企业全体员工投入到企业中的能够为企业现在或未来创造收益的人的知识、技能和体能等投入量的价值。45、人力资本管理与人力资源管理的关系人力资源管理是经理人员对员工的管理,而人力资本管理是物质资本所有者与人力资本所有者的有效合作方式,是为实现一定的企业战略目标,通过人力资本与物质资本的理想配置,人力资本所有者与物质资本所有者有效合作,双方在企业经济组织内,通

25、过双方合作为社会提供高质量的产品和服务,从而各自获得最大收益。人力资本管理包括经理经理人员对员工的管理-人力资源管理,也包括物质资本所有者与人力资本所有者之间合作关系中的治理结构和制度安排。46、人力资本的范畴广义的企业人力资本包括董事会成员-董事的人力资本、经理班子成员的人力资本以及企业内部各个层级的技术人才和所有员工所拥有的人力资本。狭义的人力资本主要包括经理班子成员、高级管理人才和高级技术人才。47、企业人力资本包括:集团公司以及成员企业高层经理班子,高级管理人才,高级技术人才,普通管理人才,普通技术人才以及大多数员工和由集团公司或其他母公司派遣到子公司、控股公司、参股公司的董事等。48

26、、企业集团人力资本管理的根本目的:是使企业集团各成员企业以及他们的人力资本自身收益最大化。49、企业集团人力资本管理的内容1人力资本的战略管理2人力资本的获得与配置3人力资本的价值计量4人力资本投资5人力资本绩效评价6人力资本激励与约束机制50、企业集团人力资本管理的特点1企业集团人力资本的整合与协同效应2集团公司对成员企业人力资本的管理主要是以产权控制为主的间接控制3以母子公司之间的人力资本管理为重点4人力资本管理具有多种层次结构51、企业集团人力资本管理的优势1可以在更广阔的领域获得和配置人力资本2可以发挥团队优势和整体实力3具有很强的吸引优秀人才的优势4人力资本可以在企业集团内部转移52

27、、企业集团的人力资本战略是企业集团的职能战略,是关于企业集团内与人力资本有关问题的方向性规划,是一定历史时期内人力资本管理决策活动的指导思想和重大规划,包括对企业集团人力资本发展目标以及达成目标的途径和手段的总体规划,是企业集团经营思想和实现企业集团总体目标在人力资本管理方面的集中体现,也是实现企业集团总体发展战略的重要保障。53、制定与实施人力资本战略的任务1通过研究现有人力资本的配置和利用状况以及工作岗位对人力资本的知识、技能需求的预期变化,制定未来人力资本配置计划2落实以人为本的思想,使人力资本真正成为企业的合作伙伴,以其对企业投入的人力资本的大小来获取相应比例的企业所有权3控制人力资本

28、的短期需求,增加人力资本供给,促进获得与保留所需要的高价值存量的人力资本4运用管理教育使人力资本不断增值,以促进企业集团管理变化5重视企业人力资本投资,为他们在新环境中工作提供知识、技能、方案和政策支持6致力于招募稀缺技能领域的人力资本以及各类特定的专门人才。54、制定企业集团人力资本战略的作用1人力资本战略确定一个企业集团如何进行员工及其知识和技能的管理,以实现其战略目标,与其他战略一样,人力资本战略是为了提高企业管理水平而制定的一种方向性行动计划,它提供了通过人力资本管理而保持竞争优势的企业集团行动思路,即在变化的环境中将人力资本管理作为企业整体战略的重心。2人力资本战略有助于各级主管在明

29、确发展方向和总目标的前提下,把握住赢得企业竞争优势的关键点,理顺人力资本管理中的各种关系,分清主次,抓住重点,逐步实现企业总体战略规划的愿景。3通过人力资本战略的制定,可以吧人力资本管理与企业集团的总体战略联系在一起,人力资本战略所面对和需要重点解决的问题越清楚,两种战略的联系就越紧密,工作目标就越明确,人力资本战略对企业总体发展的贡献率就越大4人力资本战略有助于知道所有人力资本管理活动,围绕企业集团发展中最重要、最具影响力的人力资本问题而展开。55、实施企业集团人力资本战略的基本原则1适度合理2集权和分权相结合3权变原则P7956、制定人力资本战略的基本方法双向规划过程、并列关联过程或单独制

