M公司销售回款管理模式优化方案

1、M公司销售回款管理模式优化方案(-)M公司销售回款管理模式的主要问题1、Dso偏高作为一家美资公司，M公司也习惯使用财年年度，即financial year，缩写FY。M公司的财务年度为日历年10月到次年9月。所咀下列图表中均使用该公司的财务年度数据。在2005年，美国公司的平均应收账款变现天数是405天。科技硬件行业的平均DSO为69目。而最近几年来，M公司DSO一直维持在130天左右，远远高于业界平均天数(见图7)。M公司在中国的主要合作伙伴包括中国电信、中国移动、中国联通。如果分客户来看，M公司三大主要采购商的中国电信、中国移动、中国联通的DSO表现为：电信DSOll0天左右，移动DSO

2、l00天左右。由此可见，联通的DSO高达200天左右，是拖累M公司综合DS0的主要困素，要求M公司重点关注与解决(见图8一10)。3、如果考虑提前备货因素，情况更不乐观M公司倡导零库存，除30个服务中心有少量备板备件外，没有现成成品，完全依据采购商台同下单生产。这就是存在一个问题，采购商如果紧急要货，那么货期往往不能满足客户需求。为解决这一矛盾，M公司采取依据销售员个人信用，在未签订合同状态下向公司申请提前各货，这一行为在M公司称库存，从各货到正式合同签订形成应收的时间，实际为存货周转天数(DSI)。在M公司，因库存未形成应收，但毕竟占用了公司的现金流。故上述DSO及资金占用率并没有真正反映出

3、公司的实际情况。另外，随着客户货期要求越来越短，目前要求在7天左右，但公司的生产周期为15天左右，故库存数量越来越大，对公司资金占用也越来越严重。(三)M公司销售回款管理模式问题的主要成因1、销售回敖各相关业务舒门缺乏有效协调例如合同管理部的合同评审周期过长(见圈14)。M公司评审合同，涉及19个部门环节有时合同从评审到送达客户端，时间长达30天，所以因内部审批繁琐导致DS0延长。再比如研发部、产品部闭门造车，忽视采购商的个性需求。M公司有一支非常强大的研发队伍，95以上为硕士、博士研究生，研发实力不可小觑。但对于市场，他们却缺乏调研，经常按他们自己认为的最先进的技术进行研发，却忽略的客户的真

4、正需求。客户要求的也许是该种产品的最基本功能既可，却希望价格便宜：也许他们为响应节能减捧国家政镱，要求设备最省电；也许他们为了能继续使用老设备，要求与老设备兼容的等等。因此，M公司的很多设备只好现场改造，不仅耽误工期也影响采购商的使用，往往造成采购商的抱怨，甚至采用拖延付款的手段。2、销售回款管理事前控茸不足最典型的情况就是合同监控力度不足。许多办事处为抢单不惜代价。一线销售人员唯SALES独尊，为了抢单，不惜牺牲付款条款为代价，签订非常不利的付款条款，导致大量验收款存在，因验收周期多为1年，通过要等i年后验收完成才能回款。如M公司与联通公司的付款条款约定见表2。M公司的到货签收单主要由供应链

5、负责制作并提供给全国各办事处的销售员，有两条途径，其一对于只要求提供到货签收单复印件的，直接上传到内部合同管理系统，销售员可自行下载；其二，对要求提供货签收单原件的，由供应链邮寄给销售员。由于多种多样版本全部是手工制作，工作人员效率很低，错误频繁，不仅导致签收单上传时间严重滞后于发货时间，且返工情况严重，更加影响签收单的上传或邮寄。所以销售员经常在货发出两到三个月内还无法拿到到货签收单无法启动付款流程。M公司国内货物签收单管理现有流程是：物流管理部在系统中制作货物签收单，安排物流供应商发货，物流供应商送货到客户后，安排客户收货人签收，然后按照我们的要求，在到货后5个工作日内提供传真件给物流管理

6、部，物流管理部在23个工作日之内完成扫描上网，供市场回款使用：在到货后10个工作日内，返回货物签收单原件给物流管理部，物流管理部将原件保存归档。随着M公司产能的增大，发货量的上升，发货单数上升较快，目前物流管理部投入了15个人力在负责货物签收单的管理工作，如果相应资源限制没有解决，为保证货物签收单的及时上网，未来将会投入更大资源。如验收款的回收。M公司因大量合同约定的验收款，这部分回款需要大量的用户服务部(简称用服)的验收工作支持。但现在管理模式下，M公司验收工作严重滞后工程到期与合同到期差异突出。M的工程验收工作归属用服部门，但用服部门的主要工作为设备安装、巡检、备件销售，验收工作仅为该部门

