济南乳业公司人力资源诊断报告

1、济南佳宝乳业有限公司人力资源诊断报告2003年10月济南佳宝乳业有限公司人力资源诊断报告1 .人力资源现状描述及分析截止2003年9月，公司本部正式员工有1402人，本次诊断以公司全体正式员工为主。1.1 人员构成状况描述及分析公司人员构成状况按照公司全体员工和科级以上管理人员两个层面分类描述。公司全体员工层面主要从职务等级、年龄构成、文化程度、技术职称等方面来分析，科级以上管理人员主要从年龄构成、文化程度、技术职称等方面来分析。1.1.1 全员构成状况描述及分析按职务等级划分，公司正式员工的构成情况如表1-1所示。表1-1层级高层中层基层管理合计职务总裁副总裁部长及助理处级副处级科长副科长科

2、员员工人数1162496514171265小计2397912821402比例0.14%2.78%5.63%91.45%100%图1-1从以上图表看出:公司各层级人员数量结构相对合理。公司高层、中层、基层管理、基层员工比例为0.14%、2.78%、5.63%、91.45%,公司的中层比例与基层管理比例约为1比2,中层领导干部的管理幅度较小。按年龄划分，公司全体员工年龄结构如表1-2所示表1-2佳宝公司员工年龄构成情况年龄20岁以下21梃0公司全体314笄龄构成41-5050岁以上118509 0.5%4473218.40%36.30% 38.碗22.90%70.50%36.3%匚20岁以下匚21

3、-30口31-40匚41-5050以上图1-2从图表1-2看出：员工平均年龄理想，年龄结构比较合理。公司全体员工平均年龄约为32岁，是一个充满朝气的企业。从开拓进取、反映能力、承受压力、成长性等方面来说，都很有潜力。从公司员工年龄结构上看，20岁以下的员工有118人，比例为8.40%;在21-30岁之间的员工有509人，比例为36.30%;31-40岁之间的员工有447人，比例为31.9%,41-50岁之间的员工有321人，比例为22.90%,50岁以上员工为7人，比例为0.5%。比例最大的年龄段是21-30和31-40,共占总数的68.2%,这两个年龄段的员工是公司的中坚力量，对公司的发展提

4、供了有力的支撑。按文化程度来划分，公司员工的结构如表1-3所示表1-3隹宝公司员工学历情况学历本科高中中专、职高、口技、职专初中及以下人数74181265491391图1-3从图表1-3看出：员工学历结构基本合理。公司具有中专、高中以上学历的员工占总数的72%就生产型企业来讲，公司目前这种员工学历结构基本合理；但高学历的高级人才相对缺乏，根据公司发展战略要求，未来需要及时补充这类人才，为第二、第三阶段的战略目标实现及时进行人才储备。目前公司全体员工中初中学历以下的有391人，占全体员工比例为28%考虑公司未来的战略发展需要、设备技术的不断更新和提高，对这部分人员需要及时进行培养和潜能挖掘，对于

5、不能符合公司要求的应及时淘汰。员工不同年龄段的学历分布情况如表1-4所示表1-4不同年龄段的学历分布20以下21-3031-4041-5050以上合计本科051194074吐19568170181高中1344r901171265中专57246131561491初中及以下4773r1391275391合计11850944732171402图1-4佳宝公司不同年龄段学历分布图本科大专口高中口中专口初中及以下从图表1-4看出：结合年龄分布，员工的学历分布比较合理。本科和大专学历人员主要分布在21-40年龄段，而这个年龄段正是公司的中坚力量所在；并且初中及以下学历人员在各年龄段（除20以下）随年龄的减

6、小，比例也逐步减小，趋于合理。按技术职称划分，公司员工的结构如表1-5所示。表1-5佳宝公司职称情况职称高级中级初级无职称人数111891301图1-5从图表1-5看出：全体员工专业技术职称层次偏低。公司具有中高级职称的人数有12人，比例为0.9%拥有初级技术职称的人员也只有89人，比例为6.3%;没有职称的人员有1301人，比例为92.8%。一方面表明员工目前的整体专业技能水平很低；另一方面公司在专业人才引进、现有专业人才的培养和员工的职称评定工作有不足之处，导致了公司专业人才的缺乏。乳制品企业的专业性较强，公司现有的专业技术人员队伍不能适应公司的需要，因此，引进专业人才、培养专业人才和员工

7、的职称评定工作需要进一步加强。1.1.2科级以上管理人员构成描述及分析公司科级（包括副科级）以上管理人员，共有120人，占全部员工的比例为8.55%。按年龄划分，科级以上管理人员年龄结构组成如表1-6所示。表1-61佳宝公司科级以上管理者年龄结构年龄30以下31-4041-50人数286032图1-6从图表1-6看出：管理人员年龄结构年轻化。公司管理干部队伍年龄全部在50岁以下，平均年龄36岁,其中31到40岁的管理人员占50%30岁以下的管理人员占23%管理干部年龄结构基本与公司全体员工年龄结构吻合，管理队伍的年龄结构基本能够满足公司未来较快的发展要求。科级以上管理人员文化程度结构如表1-7