30、定过程等,单独制定过程又包括1人力资本战略的制定在企业集团总体战略制定之前单独进行2人力资本战略与企业集团总体战略同时制定3人力资本战略的制定在企业集团总体战略制定之后进行。57、企业集团人力资本战略的实施1统一认识阶段2战略的计划阶段3战略的实施阶段4控制与评估阶段58、人力资本战略实施的模式1指令型2变革型3合作型4文化型5增长型59、人力资本战略实施的评价与控制战略实施过程及结果的评价与控制是指在企业集团人力资本战略的制定和实施过程中,检查各项战略活动的进展情况与战略目标之间的差异,分析偏差的原因并进行纠正,使人利资本战略的实施更好地与企业集团所处的内外部环境、战略目标协调一致,以便更好

31、地实现战略目标。60、人力资本战略评价与控制,应当做好的工作1环境评价2问题确定3战略制定4行动计划和资源分配61、胜任特征的定义及含义胜任特征是指确保劳动者能顺利完成任务或达到目标,并能区分绩优者和绩劣者的潜在的,深层次的各种特质。首先,胜任特征含有对个体或组织的基本要求,其次,胜任特征能够判别绩效优异与绩效平平,区分出表现较好和较差的个体或组织,即具有可衡量性和可比较性。最后,胜任特征是潜在的、深层次的,不是指年龄、性别、面容、知识等外显因素。62、胜任特征模型的概念胜任特征模型是指采用科学的研究方法,以显著区分某类人群中绩效优异与一般员工为基础来寻求鉴别性岗位胜任特征,经过反复比较分析,

32、最终确立起来的与绩效高度相关的胜任特征结构模式。63、胜任特征模型的内涵或含义1反映了胜任特征的内涵,即胜任特征是区别绩效优异者与绩效平平者的标志,是建立在卓越基础上的结构模式。2胜任特征模型是在区别了员工绩效优异组和一般组的基础上,经过深入的调查研究和统计分析而建立起来的,建立胜任特征模型可以采用t检验、回归等数量分析方法。3胜任特征模型是一组机构花了的胜任特征指标,可以通过数学表达式或方程式表现出来,方程中的各个因子是那些与绩效高度相关的胜任特征要素的有机集合。64、岗位胜任特征的分类1按照运用情景可分为技术胜任特征、人际胜任特征和概念胜任特征。2按照主体不同可分为个人胜任特征、组织胜任特

33、征和国家胜任特征3按内涵的大小可分为元胜任特征、行业通用、组织内部、标准技术、行业技术、特殊技术胜任特征。4按区分标准的不同鉴别性胜任特征和基础性胜任65、岗位胜任特征模型的分类1按照结构形式不同可以分为指标集合式模型、结构方程式模型2按照建立思路不同可以分为层级式模型、簇型模型、盒型模型、锚型模型66、研究岗位胜任特征的意义1人员规划对于人员规划,岗位胜任特征的研究意义主要体现在工作岗位分析上,岗位胜任特征在工作分析中的意义,其一,岗位胜任特征可以引导工作分析的价值导向,实现从任务型到结果型的转化,即从强调过程转化为强调结果,其原因在于,胜任特征是以绩效为测量标准的,其二,岗位胜任特征总是与

34、企业文化和经营目标相联系,所以在实施工作分析时引入胜任特征,可以弥补传统工作分析仅限于与岗位短期匹配的缺陷,其三,岗位胜任特征将优秀员工的行为作为衡量标准,这使得工作分析更为具体,更有目标性。2人员招聘对于人员招聘,岗位胜任特征尤为重要,其一,岗位胜任特征的出现,改变了传统的招聘选拔模式,扭转了过于注重人员知识和技能等外显特征的情况,使得人才的核心特质和动机逐步成为招聘选拔的重点,其二,岗位胜任特征的引用解决了测评小组或面试官择人导向不一,甚至与企业文化相冲突的问题,同时保证了甄选出的人才符合组织和岗位要求,并能有效运行高绩效水平的工作,其三,基于岗位胜任特征模型的人员招聘机制建立在企业发展愿

35、景、企业价值观和工作分析评价的基础之上,注重人员、岗位和组织三者之间的动态匹配,所招聘到的员工是能胜任该岗位工作的人员,员工与企业之间所确立的关系,是兼顾劳动契约和心理契约的双重契约关系。3培训开发a岗位胜任特征改变了以往知识、技能培训一统天下的格局使得员工潜能、品质和个性特征的培养也跻身于培训行列b基于胜任特征分析,针对岗位要求并结合现有人员的素质状况,为员工量身制定培训计划,可帮助员工弥补自身不足,有的放矢地突出培训重点。c胜任特征研究有利于员工职业生涯的发展,其一,胜任特征研究使得企业管理者可以比较清晰地了解每个员工的特质,并根据每个员工特质的不同对其进行定位培养,其二,胜任特征研究使得