7、的辅助工作，故用服人员通常并不主动验收，加之销售员对自己销售后的应收款并非每单清晰，有些合同即使NT验收时间也无人验收，导致很多具备验收条件的应收账款无法回收。恶劣的付款条款已经拖累DSO，严重的验收滞后对DSO无疑足雪上加霜。从图16可看出，每月都有20000万左右的验收款没有验收，回款空间无法释放。4、销售回款事后分析改善应对不足国内信用环境并不理想。2005年在北京举办的第一届中国国际信用和风险管理大会上，全国整顿和规范市场经济秩序领导小组办公室马思中副秘书长表示，中国国内企业信用问题突出，平均账款拖欠天数超过90天，而美国企业仅为7天。对于这种较为不怠的回款环境，¨公司没有一

8、种有效的方式进行改善，仍采用传统单一的正常回款模式。另外，面对客户复杂的付款流程M公司没有采取措施，推动客户简化流程。如某一采购商的付款流程见圈17。该流程从地市开始走一次，地市公司审批通过寄省公司后，省公司再走一次，前后涉及签字人常常超过20人，时间至少2个月。如果付款资料有瑕疵被退单，时问就更长了。还有，M公司与采购商签订的主要是设备合同而非工程合同，依据合同界面，如设备到货六个月后即可进行“设备初验”。但客户往往要求与其它设备厂商的设备一起进行“工程验收”。因各厂商到货时间前后不一，设备质量参差不齐，经常会导致验收时问拖延，或因某一厂商设备验收不合格而使整个工程无法通过验收。这也是导致M

9、公司超期欠款居高不下的主要原因。(四)M公司销售回款管理模式的问置总结由以上的详细分析，目前u公司销售回款管理模式主要存在的问题可以归纳为以下方面：第一，销售回款组织管理上，没有统一的销售回款管理部门进行全面统筹，协调各相关部门间的业务往来；缺乏专门销售回款管理人员进行组织管理，仅仅依靠销售员自身管理回款。第二，销售回款管理制度不完善，回款目标、项目管理缺乏有效监督与管理；各相关业务部门没有支撑与配合制度等。第三，销售回款流程失控，回款手段单一，无法应对特殊情况下如信用恶劣客户、疑难欠款的回款。第四，销售回款涉及的支撑业务平台不健全，效率低下。第五，缺乏对销售回款目标的实质性考核。2、办事处设

10、立销售回救专兼职人员对业务量大的办事处设立销售回款专职人员，对业务量较小的办事处设立兼职人员，由业务能力强的销售员兼职。销售回款人员的主要职责至少包括：(1)办事处应收账款台账管理及相关数据分析，协助办事处经理制定本公司的回款策略。(2)依据办事处销售计划和项目进程制定本公司的回款计划。(3)督促、指导和协助销售人员按计划回款，及时跟进、监控项目进度按要求提交项目回款周报。(4)协助销售人员办理付款所需手续；提交发票开具申请及核销到款；办事处应收账款的对账。(5)特殊回款业务(如贴息、保函等)的申请。(二)销售回款管理制度的优化1、优化回款预算管理制度预算是回款管理工作的基础。正确地实施预算，

11、首先要求结合企业销售情况，确定不同时期的回款目标，并把它写进每一个时期企业的销售计划中。一些企业的销售计划中通常只对销售额、市场占有率作出明确的规定，却忽视了对于回款任务的安排，显然不利于回款工作的开展。其次是对于归类分解的回款项目，应结合市场划分和合同签约情况进行合理的分配，落实到每个销售人员身上。这项工作非常重要，也是确保回款业务正常开展的前提条件。这要求销售部门在实施预算管理中，不能仅仅把回款任务下达给下属部门，还要责成各下属部门结合销售情况进行分解并逐项落实。只有这样，回款工作的预算化才具有实际的意义回款工作的预算化不仅仅意味着企业回款目标的确立，最关键的步骤是将企业总体的回款进行科学