8、所示。表1-7从图表1-7看出：但同企业未来发展的要管理人员总体学历偏低，学历结构不太合理。科级以上管理人员学历结构中专及以下比例为46%,层次偏低，目前虽然基本能满足企业正常运转的要求,求尚有较大差距。科级以上管理人员职称结构如表1-8所示。表1-8图1-8从图表1-8看出：管理人员总体职称层次偏低。公司科级以上管理人员中中级以上职称人数只有16人，比例为14%,无职称的有69人，占全部管理人员的54.5%,整体来看，公司管理人员的专业技能水平不高，基层管理人员的专业技能水平提高仍需加强，以适应企业快速发展、市场竞争日趋激烈的形势需要。1.2人员变动状况描述及分析从2002年1月1日到200

9、3年6月30日，公司员工变动情况如表1-9所示:表1-9人员流动情况流入流出增减数大中专毕业生其他人员增加数本人申请其他人员减少数时期本科专科中专本科专科中专2000年29162419882424642001年679110432427772002年429144151921192010501422003年133577397522788932490合计528724552290621172867133773注：2003年为19月份汇总公司大中专学历员工的流失较多，人员不稳定。2000年2003年9月，大专以上学历员工流入139人，流出38人，净增长101人，流失率超过27%。大专以上学历员工的流失率

10、较高-从2002年截至统计时间，流失率达到42%多，应该引起注意，这种人才队伍的不稳定性不利于企业整体技术和管理素质的提高，不利于产品产量和质量的提高，更不利于企业的快速发展。尤为重要的是，大量的高学历人才流失对培养企业发展所需的重要后备力量非常不利，公司需要认真思考出现这一问题的根源是什么。2.人力资源管理职能诊断如果把人力资源开发与管理体系比喻为一辆“汽车”，那么人力资源规划则是“方向盘”，培训开发系统是“加速器”，招聘上岗与竞争系统是“车架”，绩效管理系统是“发动机”，薪酬管理系统是“燃料”和“润滑剂”。只有“汽车”的各部分全面配合，才能培养出企业需要的核心人才，形成企业的核心能力，从而

11、实现企业的发展战略。下面我们将对公司人力资源开发与管理系统逐一进行分析。2.1 人力资源规划人力资源规划是企业经营战略规划的一部分，是为企业经营战略服务的，是企业为达成经营战略而确定的人力资源配置目标、计划与方式，是企业人力资源开发与管理工作的“龙头”。人力资源战略决定了人力资源规划的方针、重点和基本政策，决定了人力资源数量、结构和素质要求。人力资源规划是运作人力资源管理系统的前提，是人力资源管理各子系统重大关系决策的依据。制处必陶i鼬嬲删靠！企业要有明确而清晰的经营战略规划和价值链核心业务期划，要有人力资源内外部环境分析,要有较为完备的管理信息系统和较为完善的历史数据等。也脸!和高要后相鼻息

12、再施加耳对臂亍较区更善的岗位说明书体系。人员、职务招聘、培训、开发、考核、激励人才、人与事匹配1）缺乏有效、明确的人力资源总体战略。公司没有成文的人力资源战略规划。现有的人力资源规划还不能承担为公司未来的人力资源工作指引方向的作用。人力资源部门没有根据公司发展战略对未来外部人力资源供求状况做出一个科学的预测，并且缺乏一个与企业未来发展战略配套的人力资源政策体系。根据佳宝公司决策层的战略设想，未来3年佳宝的发展目标是成为山东省第一的强势品牌，并且开始进行资本运作，进而向全国市场全面进军，配合这一战略目标，公司应该有相应的人力资源战略规划，根据对未来外部市场人力资源供求状况的合理预测，调整公司人力

13、资源政策，吸引优秀人才，配合公司发展战略进行人才的战略储备和培养，同时随着公司战略的逐步实现和经营模式的变化，不断优化现有的人力资源管理体系，保证公司的发展有强有力的人力资源支持。目前佳宝公司人力资源管理工作状况是：缺乏人力资源总体战略，在整个公司的组织设置中，人力资源管理部门没有被作为一个战略部门来考虑，工作相对被动，完全作为一个执行机构和事务性机构。这一点与公司将所有职能管理部门定位为生产和销售的服务支持系统的战略考虑有关。以下的分析也可以看作公司人力资源战略规划缺失在人力资源管理中的一些表现。2）公司缺乏长远的人力资源需求规划。目前公司各部门、生产、销售单位对人才的需求，是根据当前工作需

14、要和短期的经营需求，确定需要什么样的人，数量是多少，没有明确的长远规划，人力资源管理部门虽然也根据现有的人力资源规划对各部门的用人需求进行了调整，但总体来讲，公司的人员需求计划仍以满足当期经营需要为主。人力资源部门没有根据公司发展战略制定相应的人才贮备、培养计划，也没有相应的部门根据公司未来的发展需要提出相应的人才需求。在公司现有的人力资源规定有关“劳动用工的管理规定”中明确指出：“各单位如招收人员须提前填报大学生计划需求表由人力资源部汇总上报集团统一招聘。”反映出公司尚未从企业发展战略角度考虑制订人才需求计划，人员招聘只停留在满足部门当期工作需要的阶段。在对后备干部的储备规定中提到：“对工作

15、突出者进行不定期考察，由基层领导对其工作进行鉴定，人力资源部填写考核纪录，建立后备人才档案，为选拔后备干部提供可靠的依据。”虽然公司2002年曾经在生产和销售部门设立部门长助理的职位，试图建立一个干部梯队，但随着公司经营规模的不断扩大，这部分助理走上领导岗位以后，公司也没有继续进行后续的后备干部的选拔和培养。由此可见，公司尚未建立一套完备的后备干部培养计划，对从内部选拔后备干部的工作仍然停留在被动储备的基础上，没有进行有意识的后备干部培养。3）公司在人员配备和补充上缺乏计划。任何企业的各个部门、岗位所需人员在数量上、结构上、素质上都应与该部门、岗位在企业中发挥的作用、承担的责任相适应。长期以来

