传统物流与供应链管理模式下采购策略的比较研究

1、江苏商论2006.2长期以来,我国一些企业对采购没有引起足够的重视,企业重销售轻采购,缺乏科学规范的采购制度和方法,没有注意到采购活动内部要素的协调和配合,没有充分利用信息技术给企业采购带来的技术支持,没有充分发挥采购自身的优势,未能对企业做出其应有的贡献。由于这些种种问题,造成企业物料成本比例偏大,产生大量库存,影响采购品供应的及时性、供货价格、供货质量,使得企业在竞争中处于不利地位。本文将在传统物流和供应链管理模式下采购策略中的4个方面进行对比,通过对这些方面对比分析,可以使企业意识到在这些方面可能存在的不足,在以后的企业活动中进行改进。一、供应商所处的角色不同传统物流的采购管理模式下,采

2、购方与供应商的关系特点是:合作关系多属于可变的,而且合作期限很短,供应商的数量是越多越好,且地理分布很广。企业和供应商是相互独立的,他们之间不能很好的进行协调,竞争多于合作。这种关系的理念就是以最低的价格买到所需的物料,其出发点就是买卖双方围绕着采购品讨价还价,采购方和供应商之间存在的是“零和”的竞争关系。在供应链的采购模式中,采购方-供应方的关系从传统的零和竞争关系转变为完全的“无缝”合作关系。供应链采购模式下的供应商有如下的特点:企业和供应商的关系是一种长期的稳定的合作伙伴关系;供应商的数量很少,而且地理位置上尽传统物流与供应链管理模式下采购策略的比较研究施国洪,李春林(江苏大学工商管理学

3、院,江苏镇江212013关键词采购策略;供应链管理;库存策略;作业流程摘要供应链管理模式下的采购策略,与传统物流下的采购策略有很大的区别。通过对供应商关系、库存策略、采购流程和采购时考虑的主要因素等的分析和比较,找出相关的一些主要要素,可为组织确定先进的采购策略、进而为制定供应链采购战略提供依据。文献标识码A文章编号1009-0061(200602-0047-03基金项目江苏大学高级技术人才科研启动基金项目,项目号:04JDG031。作者简介施国洪(1955-,南京理工大学管理科学与工程在读博士,研究方向:工业工程,物流管理。3、加快城镇化进程。建议加大户籍制度改革力度,重庆市应进一步放宽农民

4、进城落户的条件,允许外来人口按职业或者居住地入户,并保证农民工子女公平接受义务教育的权利。4、建立完善的社会保障体系。把农民纳入保障的范围,这样可以提高农民对未来收入和消费的心理预期。只有全体城乡居民平等参与社会保障,才有利于国家的稳定和进一步繁荣。5、改善农村消费环境。企业要加强对农村消费特点的调查研究,开发适销对路的产品。引导农民树立正确的消费观念,改善消费环境,剌激农民消费。要引导农民克服不良消费习惯,建立科学消费意识,全面提高农村消费层次;应加强农村基础设施建设,切实改善消费环境;同时,扩大农村信贷业务,引导农民自觉投入农田水利基本建设,改善投资和融资环境,开拓农村消费市场。合理布局商

5、业网点,拓宽销售渠道。一方面充分发挥农村供销社系统的作用,城市企业和供销社联手经营,成为联系企业与农民的桥梁;另一方面国有企业可以灵活多样的形式进入农村市场,举办农村超市等,深人到农村第一线。强化政府行为。首先,加强农村市场管理,采取更多的便民措施,严厉打击假冒伪劣产品经营者,保护农民消费利益,提高农民消费信心,增加农民消费欲望;其次,进一步发展完善集市贸易和商品网络的建设,市、镇内有规模较大、品种齐全的商场,要做到村村有网点,在销售影响“半径内”天天有集市,为农民生产生活消费提供更便捷的条件;最后,还要有计划有步骤地降低农村各种税收,促进农村商业繁荣、消费旺盛。参考文献1重庆市统计局.重庆统