12、地分解，最终细化落实到每个销售员身上。如，滚动预算表，根据市场销售预算，结合历史回款情况，预算公司全年回款目标，分解到每个月。并根据完成实际情况，紧扣预算计划，逐月刷新。2、优化计划管理制度项目计划作为项目管理的重要阶段，在项目中起承上启下的作用，因此在制定过程中要按照项目总目标、总计划进行详细计划。计划文件经批准后作为项目的工作指南。因此，在项目计划制订过程中一般应遵循以下五个原N-(1)目的性。任何项目都是一个或几个确定的目标，以实现特定的功能、作用和任务，而任何项目计划的制定正是围绕项目目标的实现展开的。在制定计划时，首先必须分析目标，弄清任务。因此项目计划具有目的性。(2)系统性。项目

13、计划本身是一个系统，由一系列子计划组成，各个子计划不是孤立存在的，彼此之间相对独立，又紧密相关从而使制定出的项目计划也具有系统的目的性、相关性、层次性、适应性、整体性等基本特征，使项目计划形成有机协调的整体。(3)经济性。项目计划的目标不仅要求项目有较高的效率，而且要有较高的效益。所以在计划中必须提出多种方案进行优化分析。 (4)动态性。这是由项目的寿命周期所决定的。一个项目的寿命周期短则数月，长则数年，在这期间，项目环境常处于变化之中，使计划的实施会偏离项目基准计划，因此项目计划要随着环境和条件的变化而不断调整和修改，以保证完成项目目标，这就要求项目计划要有动态性，以适应不断变化的环境。(5

14、)相关性。项目计划是一个系统的整体，构成项目计划的任何了计划的变化都会影响到其他子计划的制定和执行，进而最终影响到项目计划的正常实施。制定项目计划要充分考虑各子计划间的相关性。(6)职能性。项目计划的制定和实施不是以某个组织或部门内的机构设置为依据，也不是以自身的利益及要求为出发点，而是以项目和项目管理的总体及职能为出发点，涉及到项目管理的各个部门和机构。精细化的管理是对目标和数据的管理，计划是在对数据整合分析的基础上达成目标的过程，计划是很严肃的事情，我们每个人都应尊重计划；计划的准确与否将直接影响到公司的安全资金存量，计划不准确可能会造成公司的利益损失及带来现金流风险；办事处制定计划的准确

15、性一方面取决于自身对计划的关注和重视程度，另一方面来自于对项目的把握和对问题的预见能力；计划的制定是一系列的量化过程，但它并不是简单的数字游戏!计划是一个沟通的过程，在这个过程中，认清目标、浮出问题、发现机会、明晰思路、配置资源将是终极目的。计划完成率和挑战性是除到期欠款回收率、DS0等硬指标外，衡量财经经理综合素质的重要指标，充分体现了该干部是否勇于接受挑战以及计划管理、项目运作的能力。3、优化项目管理制度加强回款项目管理的重要性在于保证公司现金流畅通和回款预算计划完成。用心经营项目“漏斗"，提高组织运作和统筹能力，进一步降低DS0和提高计划完成率；充分挖掘项目空间；大项目成立项目

16、小组，统一运作；对每个项目精心策划；对过程全程监控，并设立监控点；成功与失败项目的总结(见图19)。项目运作中，要注意以下问题：(1)提高项目管理风险意识，扎实做好客户端关键人员的市场关系，进一步降低项目延迟率。(2)上报项目要有开放的心态，要与公司充分沟通。不允许出现藏项目、事后蹦出项目，降低公司的预算完成的不确定性。(3)关注工作细节，加强日常规范性，一些细微的失误往往可能导致项目的失败。(4)加强与用服的良性互动大力推动验收进度。4、优化超期欠款管理制度(i)建立超期欠款台账，逐一明确责任及回收计划，月度滚动上报。(2)对于超18个月以上的欠款全额纳入月度回款计划。(3)每季度初以上欠款

17、进行排序，此部分欠款金额最高的前五位办事处将作为季度内重点监控办事处。(4)涉及集中性问题，如验收、质量、商务等，成立项目组，协调资源，针对性解决。5、优化库存量理制度(1)将DSP纳入销售管理计划。(2)设立公司指标导向，对超过3个月以上的库存要求清零。(3)办事处也应建立库存台账，明确责任人找出问题点。(4)公司应月初下发清单，月中提醒。(5)厦时核对最务，账务不对的尽快找相关部门解决。(6)及时传达公司导向。用数据给办事处提供分析说明建议等。(7)及时提供逾期预警。6、优化验收f理制度(1)验收推动，大力推动验收，要确保验收资料符合客户实际支付要求，要加大对长货龄未到期欠款的验收力度。(