16、公司的部分部门职能发挥不够充分，有的岗位人浮于事、有的岗位工作繁忙，除了部门、岗位职责不清晰等原因导致以外，与公司缺乏一个合理的人员配备计划也不无关系。同时随着企业规模的扩大、发展战略的调整，企业中经常会出现新的岗位或空缺的岗位，这都需要企业根据发展战略对人力资源的要求事先制定相应的人才配备和补充计划。这些计划是企业制定未来人才需求计划的必要前提。在对公司员工的访谈和内部调查我们中也发现，公司没有根据每年的退休解聘计划制定相应的人员补充计划，很多部门都是在发生人手短缺（尤其是关键岗位）以后临时在本部门内部或者公司其他部门之间进行临时性的调剂，到下一年度再向人力资源部门提出人员招聘需求。从整体上

17、，公司没有根据企业的发展需要、人员流动情况在数量上、结构上和素质上进行有意识的人才储备和培养。4）人力资源职能计划尚不能满足公司战略目标的要求。按照公司决策层制定的战略目标，要求未来公司在保证充足优质、结构合理的人力资源供应的前提下，发现公司内部的优秀人才，理顺员工职业发展通道，培养和储备后备人才，合理更新管理队伍，同时对现有人才潜能及时开发，提升和保持员工士气，并且吸引、挽留外部优秀人才，确保企业人才的优胜劣汰。但是公司目前的人力资源规划尚未根据公司战略的要求提出有效的人力资源职能计划，确保公司未来的人力资源状况能够符合上述要求。而现有的人力资源职能计划在招聘上主要以满足各部门当前经营活动需

18、要为主，人才布局缺乏战略思考，培训计划针对性不强，人才开发滞后，干部评价体系不合理，人才考核使用计划缺乏战略性思考，薪酬计划缺乏吸引力。导致人力资源总体规划缺乏的原因有以下几方面：首先，公司总体的战略发展规划没有对人力资源工作提出相应的战略性要求。公司现行的发展战略提出了未来3年佳宝公司的战略目标，但没有就为这一战略目标的确保实现提出相应的人力资源工作战略性规划。人力资源部门成为一个被动的执行部门。其次，公司决策层没有真正将人力资源工作放在战略层面进行思考和布局。公司高层对人才的重视毫无疑问，但在对公司经营进行战略设想上，没有从战略的角度对人力资源工作进行一个长远的规划。人力资源不单纯是公司经

19、营活动需要的“原材料”，在现代企业竞争中，人力资源早已被当作企业的战略性资源，人力资源质量优劣对企业的发展战略能否实现至关重要，因此佳宝公司决策层应该从构筑企业核心竞争力的角度出发来对企业的人力资源进行规划，而不应当单纯将人力资源工作当作一个为公司各部门提供后勤支持的服务性工作。第三，公司整体发展战略没有分解落实到各个职能模块，各部门的业务活动没有围绕公司战略开展。公司各部门在考虑人才需求时，出于完成当期部门经营任务的考虑，忽略公司对人才的整体需求。在制定部门人才需求计划时，主要根据部门当前的工作需要，未考虑本部门在公司未来战略发展中需要扮演的角色，从而进行有计划的人才储备与培养，表现在公司招

20、聘工作上，就会出现频繁招聘和人才需求的短期行为等现象。公司人力资源部脱胎于公司改制前的组织人事处，在管理理念、管理制度上依然没有完全摆脱原来国有企业的思维方式，部门的主要工作仍然以劳动人事管理为主，缺乏从公司战略层面思考人力资源工作的意识，与现代企业中作为战略决策支持部门的人力资源部门仍有一定距离。人力资源总体规划的缺乏，会给人力资源管理带来很多问题，甚至会影响公司整体战略布局和实施。公司战略的最终落实取决于公司业务成长和在市场竞争中的取胜，而业务发展需要公司有强大的核心能力来支撑，核心能力的构筑首先需要充足的人才资源来支持。人力资源的战略性规划是人力资源管理的第一步工作，随着公司规模和实力的

21、不断壮大，人力资源战略规划在企业经营中作用也越来越举足轻重。如图2-1所示。经营战略 在一个行业或 市场中，如何 应对环境进行 竞争的方向性 决策，用以指 引寻求机遇过 程中的管理行 动。执行执行相应的实施计划，以实现企业总体战略目标的过程。环境变化企业的一切活"都可看作是企业对外界环境的一种响应,都是为了适应外界环境变化而采取的应激性行为。人力资源战略确现喻企业将如何通过人才管理以实现企业目标，提供了一种通过人力资源的战略性构筑来获得和保持竞争人力资源职能计通过相崎的技术手段，结合企业实际情况，将人力资源战略落实为可执行的若干计划的过程。其中人力资源需求分析是规划的核优势的发展思心

