人力资源管理模式比较研究

1、收稿日期 :2001-10-22作者简介 :葛玉辉 (1964- , 男 , 1987年大学毕业 , 博士 , 副教授 , 现从事市场营销 、 人力资源管理等教学与研究 。 文章编号 :1001-148X (2002 08下 -0076-03人 力 资 源 管 理 模 式 比 较 研 究葛玉辉 1, 田经兵 2, 唐伦刚 2(1. 华中科技大学 管理学 , 湖北 武汉 430079; 2. 江汉石油学院 , 湖北 荆州 434102摘要 :21世纪 , 高新技术的超速发展和全球化市场竞争的空前激烈 , 企业之间的竞争 , 竞争 。 企业只有根据自身的经营环境和特点 , 选择适合本企业的管理模式

2、 , 势 , 进而增强企业的竞争力 。关键词 :人力资源管理 ; 模式 ; 比较研究 中图分类号 :F 272. 92 文献标识码 :A 21世纪 , 的空前激烈 , 争 。 , 谁就能掌握知 识经济时代的生产力 经济环境的变化和人们生活及 价值观念的转变 , 原有的行政化的人事管理模式已经 不能适应时代的要求 , 人力资源管理者应突破原有的 思维模式和运作方式 , 不断进行管理创新 。根据当前 先进企业的实践现归纳同以下四种全新的人力资源管 理模式 。一 、 以能力为导向模式现代管理 , 首要是对人的管理 , 其实质是充分发挥 每个人的潜能和能力 , 为组织的发展做出贡献 。现代 企业制度要

3、求建设一个能力的王国 , 企业分配制度改 革的方向也是为充分发挥人的能力提供一种有效的激 励机制和分配方式 。(一 模式的内涵及特点以能力为导向的人力资源管理 , 是通过采取有效 的方法 , 最大限度地发挥人的能力 , 从而实现能力价值 的最大化 , 把能力这种最重要的资源作为组织发展的 推动力量 , 并实现组织发展的目标及组织创新 。其特 点主要表现为 :11它否定了人们先天和后天形成的种种身份界 限 , 打破了悬挂在人才头上的条条框框 , 强调不拘一格 选人才 , 并把人的科学认识能力 、 判断能力 、 选择能力 、 创造能力 、 合作能力 、 专业工作能力 、 角色承担能力以 及对必然事

4、物的承受能力等作为衡量才能的主要指 标 。21它对组织的要求是 , 对每个人能力的充分发挥 提供相对平等的舞台 、 机会和条件 , 并营造一个 “能力 型组织” , 使组织的活动都要围绕有利于发挥每个人的 能力来进行 。31它对组织成员的要求是各尽其能、 各尽其才 、 各 尽其长 、 各尽其用 , 通过自觉学习和实践不断提高和发 展自己的能力 , 通过工作实绩确证自己的能力 。(二 模式的应用方法11人员招聘和筛选。 人员招聘是获取人力资源的一个重要手段 , 也是人力资源管理的一项基本工作 。 人员选拔方面 , 企业常用的评测方法是能力测评 。判 断一个人的能力大小 , 通常有考虑和考核两种方

5、法 。考试主要是检验员工对知识掌握程度的一种方 法 , 考虑的内容多为综合知识和专业知识 。考核则包括岗位技能的考核和员工实践及创新能 力的考查 。 、 量表评定法就是企业对员工综合能力进行 评定的常用方法 , 如表 1所示 。表 1 量表评定法 评定项目 评定结果 3五四三二一知识水平 工作能力 计划能力 人际关系 逻辑判断能力 语言能力 决策能力 领悟能力 3评定项目水平分 5级 , 最高为 5分 , 最低为 1分21岗位能级划分。人员经过选拔被录用后 , 企业人力资源部门要根据其能力的大小决定岗位的高低和 职责的分工 。 我们这里引用 “能级” 概念来说明企业中 岗位价值的大小 。价值越

6、大的岗位 , 能级越高 。反之 亦然 。一般来说 , 组织系统把岗位划分为四个能级层 , 呈 阶梯结构 , 如图 1所示 。2002/08(下半月版 总第 252期 商业研究 COMMERCIAL RE S E ARCH (1 决策层 。 要求具备综合分析和判断能力 , 知识经验丰富 , 可以对组织发展进行战略决策 、 非程序化决 策 、 风险决策 。(2 管理层 。 运用各种管理技术实现上述决策 , 要 具有较强的领悟 、 分析和协调能力 。(3 执行层 。 贯彻执行管理指令 , 直接调动和组织 人 、 财 、 物等 。(4 操作层 。侧重于员工的实际操作能力和技术 的创新开发 。31工资等