36、员工可以根据自身特质与岗位胜任特征的匹配程度,对自己的职业生涯作出规划,因此,胜任特征研究加深了企业与员工之间的理解,促进了企业和员工的双赢。4绩效管理a胜任特征模型的建立为确立绩效考评指标体系提供了必要的前提b胜任特征模型的建立为完善绩效考评管理体系提供了可靠的保障。67、构建岗位胜任特征模型的基本程序和步骤1定义绩效标准2选取效标分析样本3获取效标样本有关胜任特征的数据资料4建立岗位胜任特征模型5验证岗位胜任特征模型68、构建岗位胜任特征模型的主要方法定性研究的主要有编码字典法、专家评分法、频次选拔法定量研究的主要有t检验分析、相关分析、聚类分析、因子分析、回归分析。69、沙盘推演考察被试

37、的那些能力(考察维度可以考察被试的决策能力、计划能力、统筹能力、预测能力、分析能力、沟通能力、解决问题能力、团队合作能力70、沙盘推演评测法的内容应用沙盘推演评测法之前,需要做好以下几项有关组织性和技术性的准备工作1在沙盘之上,借助图形和筹码来清洗直观地显示企业的现金流量、产品库存、生产设备、银行借贷等信息2每6人一组,分别扮演企业总裁、财务总监、财务助理、运营总监、营销总监、采购总监等重要角色3面对来自其他企业(小组的激烈竞争,根据对市场需求的预测和竞争对手的动向,决定企业的产品,市场,销售,融资及生产方面的长,中,短期策略4按照规定流程运营5编制年度会计报表,结算经营成果6讨论并制定改进与

38、发展方案,继续下一年的经营运作。71、沙盘推演评测法的特点1场景能激发被试的兴趣2被试之间可以实现互动3直观展示被试的真实水平4能使被试获得身临其境的体验5能考察被试的综合能力72、沙盘推演评测法的操作过程1被试热身2考官初步讲解3熟悉游戏规则4实战模拟5阶段小结6决战胜负7评价阶段73、公文筐测试的含义也称公文处理,是对实际工作中管理人员掌握分析各种资料、处理信息以及作出决策等活动的高度集中和概括。74、公文筐测试的特点1公文筐测试的适用对象为中高级管理人员,它可以帮助组织选拔优秀的管理人才,考核现有管理人员或甄选出新的管理人员2公文筐测试从以下两个角度对管理人员进行测查a技能角度,主要考察

39、管理者的计划、预测、决策和沟通能力b是业务角度,公文筐材料涉及财务、人事、行政、市场等多方面业务,它要求管理者对多方面管理业务具有整体运作的能力,包括对人、财、物流程的控制。3公文筐测试对评分者的要求较高,它要求评分者了解测试的本质,通晓每份材料之间的内部联系,对每个可能的答案了如指掌,评分前要对评分者进行系统培训,以保证测评结果的客观和公正。4考察内容范围十分广泛5情境性强75、试题的设计程序1工作岗位分析2文件设计3确定评分标准76、公文筐的测评维度个人自信心、组织领导能力、计划安排能力、书面表达能力、分析决策能力、风险态度、信息敏感性等。77、心理测试的含义心理测试是指在控制情境的情况下

40、,向被试提供一组标准化的刺激,以所引起的反应作为代表行为的样本,从而对个人行为作出评价,它是通过一系列手段,将人的某些心里特征数量化,以测量个人的智力水平和个性方面差异的一种科学测量方法,其结果是对个人和发展潜力的一种评定,心理测试从内容上划分可以分为个性测试、能力测试、职业兴趣测试、从形式上划分可以分为纸笔测试、心理实验、投射测试、笔迹分析测试等78、个性的四个基本特征1独特性,2一致性,3稳定性,4特征性79、心理测试的特点1代表性,2间接性,3相对性80、能力的含义是指个体顺利完成某项体力或脑力活动所必需的系统和条件,并直接影响着绩效的个性心理特征,因此,能力其实是一种内在的心理品质81