6、计年鉴M .19912004,北京,中国统计出版社.责任编辑:张月瑶47江苏商论2006.2可能靠近;这种关系是以合约的形式确定的,通过电子数据交换系统各个层次都有相应的沟通;交易双方有着共同的目标;交易双方相互信任、公开地配合,共担风险。在供应链下,企业对于供应商不再是一味强迫供应商做出让步,或寻找多个供应商并采取分而治之的方式。通过与供应商建立长期伙伴交易关系、通过双方公开价格与成本构成,不断改进降低成本,缩短了供应商的供应周期,提高供应的灵活性;降低了企业的原材料、零部件的库存水平,降低管理费用,加快资金周转;在质量方面,由于供应商的数量少而且企业可以参与到供应商的生产组织过程和有关质量

7、控制过程,对采购的产品进行事中控制,甚至是事前控制,原材料和零部件等的质量得到很好的保证,从而省去了一系列的检验过程;与供应商沟通的加强,改善了订单的处理过程,提高了材料需求的准确性;共享供应商的技术和革新成果,与供应商建立技术联盟,缩减新产品的开发成本和时间。在采购过程的六个步骤中,需求识别、描述、潜在供应商、选择、接收、付款都是影响价值的机会,提升价值70%的机会存在于采购过程的前2个阶段:发现需求,制造规格。在供应链下,采购方和供应商在早期的共同介入(EPI ,Early Purchasing Involve-ment ,如在供应领域内配有工程师、在工艺与设计领域搭配采购人员、在新产品开

8、发部门使用多功能团队等方式,会大大改善工艺、设计、再设计、价值分析等活动。使得采购方和供应商从“零和”的竞争关系到“双赢”的伙伴关系。二、传统库存管理和JIT 库存管理传统物流的采购管理模式下,企业库存的特点是数量大,大批量采购,运输策略是单一品种整车发运,仓库的特点是大而且自动化。在传统的采购模式中,企业视库存为企业的资产,采购的目的就是为了补充库存,库存在企业的作用很大。但是库存量大,占用了大量的储备资金,使流动资金周转变慢,甚至周转发生困难,要想购买生产所必须的其他物料,由于没有资金而无法购买,反而影响了生产正常进行;而且大量库存的存在可能掩饰管理上的一些问题。随着社会生产力的进一步发展

9、和科学技术的突飞猛进,企业需要对不断变化的市场需求做出快速反应以赢得竞争的优势。供应链采购凭借与供应商的“无缝”合作关系,借助于一系列的技术和方法,将各种物料的需求与产品的需求紧密地联系在一起,各种计划的编制由计算机来完成,力求使得库存在不影响生产的情况下,达到最少。与传统的不同,它的采购数量是小批量,运输策略是多种物资整车发运,仓库的特点是小而灵活。随着现代采购思想的发展,JIT (Just In Time 的零库存的思想逐渐被广泛认同。JIT 是由上世纪五十年代日本丰田公司提出的。在JIT 系统中,各生产工序、各环节在生产所需的物料供应数量和供应时间上紧密衔接,实现在需要的时候,按需要的数

10、量,生产需要的产品,这里就不存在了安全库存。这里丰田公司提出了看板管理,所谓看板就是记载有关物料名称、规格、生产量、生产时间、生产方法、运送量、运送时间、运送工具、运送目的地的铭牌。按规定由上道工序向下道工序领取看板,按看板上所规定的物料生产量组织生产;上道工序不得向下道工序输送次品物料;要求不提早、不推迟,及时供应物料。禁止下道工序领取超过看板规定的物料数量;不建立工序之间物料的安全库存,以免掩盖激起故障或搬运差错等原因造成的上下工序之间脱节现象。JIT 采用看板生产控制系统,使企业生产的各工序、各环节能够密切协作配合,使企业的物料库存降到了最低限度甚至为零。JIT 的主要特点是拉动作业,只

11、有下道工序有需求时才开始按需求量生产,采取平准化计划,按日产批量采购和投产,把库存降到最低限度。在库存记录上采取反冲方法,以减少记录库存的事务处理工作量。JIT 是基于“任何工序只有在需要的时候,按需要的量生产所需的产品或提供服务。”从上面的叙述中可以看到,企业实现“零库存”是依靠供应商、配送中心等其他企业的密切配合,或依靠这些企业的库存来实现的,在传统的供应商关系中,这是几乎不可能实现的。三、采购作业流程的改进传统物流的采购管理模式下,采购作业流程的特点是采购周期长、效率不高、采购人员要求低、采购部门相对独立、与其他部门脱节。采购流程一般要经过选择供应商,提出申请,编制计划,签订合同,收到货