7、级的确定。 企业的人力资源部门可以针 对不同岗位层或测评的结果制定相应的工资等级制 度 。 包括技术等级工资制 、 岗位等级工资制等 。技术 等级工资制是按照员工的技术水平标准确定工资的制 度 , 技术水平越高 、 技能越熟练者工资等级越高 。岗位 等级工资是根据岗位能级层制定的 , 能级越高者 , 能力 要求越高 , 工资数目就越多 。二 、 以业绩为导向的模式, 企业经 。一个企业的业 绩如何 , 。(一 模式的内涵及特点以业绩为导向的人力资源管理就是以员工个人的 业绩管理为基础 , 通过个人业绩体现企业整体经济效 益 。 具有以下特点 :11企业的经营管理活动以员工业绩为根本出发 点 。

8、 企业的制度 、 管理 、 运行机制 、 发展的战略目标和 政策等都要围绕如何提高员工的业绩水平来设计 、 运 作 。21对企业员工而言 , 这种管理模式要求他们不断 更新自己所学的知识技能 , 提高业务水平 , 以达到最优 业绩 。(二 模式的运用方法以业绩为导向的人力资源管理要求企业人力资源 部门建立以激励为基础的业绩考评系统 , 使优者获报 酬 , 弱者获培育 , 达到双赢的目的 。11业绩考评。 业绩考评它是对员工在一个既定时 期内对组织的贡献做出评价的过程 , 是企业人力资源 管理工作的主要手段 。对企业而言 , 业绩考评可以为 制定人事决策和制定员工培训计划提供科学准确的依 据 ,

9、 并根据业绩评价的结果对员工进行奖金的核定 、 加 薪 、 晋升 、 人事调整等人力资源管理工作 。用图 2表示为 :21奖惩制度。业绩考核的实施 , 为组织的奖惩系统提供了依据 , 从而确定奖金和晋升机会在员工个人 之间的分配 。 企业人力资源部门可以根据考评的结果 制定相应的绩效工资制度 。在人员晋升 、 调转和下岗 决定中 , 企业人力资源部门应根据员工的工作业绩档案 , 提升优秀员工 , 剔除不合格的员工 , 进行必要的调 岗或换岗 。31业绩激励和员工培训。企业通过业绩考评结 果 , 对工作成绩的优秀者进行表扬 、 职务的晋升 。同 时 , 根据业绩考评的结果 , 确定员工需要培训的

10、方向 。 例如 , 可以为管理人员提出他们在人际冲突管理 、 监督 技能 、 计划和预算能力等方面的欠缺 , 为培训方案的设 计和实施确定基础 。三 、 以员工发展为导向随着经济发展由工业经济向知识经济的快速转 变 , , 人的自主性 、 个性 、 相互认 (一 模式的内涵及特点以员工发展为导向的人力资源管理侧重于对员工 职业生涯的管理 , 以个人发展作为企业发展的根本出 发点 , 帮助员工设计制定出个人发展计划 , 并通过提供 培训机会 、 岗位晋升机会 、 绩效考核和激励机制等方式 帮助员工一步步实施这一计划 。这一模式的主要特点就是把人的价值放在企业价 值的首位 。 企业的基础是个人 ,

11、 企业和员工是一个有 机的生命体 , 企业总是把企业成长和员工的生涯计划 有机结合起来 。(二 模式的运用方法11职业培训。在知识经济时代 , 企业对员工进行 科学 、 系统的培训 , 已成为企业成功发展的必要条件之 一 。 培训已不再是一项费用 , 而是高报酬率的投资 , 是 培养人才专用性资本与企业最佳契合的途径 。但是 , 由于员工的专业水平 、 岗位特征的不同 , 企 业人力资源部门应采用不同的培训方式 。例如 , 对管 理人员可以通过对分析分析解决问题的能力 、 用人技 术 、 沟通与监督技巧 、 行政能力等方面的培训 , 提高他 们的管理能力 。对技术人员来说 , 专业技能的培训和

12、 创新能力的培养是人力资源部门的主要任务 , 等等 。21员工绩效考评。 绩效考核为个人提供了评价自 己工作效果的机会 , 根据绩效考核的结果可以帮助个 人了解什么是有效的工作行为 , 什么是不良的工作行 为 。 在具体实施过程中 , 员工不但要将自身工作任务 列出来 , 而且要与主管确定如何衡量工作绩效并动态 反馈 , 不断修正目标 。企业人力资源部门对不同岗位 、 不同层次的员工 评价方法也有所不同 。例如 :对管理人员的考评包括 以下内容 :工作知识 、 商业知识 , 沟通协调能力 , 领导能 力等 。 管理人员本身则以考评结果勉励自己不断学 习 , 提高知识水平和工作技能 , 为企业的