22、和基础。路。图2-1人力资源规划在企业经营管理中的地位人力资源规划的缺失，首先将导致公司对人才这一核心资源的获取、分配、高效运用缺乏战略性思考。对人才的使用停留在完成当期工作的层面，不利于形成公司的核心竞争力，从而影响总体战略实施的效果。其次，容易产生人才结构性的供求不平衡现象。由于没有人力资源规划，公司的招聘工作不能满足公司长期发展需要，根据我们的调查问卷统计，公司目前最需要的人才是管理类、市场策划类的人才，但人力资源管理基本不能满足公司对这类人才的需要。部分部门存在人岗不匹配现象。比如有的部门人员数量充足，但缺乏符合岗位需求的员工，一些岗位没有人承担，人与事不协调。公司在引进人才的时候，主

23、要依照用人部门的需求来做，在缺乏人力资源规划的指导和工作描述体系的支持下，就难以保证人与岗的完全匹配。长期如此，公司的人才结构与战略要求之间的差距就会越拉越大。第三，对人力资源管理后续职能的实施产生不利影响。人力资源战略规划是人力资源管理的基础。缺乏一个科学的人力资源战略规划，人员的招聘工作将陷入满足当前业务和短期行为，不能提供战略性人才储备；员工的培训和发展与公司整体的发展结合度差，不能做到岗位与才能的有效配合，降低员工的工作满意度；对于薪酬和考核工作来说，没有规划就失去了依据，不能有效地利用薪酬和考核工作来调动员工的工作积极性。人力资源的后续职能就不能充分发挥其在经营管理中的作用。2.2

24、人员招聘公司人员招聘存在的问题主要有：1）缺乏作为招聘重要依据的岗位说明书。岗位说明书是工作分析的结果。工作分析所要解决的问题是明确公司经营活动中一项工作的职责、内容、工作方式、工作环境和对该项工作的要求，见图2-2。最后这些问题都由岗位说明书来逐一回答，它是分析现有组织结构是否合理、确定部门岗位设置、人员编制的重要依据。在招聘工作中，岗位说明书可以清楚的说明所需招聘岗位的任职资格、工作内容、工作要求，不仅可以提高招聘的针对性，降低招聘的盲目性，减少招聘结果与用人部门要求之间出现差距的机会，而且可以极大的提高招聘工作的效率。目前公司虽然进行了部分岗位工作内容的简单描述，但仍然不能够全面、准确、

25、规范的反映一个岗位的全部工作内容和这些岗位任职资格，造成人力资源部在每次招聘前都需要用人单位明确对所需人才的资格要求，在招聘过程中面试人员对应聘人员的评判缺乏统一标准，应聘人员对将来从事的工作也没有一个清晰地认识。既降低了招聘工作的效率，也在一定程度上降低了招聘的成功率。在访谈中我们发现，多数进入公司的大学生反映进入公司以后并不清楚现在的岗位具体要做哪些工作，工作要做到什么样的程度，只有靠自己在以后的工作中摸索。图2-2分析滴2资源管理中的地位/源战略2) 存在多个有招痴的部招聘公赭钏际并焉%人力资源部以外其他部门招聘/薪酬考核权，但在工作中事实上存在着部分部门人员短缺时直接自行招聘的现象，这

26、种现/工作分析象部”于公司有的部门对招聘旅程的作用认识不清楚，部分软公司因缺乏指导性的人力资源战略规划导致的人才招聘短期行为，同时公司人力资源部招聘渠道单一也是导致这种现象的原因之一。这种现象导致的可能结果是公司对外招聘口径不统一，造成招聘计划的无序，进一步导致人员招聘的短期行为；招聘人员不专业，对应聘人员的选拔不科学；影响公司在人才市场的形象。3)人力资源部门在招聘过程中没有充分发挥职能。人力资源部在对应聘人员的选拔中参与度不高，停留在简历筛选、证件审查等事务性工作中，对应聘人员的面试基本上全部由用人部门负责进行。而用人部门缺乏人才招聘的专业技术和工具，主要关注应聘人员的专业技能，缺乏对应聘

27、人员的全面了解和把握，导致招聘成功率低，人才流失率高，新招人员不能完全符合公司要求等。例如财务部在年初的招聘中选择了3名应聘大学生，但应聘学生最终都没有加入公司，分析原因，一方面存在应聘学生对应聘单位的选择，另一方面也说明公司在招聘过程中没有真正了解应聘学生的需求和意图。人力资源部在一个招聘流程的始终都承担着对应聘人员把关的责任，全面参与招聘过程中的每一个环节，对应聘人员进行科学的评判，可以有效的提高招聘成功率，为公司选拔符合要求的优秀人才。4)外部招聘渠道不够丰富。目前公司的主要招聘渠道是部分大中专院校和网络招聘，但是公司各部门对人才的需求不同，部分工作需要的人才类型需要通过其它渠道来招聘，

28、例如公司经营需要的高级管理人才和营销人才，生产、物流部门需要的技术要求较低的搬运工、装卸工，牧场需要的奶牛饲养人员，销售公司需要的配送人员等，现有招聘渠道不能满足上述需求，这也是出现部分部门自行招聘现象的原因之一。同时招聘渠道相对不丰富，使公司对优秀人的选择范围不宽，影响公司未来发展对人才的多样化需求的满足。5）面试人员缺乏培训。公司现行的招聘方式主要依靠用人部门对应聘人员进行选拔。但用人部门参与面试的人员并不掌握人力资源管理的相关知识，在面试前又缺乏系统科学的培训，对应聘人员的面试效果就难以保证。同时公司现在的人力资源管理工作中也缺乏一整套完整科学的面试规程，这样可能导致在对应聘人员的评判结