41、、职业心理测试的种类:学业成就测试、职业兴趣测试、职业能力测试、职业人格测试、投射测试学业成就测试是经过训练所获得的某种知识、技术和成就的一种测试方法,其研究对象是比较明确的、相对限定范围内的学习结果。职业兴趣测试主要测查个人在进行职业选择时的价值取向,目前大量应用于职业咨询和职业指导中。职业能力测试是通过测试个人的非生活经验积累而形成的能力来预测被试在某一职业领域的发展潜能。人格测试也就是个性测试,是对于人的稳定态度和习惯化的行为方式的测试。投射测试是指给被试提供一些意义不明确的刺激图形,让被试在完全不受限制的情况下自由作出反应,使其在不知不觉中表露出人格特点,也就是希望个体内在的动机、需要

42、、态度、愿望、价值观等,经过无组织的刺激,在无拘无束的条件下投射出来。82、心理测试的设计标准:1题目的标准化2测试的标准3评分的标准化4解释的标准化83、心理测试的设计要求:第一,标准化标准化是指测试的编制、施测、评分和测试分数解释必须遵循严格的、统一的科学程序,以保证对所有被试来说都是公平的。1题目的标准化2测试的标准3评分的标准化4解释的标准化第二,信度信度是衡量测试结果是否稳定、可靠的指标,即测试结果是否反映了被试稳定的、可靠的真是特征。1重测信度高2同质性信度高3评分者信度高第三,效度,测试的效度是衡量测试有效性的指标,主要方法有结构效度、内容效度和效标关联效度。第四,常模,常模是一

43、组具有代表性的被试样本的测试成绩的分布结构,包括它的集中趋势和离散趋势。84、选择测试方法时应该考虑的因素。一,时间二,费用三,实施四,表面效度五,测试结果85、应用心理测试应该注意的问题第一,要对心理测试的使用者进行专业训练第二,要将心理测试与实践经验相结合第三,要妥善保管心理测试结果第四,要做好使用心理测试方法的宣传。86、制定招聘规划的原则第一,充分考虑内外部环境的变化第二,确保企业员工的合理使用第三,组织和员工共同长期受益87、企业人员招聘的概念及何时进行招聘。招聘是企业为组织中出现的空缺岗位挑选符合任职条件的人员的过程。招聘一般发生在:组织自然减员、组织业务拓展、人员配置不合理、新公

44、司成立、工作性质变化。88、企业招聘的环境第一,人员招聘的外部环境分析1技术的变化2产品、服务市场状况分析a市场状况对用工量的影响b市场预期对劳动力供给的影响c市场状况对工资的影响3劳动力市场a市场的供求关系b市场的地域环境4竞争对手分析a竞争对手正在招聘那类人员?招聘条件是什么?b竞争对手采取怎样的招聘方式?c竞争对手的用人政策是怎样的第二,人员招聘的内部环境分析1组织战略组织战略是指组织为自己确定的长远性的主要目标与任务,以及为实现该目标、完成该任务而选择的行动路线和方法。2岗位性质a岗位的挑战性和职责b岗位的发展和晋升机会3组织内部的政策与实践a人力资源规划b内部晋升政策89、企业吸引人

45、才的因素第一,良好的组织形象和企业文化第二,增强员工工作岗位的成就感第三,赋予更多、更大的责任和权限第四,提高岗位的稳定性和安全感第五,保持工作、学习和生活的平衡90、企业吸引人才的其他途径和方法第一,向应聘者介绍企业的真实信息第二,利用廉价广告的机会第三,与职业中介机构保持密切联系第四,建立自己的人际关系网第五,营造尊重人才的氛围第六,巧妙获取候选人信息91、人才选拔的程序和选拔步骤人才选拔实际上是一个不断选择和淘汰的过程,在整个招聘活动中处于核心地位。通常需要经过以下几步来完成:筛选申请材料、预备性面试、知识技能测验、职业心理测试、公文筐测试、结构化面试、评价中心测试、身体检查、背景调查9

46、2、人力资源流动的种类1人力资源的流动可以分为人力资源的地理流动、人力资源的职业流动和人力资源的社会流动。2按照人力资源流动的社会方向,可以分为水平流动和垂直流动3还表现为国家之间的人力资源流动,国家内部的人力资源流动(不同产业、不同行业、不同部门、不同地区 4从人力资源市场两个主体即用人单位和劳动者的角度来分析,人力资源在企业内流动形成了企业内部人力资源市场,而人力资源在企业外的流动,即员工流入或流出企业,则形成了企业外部人力资源市场。93、企业内部人力资源市场的特征发生在大众型企业;从外部进入企业的入口很有限;通过职业生涯阶梯系统向上运动;薪酬随岗位升迁而上升,同时也要求员工有更高的技能;