13、发展作出更大 贡献 。31员工激励。有效的激励机制 , 能够充分调动员 工的积极性和创造性 , 激发企业的整体活力 , 使员工向 着更高的个人目标 、 组织目标奋斗 。 77 总第 252期 葛玉辉 :人力资源管理模式比较研究 由于员工的需要特征存在一定的差异性 , 因此对 员工的激励应采取不同的方式 , 以提高激励的针对性 和有效性 。 对一般生产性员工可采取设立生产岗位标 兵的榜样激励方式 ; 对销售人员来说 , 适度的挑战性的 目标激励能调动他们的积极性 、 主动性 ; 对科研人员采 取技术入股或发放科技成果奖励基金 , 为他们制定详 细的福利计划 、 社会保险计划 , 或创造良好的工作

14、环境 等方式 , 较好地激发他们的创造创新能力 , 等等 。四 、 以顾客为导向的模式知识经济时代 , 激烈的竞争导致企业与顾客的合 作不断扩大 。 作为企业的上帝 , 顾客对企业经营 、 管理 活动的反应是十分重要的 。 “顾客至上” 已成为企业经 营管理的最高宗旨 。(一 模式的内涵及特点以顾客为导向 , 就是从企业的顾客出发来重新审 视人力资源管理的诸项职能 , 任和所担当的角色 。 思维的限制 , 2表 2 人力资源的职能 人员招聘、 甄选与录用雇用那些更能提高顾客满意度的员工 薪酬设计 奖励那些长期客户的发展者 , 长期业务的维护者员工培训与发展 培训员工如何让顾客更好地使用、 宣传

15、、 推 介本企业的产品和服务 绩效评价 以顾客的评价和反馈为重点劳资关系发展劳资双方的合作 , 增强顾客对企业的 信赖和忠诚 (三 模式的运用方法以顾客为导向的人力资源管理模式要求企业对业 务和市场进行深入的接触和了解 , 对顾客进行合理的 定位 , 在此基础上做出人力资源的规划和决策 。以下 通过对顾客所担当的四种角色来分析企业人力资源管 理的方法和措施 。11信息资源的提供者。 顾客可以根据自己对企业 所提供的产品和服务的使用与消费提供下述方面的信 息 :工作流程的设计是否更有利于提高顾客满意程度 , 某项职位上的员工的知识技能是否存在欠缺 、 为顾客 提供服务的员工应具备什么样的素质 ,

16、 同行业中该企 业员工的素质表现和形象如何以及有关中高层管理者 甄选 、 发展和绩效评价的信息等 。 根据这些信息 , 一方 面通过顾客对企业服务质量 , 服务人员素质的反馈了 解员工的专业知识水平 , 工作技能 , 工作态度 , 以确定 相应的奖惩制度 ; 另一方面设计员工的培训方案 , 加强 员工对顾客行为的观察和心理的分析 , 强化员工对顾 客需求的敏感和提高顾客的满意度的技巧 。21生产或业务的合作者。 顾客可以加入到企业的 生产或管理活动中 , 成为企业的 “准员工” 。例如 , 顾客可能参与到新产品的设计与研发过程中 , 为企业提供一些合理性的建议或自己的设想 。这样 , 企业一定

17、程 度上减少了用人数量而相应降低了用人成本 。因此 , 企业必须保持弹性化的组织结构 , 企业的绩效评价应 鼓励员工与顾客的合作 , 工作描述和工作说明书应体 现这方面的要求 。31产品的购买者。 顾客会决定是否购买一个企业 的产品和服务 , 是一次性的购买还是长期购买和在变 化的情况下是否继续合作以及怎样合作 。企业不但要 加强员工在发展长期客户的能力方面的培训 , 而且要 注意在其他的人力资源管理活动中的创新 。人力资源 部门可以通过必要的市场推广 秀的员工 客 , 、 。4顾客作为部门使用者决定了企 、 分销渠道 、 创新周期 等 。 人力资源部门必须深入研究顾客在人力资源管理 活动中的

18、作用 。 员工必须密切关注使用者的实际情况 及变化 , 认真面对使用者提出的各种问题 , 认真负责地 给予解决并建立追踪服务 。五 、 四种模式比较分析综上所述 , 人力资源管理的这四种模式各有优劣 , 各有其适用范围 , 应用方法也各具特色 , 管理的侧重点 也有所不同 。 以能力为导向的管理模式强调人才的选 拔与应用 , 充分发挥不同人才的能力优势 , 但在管理实 践中尚存在一定的困难 。 以业绩为导向的模式克服了 以能力为导向模式的某些局限 , 企业只要建立起科学 的考评制度 , 并严格有效地实施 , 就使得人力资源管理 的复杂程度大为降低 。 以员工发展为导向的模式则在 前两者的基础上进一步尊重人 、 发展人 、 充分体现了人 本管理的特色 。 以顾客为导向的模式则与前三种模式 有很大的区别 , 这些区别集中到一点 , 就是适用范围的 不同 , 诸如商业企业 、 酒店 、 金融保险业等服务型企业 以及一些企业的销售部门应用这一模式 , 就能起到良 好的