29、果中存在面试人员较多的主观性判断，在我们的访谈中也发现，实际工作中存在用人部门抱怨人力资源部门选来的人与当初用人部门的要求不相符的现象。导致这些现象的原因除了公司缺乏清晰的工作描述体系，招聘工作缺乏明确的依据以外，另外一个直接原因就是面试人员缺乏招聘所需的专业知识和经验，面试过程中对应聘人员的把握不到位。6）对应聘人员的评价体系相对简单，不能完整反映应聘者的真实情况。目前公司对应聘人员的评价主要以用人部门的面试为主，部分部门也自行组织了对应聘人员的笔试、联合面试等形式的评价方式，但总体来讲，公司没有一套标准规范的应聘人员评价体系，比如在面试环节，没有确定公司高层、中层、人力资源部门和用人部门等

30、在其中应该承担何种责任，应该采用什么方式进行面试，面试需要测试的内容规定等，所用何种表格记录面试结果等，面试可操作性的规定不足。各部门对应聘人员评价的角度不同，导致最终招聘来的人员在各方面素质上出现良莠不齐的现象。7）公司内部招聘取得了良好效果，但在竞聘方法上需要改进。公司内部的竞争上岗是激励员工上进、发掘人才的好方法，内部公开竞聘可以避免干部任用上的暗箱操作现象，了解公司各方对竞聘人员的看法，相对公平的对竞聘人员进行评价，而且充分发扬了民主，调动员工参与公司管理的积极性。但公司目前对所有的管理岗位采用一年一聘的内部招聘方式确实也给公司的正常工作进行带来了不少负面的影响。首先，对于一些关键管理

31、岗位，一年一聘的方式过于频繁，不利于工作的延续开展，一些长期性的策略不能得到充分的执行，公司战略难以得到连续的贯彻。在访谈中，我们不断发现，一些部门的工作短期性行为较多，部门政策变化频繁，从9月份开始一些部门领导就忙于准备下一年度的竞聘，部门的正常工作多少受到了一定的影响。其次，缺乏对岗位的全面考核，参与投票人员对竞聘者缺乏全面了解，投票结果不能公平评价竞聘者在原先岗位上的工作成绩。据访谈对象反映，目前公司的公开竞聘中存在一部分工作能力较强，但人际关系处理相对不好的人才在竞聘中落选的现象，导致有些需要开展的工作因为可能得罪人而没有开展的情况发生。第三，投票参与人员的公开化，导致部分竞聘者在竞聘

32、之前请客吃饭、培养关系、暗中许愿等拉选票的现象发生。第四，全部管理岗位由内部竞聘产生，缺乏外部新鲜血液的加入，不利于公司管理干部队伍的更新，新鲜的经营理念引入较少，不利于公司的长远发展。第五，过于民主导致一些干部不敢大胆管理。公司在招聘管理中之所以存在上述问题，其根源我们认为有如下三方面：首先，缺乏工作分析。工作分析是一切人力资源管理活动的基石，工作分析所要解决的问题是明确公司经营活动中一项工作的职责、内容、工作方式、工作环境和对该项工作的要求。公司到目前为止没有进行过有效的工作分析活动，对每个具体岗位的精确的职责描述缺乏导致了招聘的盲目性和招聘结果的不尽如人意。其次，公司的人力资源管理理念相

33、对公司实际发展阶段较为滞后。虽然公司上下对人力资源管理的重要性一致认同，但在实际工作中人力资源的规范化管理和制度建设并没有得到足够重视和支持，究其根源乃是公司整体人力资源管理理念的滞后与公司发展对人力资源管理的要求不相适应，人力资源管理被当作事务性工作看待。反映在招聘管理中，人力资源部门成为被动的“猎手”，各部门需要人手时就委托人力资源部进行招聘，而在招聘过程中有关的制度和流程又不健全，人力资源部门在招聘中的职能发挥不充分，对人员招聘的决定权不足。第三，制度不完善。除了缺乏规范可操作的招聘评价体系外，招聘管理的流程性文件也相对不足，导致招聘活动的不规范。公司现有的招聘管理工作虽然不够完善，但对

34、于当前公司对人力资源部的要求来说,仍然能基本满足各部门的人才需求。但在未来，随着公司发展战略的逐步推进，对人才招聘工作也将提出更高要求，特别是需要引进充足的优秀技术人才和管理人才。这就要求公司的招聘工作更加规范和科学，能够为公司的长远发展构筑有力的人才资源支持。2.3人力资源开发与培训企业的人力资源除了从外部引进之外，更为重要的来源是内部人才的开发。公司目前在人力资源培训开发方面的管理制度依据主要有：农工商集团关于在集团内开展全员培训的一份文件以及公司每年制订的员工培训计划文件等。公司目前在人力资源培训开发中存在的问题主要有：1)培训管理制度不够健全。公司现有的培训管理体系尚不能做到对培训的全

35、过程有一个系统指导，虽然人力资源部门根据集团文件精神制定了年度培训计划，但计划内容不够详细，缺乏操作性强的实施细则。比如，如何确定培训人员和培训内容的管理规范，在培训过程中如何实施管理功能，在培训结束之后如何进行效果评估等，都缺乏相应的制订制度规范。2)公司培训体系没有建立起来，培训管理不到位。公司的培训基本上是按照部门的需求，经批准后实施，对员工层的培训需求调查、培训过程和培训效果的评估与反馈没有形成制度。对员工培训的分层、分类工作做得不到位-没有按照管理员工和基层员工对培训的不同需要分类制定培训计划；缺乏完整系统的培训教材-现有的培训主要依靠公司内部经验比较丰富的员工对具体工作进行讲解，有