12、物,验收入库,支付货款等一系列的活动,在这个过程中,不同阶段的任务要由来自不同部门的人员来完成,这些人员包括采购人员、会计人员、审计人员、仓库保管人员等,只有这些人员的积极配合才能保证采购流程的顺利完成。传统的采购作业流程是从采购需求计划开始,其次进行认证供应商,然后发出采购定单,待物料到达企业后,进行物料入库验收,最后进行评价采购工作。传统的采购流程存在的问题和不足:(1物资采购周期长,尤其是购货前的准备过程偏长。由于物资采购中涉及到的部门和人员较48江苏商论2006.2多,每一个阶段的延误,都会影响整个流程的效率,再加上流程中还包含了企业难于控制的对象-供应商,这就使得采购的周期被人为地延

13、长。(2采购部门作为一个单独的职能部门,相对独立地开展工作,与公司的其他部门很少进行直接的接触,采购人员很少与工程技术人员、生产施工人员、财务人员等进行沟通,通常采购部门关心的是物料的供应,对于开发新产品、降低生产成本、改善产品品质则缺乏必要的关心和参与。况且由于职能式部门的相互独立,采购人员与其他相关部门人员的沟通成本是很高的,为了商定某一种物资的性能指标,采购人员往往需要与其他部门的人员进行反复地讨论。在大多数情况下,性能指标往往由工程设计部门最初设定,如果在采购中发现问题,又需要设计部门认可,修改设计方案,然后再执行,正是这样的反复和单项交流,造成了采购过程在设计阶段的高成本。(3市场环

14、境的不断变化,使企业的销售和生产也随之变化。从而造成生产计划与生产实际之间的偏离,因而也就带来了物资采购计划与实际需要量之间的差距,这种差距可能是库存的积压,也可能是库存物料的短缺。在供应链条件的影响下,现在很多企业对采购作业流程进行了流程再造。其内容不仅包括制造商内部协同、制造商与供应商、零售商的外部协同,而且采购的目的从“为库存采购”转变为“为订单采购”。制造商通过帮助上游供应商完善成本结构、完善供货质量、提高供货效率来实现自己降低成本,缩短产品开发周期和提高制造效率以及改进制造质量、缩短向下游销售商的交货期等目标。通过这种有效的外部资源管理,制造商在采购作业流程中可以与供应商建立一种新的

15、、不同层次的网络,并通过逐步减少供应商的数量,致力于与供应商建立一种长期的、互利互惠的合作关系。电子化协同采购作业流程、JIT 的订单驱动采购和B2B 在线采购都是采购作业流程的新形式。图1就是其中的一种协同采购示意图电子化协同采购示意图。新的流程和传统流程相比,减少了大量不增值的作业,如:定单的下达和接收转换,生产跟踪、质量检查、入库出库和库存积压;以工作流为中心,取代了以职能为中心,突破了部门界限,消除了各部门的本位主义,形成了工作流高效的共和体;新的采购流程可以帮助企业缩短采购周期,增加存货周转率,增加供货稳定性。四、采购考虑的主要因素的变化传统物流的采购模式下,考虑的主要因素是价格。价

16、格因素是采购考虑的最重要的因素,甚至很长的一段时间以来,是采购考虑的唯一因素。企业为了取得在价格上面的优势,采取多货源采购策略,通过增加供应商的数量来降低采购的价格。在供应链管理下,采购考虑的主要因素发生了一些变化。主要因素除了价格以外,还包括质量和交货及时性。根据英国Meddlesex University 的一份企业调查表明,在重要性方面,质量超过了价格,成为当前最重要的因素,价格位居第二,交货及时性紧随其后。调查中88.6%的企业认为质量重要,85.2%的企业认为成本重要,认为交货及时性重要的企业同样有85.2%。质量和交货及时性是新的竞争环境下,市场对企业的要求。采购成本占总成本的60%,采购成本是企业成本控制的主体;采购是企业生产中最前面的一项活动,采购质量的高低对最终产品质量的好坏由决定性的影响;保证交货的及时性,可以提高企业响应市场的能力。五、结束语当前的竞争已经不仅仅局限于企业之间,而是集中在供应链上。要想达到供应链的无缝连接,企业采购能力不容忽视。采购的关键不再是“以最便宜的价格买到最好的东西”,而是将采购放在整个供应链下来考虑,本文分析了传统物流与供应链管理模式下四个