47、在今生和裁减时以年功或绩效为标准;通过内部晋升来填补空缺。94、企业员工流动的种类从劳动者主体这一角度来看,企业员工流动可以分为员工流入企业和员工流出企业,其中员工流出比流入复杂。95、员工流出的分类按照员工流出企业的意愿来划分,分为1自愿流出2非自愿流出3自然流出96、晋升的定义晋升是员工在组织中由低级岗位向更高级别岗位变动的过程。97、晋升的作用晋升是一种承认和开发员工能力的重要方法,晋升本身还体现了企业对员工的忠诚度、工作态度、工作表现和工作绩效的认可。98、内部晋升制度的作用1由企业现有的老员工接替更高级别岗位的工作,能够减少雇用新员工所耗费的人力物力财力,节约一定的时间和管理成本。2

48、企业可以构建和完善内部员工正常的晋升机制,最大限度地激发各级员工的积极性、主动性和创造性,使他们更加注重自身素质的提高,不断学习新知识和新技能,更加努力的工作。3科学合理的企业内部晋升制,还可以使企业各类人才的晋升路线保持顺畅通达,避免各类专门人才的流失,从而维持企业人力资源的稳定,特别是有利于避免企业稀缺的专业技术、管理人才,以及对企业具有重要价值的技能人才的流失,同时有利于吸引企业外部优秀人才。4企业内部晋升制还有利于保持企业工作的连续性和稳定性,因为企业在比较长的时间内必然会发生员工退休、退职、调动和升降所引起的岗位空缺现象,稳定可靠的内部晋升制度能够保证这些空缺得到及时填补。99、员工

49、晋升的种类第一,晋升制度有内部晋升制与外部晋升制之分第二,按照晋升的选址范围,企业员工内部晋升制还可以分为公开竞争型晋升和封闭型晋升。100、员工晋升策略的选择1以员工实际绩效为依据的晋升策略2以员工竞争能力为依据的晋升策略3以员工综合实力为依据的晋升策略101、实施晋升策略应该采取的措施1管理者应该强调企业内部晋升政策2鼓励直线经理和主管允许有能力的员工离开自己所负责的部门3建立并完善企业工作岗位分析、评价与分类制度,通过工作岗位分析,明确岗位的职责范围、工作内容、工作要求和工作标准,绘制岗位晋升路线图,使每个员工都清楚地知道本岗位胜任者需要具备哪些知识、经验和专业技能,这样才能顺利地晋升到

50、更高一级的岗位。4企业定期公布内部岗位空缺情况5采取有效措施克服并防止员工晋升中的歧视行为6企业员工晋升过程的正规化102、员工晋升的准备工作为正确选择晋升对象,使员工晋升活动有计划的进行,企业首先需要建立并完善企业员工的人事信息系统,通过该系统可以查询到1员工个人资料2管理者的资料。103、员工晋升的基本程序1部门主管提出晋升申请书2人力资源部审核与调整3提出岗位员工空缺报告4选择适合晋升的对象和方法5批准和任命6对晋升结果进行评估104、选择晋升候选人的方法1配对比较法2主管评定法3评价中心法4升等考试法5综合选拔法105、员工调动的含义员工调动时指员工在组织中的横向流动,这样的流动并不意

51、味着员工的晋升或降职。106、员工调动的目的1员工调动可以满足企业调整组织结构的需要2员工调动可以使晋升渠道保持畅通3员工调动可以满足员工的需要4员工调动是处理劳动关系冲突的有效方法5员工调动是获得不同经验的重要途径。107、岗位轮换的好处1避免士气低落、效率下降,新工作或岗位可以唤起员工的工作热情2岗位轮换是一个学习过程,能使员工全面了解整个生产流程,增进对其他岗位的了解,增强合作意识,她们会因为岗位轮换的经历成长为具有广阔视野的管理者3岗位轮换可以增加员工就业的安全性4岗位轮换是寻找适合自己工作岗位的机会,也是员工获得评价自己资质和偏好的机会。5岗位轮换可以改善团队不和谐、不团结的现象6岗