36、公司制定的规范的培训教材基本空白；培训讲师力量不足-例如HACCP、关键控制点等培训因为缺少培训讲师一直没有实施；外部培训开展较少-真正针对员工实际工作需要开展的外部培训每年不超过10次；在公司层面缺乏明确的培训预算支持，虽然农工商集团明确2003年为全员培训年，并且提出对公司全年培训进行经费上的支持，但负责培训的管理人员并不清楚真正落实的培训预算支持额度，在制定全年培训计划的时候缺乏依据；对培训过程的管理不到位-培训时间没有做到合理分配和兼顾，部分培训开展时间与生产任务冲突，部分部门在人力资源部门开展的培训活动中没有做到积极配合，培训实际参与人员与培训要求不符，影响了培训的效果。3）人才开发

37、职能没有充分发挥。公司现行的培训计划，与发展战略、业务开发、人力资源开发战略联系不够紧密，属于被动性培训管理。公司的年度培训计划是在对部门进行调查的基础上，结合各部门的实际工作需要制定而成，缺乏从公司战略发展角度考虑未来公司对人才的需求，对现有人才存量进行系统的开发。公司2003年开展的MBA培训针对的主要培训对象是副处级以上管理干部，虽然有提高全体管理人员素质方面的考虑，但仍然属于大范围的知识性培训，针对后备人才开展的主动的专项培训依旧缺乏。2-2培训作为人力资源开发和管理的重襄功能在佳宝公司未能得到充分发挥培训功能培训目标满足费邺墉W能展痛触发展才满足既是公司对员工个人发展的关怀，同时也是

38、公w踹梓If行的?部人才开发。合理 目标实现的必要支持。人力资源培训需要针对员工的职业发展规划进行4）员工职业发展规划空白。员工的职业发展规划是一个员工在进入公司后公司为I室务工的每个职业发展阶段提供及时有效的培训.为员工的职业道路提供支持。但目前公司的这项工作基本没有开展，佳宝公司2003年培训计划中所列培训内容主要以满足公司业务开展所需的培训为主，针对员工职业发展开展的阶梯性的培训基本没有出现。新进员工不知道如何实现自己与公司的共同发展，看不到自己在公司的发展希望，根据员工调查问卷统计，53%的员工认为自己的才能在公司没有得到充分发挥，这种状况不仅造成了员工对工作不满意感的增加，而且不利于

39、形成阶梯式的人才梯队为公司未来发展提供支持。附：佳宝公司2003年度重点培训项目表内容参加人员目的要求分析下岗再就业培训竞争摘牌易岗人员新岗位基本技能要求以满足公司当前经营需要为主，针对的是员工上岗、岗位技能提升、新知识补充等的培高级工商管理班中层以上人员系统学习企业管理知识，提供管理水平和执行力（论文：如果我是）营销人员培训营销管理人员接受新的营销管理理论和技能，提高实战水平（安排营销课题模拟运作）训，缺乏针对员工个人职业发展的阶梯性的培训设备操作人员培训（第一期）制冷、机电、锅炉人员提高操作能力，为工业园选拔人才（有实践课程）乳品加工基础知识及ISO90012000版内容乳品加工一线员工夯

40、实基础知识，提高操作水平，保证产品质量（有实践课程）科研人员培训科研人员及相关人员新产品开发理论及实践（通路课题负责模拟运作）政工干部培训班从事党、团工会工作的基层干部系统了解并掌握岗位技能知识，为创新工作打卜基础品控人员培训品控、质检人员品控理论、检验方法、（安排实践操作）设备操作人员培训（第二期）制冷、机电、锅炉人员提高操作能力，为工业园选拔人才（有实践课程）新招大学生岗前培训（全面）新招大学生了解农，商集团和佳宝公司，培训基本技能要求（安排参观）营销培训营销员掌握营销员应具备的基本技能，提高营销团队执行力畜牧管理牧场人员学习新的奶牛饲养管理技术（安排课题分析）营销管理培训营销管理人员掌握

41、营销管理创新要求，提高营销团队执行力，提升综合管理水平，提高销售业绩5）部分部门内存在针对基层的岗位技能培训较少，开展不够及时的现象。公司没有针对基层员工实际工作需要制定有针对性的培训计划，基层的岗位技能培训主要依靠基层部门自行组织完成，但公司没有相应的制度保证和监督。虽然公司在每年对各部门的经费预算中列支了教育经费的项目，但由于培训人才、培训手段、培训计划的缺乏，加上部分部门出于节约费用的考虑，有些部门的基层培训并有真正开展。根据调查，有13%的员工表示一年之中没有接受过任何培训。员工培训中存在的这些问题，究其原因，主要有：一是对培训在企业中应该发挥的作用认识不清楚。培训是内部人才开发的重要

42、手段，是公司可持续发展的重要动力源泉之一。公司需要的各类人才，都可以从培训中获得足够的支持。公司并没有认识到这一点，多数培训出于满足各部门以及公司当期经营任务完成需要，对现有人才存量的系统开发不足，现有人才的潜力被浪费。二是没有建设起一套完整规范的培训体系。培训制度的缺乏在上述问题中已经表现得很清楚，正是由于缺乏这样一套制度规范，导致公司的培训工作实际开展不少，但实际问题解决并不多，员工对培训的真正需求没有被满足，培训开发对公司的发展支持不足。2.4薪酬激励体系薪酬激励体系是人力资源管理这部“汽车”的“燃料”和“润滑剂”，与上岗和晋升制度提供的“跑道”和绩效考核提供的“发动机”一道，三大体系支

43、持着员工的职业发展和薪酬晋升，是人力资源管理的核心内容。下面就公司的薪酬激励体系进行分析。2.4.1 薪酬制度分析公司现行的薪酬方案是2003年初根据公司董事长下达的工资调整要求制定的。该方案考虑了目前全国同行业工资平均水平、济南市社会平均工资水平、公司上一年度的工资水平等因素，在济南市劳动局给公司制定的工资总额控制额度内，与公司整体经营效益挂钩，保证公司整体工资水平在上一年度的基础上向上浮动了15%。在运行过程中，根据实际发生的情况，公司又在局部进行了个别调整，以弥补原薪酬体系的不足。总体来说，公司现行的工资方案，在一定程度上改善了公司的薪酬制度，增加了员工薪酬的外部公平性，提高了员工的薪酬

44、满意度。但存在的问题依然不可回避。公司现行的薪酬制度的特点是：1）薪酬结构中直接收入项目简单明了。佳宝公司现行的薪酬结构包括岗位工资、奖金、津贴、保险，部分部门还有加班补贴等，但表现在工资单上，多数员工的工资只包括两部分：岗位工资+奖金，津贴主要指管理干部每月的通讯补贴，保险作为间接收入由公司为员工向社保部门缴纳。岗位工资在全公司范围内基本统一，但公司考虑不同部门对公司贡献不同，提高了生产和销售部门的岗位工资标准；奖金项目各部门相同，但名称有所不同，根据各自部门情况确定发放额度和发放时间，个别部门根据部门情况还设定了加班补贴，公司针对销售部门的销售业绩要求设定了业绩提成等。2）工资发放实行包干

45、制。各部门员工工资包含在年初公司对部门总费用预算中，各岗位工资的分布比例由公司制定，具体岗位工资额度由各部门根据公司设定的岗位等级确定，部门内部进行岗位调整，工资总额不变。部门内员工奖金从部门对公司年初制定的部门总费用预算的节约额中产生，公司每年对各部门的费用预算执行情况进行考核，将其节约额的70%返还各自部门，作为部门内奖金、奖励、加班费用等的发放。发放办法由各部门根据各自具体情况自行制定。3）干部岗位工资等级较多，相同等级差距较大。公司薪酬结构分为干部和员工两个门类，每个门类中又分别制定了多个档次，各个档次之间有一定的级差。其中员工门类中等级差别较小，区分度相对不高。目前普通员工岗位工资分

46、为5个等级,分别是：700元/月、750元/月、800元/月、850元/月、900元/月、1000元/月，每个等级之间的差别是50元-1000元/月的岗位标准只在销售部门的外埠公司实行。干部门类分为13个等级，等级之间最大差别为200元/月，最小为100元/月,等级层次较多，按照公司对不同部门重要程度的认识，不同部门的普通员工，工资额度不同；不同部门中相同等级的干部岗位，工资额度不同，而且差距较大，最大差距为800元/月，最小差距为100元/月。如表2-1、表2-2所示。表2-1干部岗位工资标准单位：元岗位级别总裁副总裁部门长级正处级副处级正科级副科级岗位工资15000元/月10000元/月3

47、200元/月3600元/月1600元/月1700元/月1800元/月2000元/月2200元/月2300元/月2400元/月1400元/月1500元/月1800元/月1100元/月1200元/月1300元/月1000元/月1100元/月表2-2员工岗位工资标准单位：元岗位销售公司生产单位、品控中心原奶部其它岗位（上述岗位以外|的全部岗位）岗位工资700元/月750元/月800元/月850元/月900元/月1000元/月750元/月800元/月850元/月900元/月700元/月750元/月800元/月850元/月900元/月700元/月750元/月800元/月850元/月900元/月4）整个薪

48、酬体系贯穿着行政等级的特征。员工的薪酬水平，主要是按行政等级来决定，从表2-1、表2-2可以看出，公司的薪酬档次主要依据行政等级来划分，公司的薪酬等级设定分为干部和员工两个门类，体现出比较严格的干部和员工之间的区别。5）薪酬体系的稳定性较高。公司员工的薪酬结构中，每个月固定发放的部分占大部分，平均来算，不考虑销售人员收入情况，一般员工工资的固定部分约占员工总收入的77%,变动部分主要是每月根据部门预算完成情况发放的奖金和年终的效益奖，约占员工总收入23%。年终效益奖根据公司每年经营情况而定，没有固定的发放标准，本计算以2002年度情况为例。2002年效益奖金的发放，不按员工的工作业绩确定，在年