52、位轮换可以有效降低职业伤害和各种职业病的发生率。108、降职是企业员工由现有工作岗位向更低级别工作岗位移动的过程。109、降职一般是企业处理工作多年的老员工时所采取的一种组织人事措施110、降职是宝一个员工调动到更低级别岗位工作的过程,由此,其工资可能也会相应降低。111、为了减轻降职对员工可能造成的精神创伤,企业应当建立更加完善的试用期考察制度。112、员工调动的管理1对异地调动的管理2对跨国调动的管理113、员工处罚的处理措施1谈话,即批评2警告3惩戒性调动和降职4暂时停职114、影响编制员工流动率定期检查表的因素1企业工作条件和环境方面的因素(工资福利待遇、工作场所环境条件、工作时间、轮

53、班制度、直接主管的人格和能力、合作伙伴的情况、工作的安全性、工作的意义、技能要求及运用、职业生涯发展机会、人事政策制度等 2员工家庭生活方面的影响因素(闲暇时间、带薪假期、子女教育、住房、上下班交通、照顾子女、健康设施、配偶调动、结婚离婚、家庭成员生病或死亡、自己生病、自己受伤3员工个人发展方面的影响因素(找到更适合自己的新岗位或更好的发展机会、会学校深造、到军队服役、为政府工作,转到同类行业或企业,自己创业4其他影响员工流动的因素(员工在被解雇之前提出辞职,企业违反劳动法规、员工试用期内不符合要求、员工拒绝降级使用和调任,员工不能胜任岗位工作,员工眼中违纪被辞退,员工终止临时雇佣115、员工

54、总流动率=某时期内员工流动的总数/同期的员工平均人数*100%员工流失率=某时期内某类别流出员工数/同期期初员工总数*100%员工留存率=某时期内某类别在职员工数/同期期初员工总数*100%员工留存率=1-员工流失率116、员工变动率主要变量的测量和分析员工工作满意度;员工对其在企业内未来发展的预期和评价;员工对企业外其他工作机会的预期和评价;非工作影响因素及其对工作行为的影响(1对企业内员工进行访谈或问卷调查;2对流动的员工进行访谈及跟踪调查3对同行业、同类企业的员工流动情况进行调查4对相应的人力资源市场进行调查5对潜在的需要增加的劳动力进行调查;员工流动的行为倾向。117、员工流动率的其他

55、分析方法1对资源流出这的访谈及跟踪调查2群体批次分析法3成本收益分析法4员工流动后果分析118、群体批次分析法是一种特别有用的调查方法,是对某一批次的员工进行跟踪调查,定期对所选定的一批员工,包括已经流出这和仍留在企业内工作的员工进行分析比较。群体批次分析法的主要优点:可以从员工的感性认识、工作满意度以及个人发展预期等多个方面对员工流动意向和实际情况作出动态描述和比较分析,而不是仅仅停留在对某一时点的静态分析上。119、员工培训开发时企业对付经济与技术变化的第一道防线120、企业为员工提供充分的培训与开发的条件和机会,最终目的是为了增强员工自身的竞争优势。121、所谓系统就是为了实现某种特殊目

56、的的一组有着内在联系的诸多部分的集合。122、培训开发的系统思想包含两方面的含义:一是将培训开发作为一种常态系统,这一系统是与对培训开发需求的分析评价,确定培训目标,选择设计培训方案,实施培训,最后对培训效果进行检验,培训系统是各个部分相互联结的网络;二是培训开发系统总是与组织的其他系统发生相互作用,培训效果是与组织其他系统相互作用的结果。123、培训开发系统的设计与运行,必须回答三个问题,培训目标是什么,开展哪些活动才能实现目标,怎样检验目标是否达到。124、有效地现代企业培训开发系统是指企业从自身的生产发展需要出发,积极通过学习训练等手段提高员工的工作能力、知识水平及潜力,最大限度的使员工

57、的个人素质与工作需求像匹配,促进员工现在和未来工作绩效的提高,最终能够有效地改善企业的经营业绩这样一个系统化的行为改变过程。125、培训开发需求分析是指企业在规划人力资源培训开发活动之前,由培训部门及其主管通过多种调查方法,收集企业战略的目标和要求、各级员工的素质状况、职业生涯发展等方面相关信息,运用特定的分析方法和技术,对各类各层级人员的能力素质和发展目标进行系统的鉴别与分析,以确定企业培训开发的总体目标的活动过程。126、员工培训开发规划是为了实现企业人力资源战略的发展目标,对企业未来一段时期内员工的培训与开发工作所做的总体设计与全面安排。员工培训开发的规划系统是从企业的生产经营总体发展战略的要求出发,在全面客观的培训需求分析基础上,对培训开发的培训者who、培训对象whom、时间when、培训地点where、培训方式how、培训内容