49、终根据员工当时岗位工资每人发放2个月的岗位工资作为奖励。公司现存的薪酬模式属于高稳定模式，如表2-3所示。表2-3常见薪酬模式分类薪酬模式特点高弹性模式薪酬主要是根据员工近期的绩效来决定。在不同时期，薪酬起伏大。一般情况下，奖金在薪酬中所占的比重大，而福利一般比较小。激励性较强，但员工缺乏安全感。高稳定模式薪酬主要取决于年资和公司的经营状况，与员工个人的绩效关系不太大。个人收入相对稳定。奖金主要根据公司经营状况按比例或者平均发放。有比较强的安全感，但是缺乏激励功能。折衷模式既具弹性，具有激励员工提高绩效的功能；又具稳定性，给员工一种安全感，使其注意向长远目标努力。这是一种理想的模式，它需要根据

50、公司的生产经营目标和企业的工作特点以及收益状况，合理搭配公司目前薪酬体制度中存在的问题如下：1）公司薪酬水平没有完全与市场接轨，对优秀人才的吸引力较弱，同时也不利于挽留公司内部人才。公司目前的薪酬水平在济南市处于中等地位，尤其是生产操作人员的薪酬水平在本地区相对较高，但公司忽略了工人、技术人员以及管理干部对薪酬的要求是不同的，在对后两者的薪酬分配上没有充分考虑外部市场情况。这一点在公司的招聘和人才流失中体现得较为明显。据我们的调查，公司今年的大学生招聘计划并没有完成，而且新招人员大量流失-今年新招39名大学生中有13人流失，流失率达到33%,虽然不排除这其中有应聘人员个人方面的原因，但薪酬水平

51、不高也是在访谈中被员工普遍反映的原因之一。按照公司决策层的战略设想，未来2-3年内要将佳宝公司建设成为山东省第一的乳品品牌，并通过资本运作，全面向全国市场进军。这一战略目标的实现，需要大量的营销人才、管理人才、技术人才和财务人才支持，但目前公司内部的人力资源状况还难以满足这一需求，需要从外部人才市场进行补充，但现行的薪酬水平难以吸引足够的优秀人才加盟，这就要求公司未来在薪酬设计中向这几类人才倾斜。2）公司薪酬管理制度不够健全。公司没有一套完整规范的薪酬管理制度，岗位工资确定缺乏规范的标准，没有具体的实施细则。缺乏工资晋升管理办法，工资体系过于稳定，激励效果不明显。比如，岗位工资标准中，各等级是

52、如何确定的，多长时间可以调级，调级的标准是什么，如何进行调级，都没有相应的管理办法。员工不知道自己的薪酬是如何确定的，也不清楚自己何时、通过什么努力工资可以得到晋升。薪酬的激励作用大打折扣。合理的薪酬体系要能推动员工薪酬水平不断上升。但在佳宝的薪资体系中，员工除了升职或者普调，工资不会上升，岗位工资实际成为了职务工资。职务工资要求对职务必须有严格客观的分析，并且在对每一职务进行分析的基础上还要进行分级，即划分职务等级，每一个职务有一个职务工资等级的下限和上限。但公司现状是没有根据工作价值确定每个职务的职务工资等级的范围；也没有根据个人能力确定范围内的具体等级。职务工资的优点是：担任什么样的工作

53、就给付什么样的工资，因而能够比较准确的反映劳动的质与量，体现了同工同酬的原则。但职务工资同时也存在缺点：如果员工的职务不进行提升，那么员工的职务工资就不能晋升，会影响薪酬的激励效果；如果员工的工作能力超过所从事工作的难易水平，也只能得到与工作内容相称的工资水平。3）薪酬结构中固定部分比例过大，灵活部分不足，激励作用不够突出。岗位工资在员工的全部收入中属于非常稳定的一部分，占到普通员工年平均总收入的77%多，而薪酬的固定部分在整个薪酬激励体系中是激励作用最弱的，除了岗位工资之外，薪酬结构中的其他项目在员工总收入中的比重都不是很大，单拿出任何一个项目，对员工都不会产生较大的激励作用。比如，月奖金是

54、基于当月员工所在部门完成预算情况发放的，多数部门的奖金发放方式采取部门内部平均分配或者稍有不同的方式，而且月奖金在员工平均总收入中所占比例约为7%-10%,其激励作用相对较弱。因此公司现行薪酬体系总体的激励作用也就相对减弱。4）统一的薪酬结构不能充分发挥对员工的激励作用。公司全体员工都采用同一套薪酬结构，每位员工的收入中的项目基本一样。这种统一的薪酬结构，没有考虑员工的岗位、工作性质等不同，其激励作用的针对性不够强。在员工的收入结构中，固定部分平均约占77%,变化部分平均约占23%,而对于管理干部，收入的变化部分在其全部收入中所占比重更小，平均仅为20%。固定部分属于员工的岗位工资，一般不会有

55、大幅度的变化，激励作用相对较弱，产生主要激励作用的是员工收入中的变化部分。公司对所有员工都采取统一的薪酬结构，对不同岗位的员工和不同性质的工作，产生的激励效果并不相同，对其工作效果的影响也不相同。例如公司高层管理者对企业的经营所负责任重大，对企业的经营结果影响也最大，其收入就应当与公司经营效益结合紧密，占其总收入份额最大的部分应当是变化部分，固定部分所占比例则应当适当降低；而对于基层员工，其工作内容和范围相对狭窄，所承担的责任也较少，其固定工资就应当占总收入主要部分，而变动部分可以根据对其工作业绩的考核结果发放，占总收入的比例不应超过30%;另外根据公司设定的战略目标，未来3年公司需要保持高速的发展，对市场开拓的要求较高，需要吸纳较多优秀的市场拓展人员和销售人员积极进行新市场的开发，这要求