18、2)严格依照回款项目需要及合同条款中的验收时间提前制定验收需求计划，每个月初制定三个月滚动计划(当月至未来两个月)，在与服务交付经理沟通后，由服务交付经理落实到责任人。(3)实时跟进、每周评估验收进度，收集、分流验收问题，协调销售员、办事处、公司资源反馈解决验收重大及困难问题，形成闭环。(4)对于影响验收进度的重大工程、产品质量等问题要第一时间成立办事处专门项目组以协调解决，需要公司资源支持的重大问题可以通过电话会议、项目组任命等方式协调资源。(5)协助主任建立办事处验收的例行管理制度。7、优化供应链关于到货签收单制度针对签收单的管理，市场部前期组织了对各个办事处的调研，调研结果显示是移动96

19、、电信和联通87的客户都需要先拿到我们的签收单才能进行后续的回款手续安排。由于大量发货合同还是需要拿到我们的签收单才能开始后续的回款手续，对于签收单返回的及时性和准确性要求也越来越高，如果不扫描到系统上，靠人工查询效率会很低，邮件也没有办法发送。市场部也要求货物签收单在到货后7个工作日内完成扫描上网。针对以上情况，国内货物签收单还是需要上传至系统，但改变目前的操作模式，从节约扫描成本和提高时限方面考虑系统优化方案如下：合同影像系统正在安排升级，目前正在收集需求，经过IT部门的确认，在合同影像系统升级时，将货物签收单扫描上网剥离成单独的模块，不再扫描至每个合同的后面，不涉及合同信息后，可将扫描的

20、权限单独开放给我们的物流供应商，由供应商安排直接扫描，减少中间传递环节，时限也会有所提高，同时凯通库房和其他外部生产基地也不需要再次扫描。具体的IT需求，由物流管理部与合同管理部、IT部门沟通确定。在没有完成系统升级前，物流管理部按照现有的操作进行，但为了更快的响应签收单的返回和上网，需加大对物流供应商的管理力度，加快货物签收单返回的时效性，同时，市场部将协助提供相应资源和设备。8、优化客户关系建设制度业务做得好不好，总的说来同业务与客户之间的关系磨合的好不好有着很大的关系。业务和客户业务关系处的如果不错，做起事来仿佛如鱼得水，得到的就是良好的支持和配合；如果关系处的勉勉强强，那做起事来就有些

21、磕磕碰碰或者得到的就是阳奉阴违或者就是反对，感觉业务做得总是有些不顺心。即使自己是一番好意，是为他们创造更多的价值和利益，得到也是不被重视或者不被理解。优化客户关系建设制度应重点关注以下工作：(1)发现客户的真正需求其实，只要做过业务的人都晓得，几乎大部分的客户都是唯“利"是图，但不同的客户对于这个“利"字的需求也像马斯洛需求一般，也分不同的层次。所以，我们面对不同客户就要想办法帮助他们对“利"字的需求。有的客户迫切需求的产品给他带来的利润，有的客户迫切需求的是管理给其带来的发展利润，有的客户迫切需求的是员工的成长给其带来的利润，有的客户迫切需求的经营的思路给其带

22、来生存的转机。所以，我们在客户沟通时，在为客户策划时，在和客户称兄道弟时，一定要清楚客户的最大需求是什么?我们能为客户提供什么?我们提供给客户的意见或方法是否能为其带来价值呢?(2)重视拜访工作拜访首先要做到沟通工作目的要明确。拜访往往容易犯匆匆走过场的毛病，不是吹拉弹唱，吃吃喝喝，催催款项，就是对自己拜访工作的目的稀里糊涂。所以，回款人员每次出差必须目的明确，清楚自己这次出差能为客户作出什么样服务，能为客户带来什么样的效益，能发现什么样的问题，能解决什么样的问题，能获取多少回款。其次，拜访工作要养成规律。许多回款人员对客户的拜访、沟通工作，要么想起来一阵子，不停地出差，不停地打电话，要么就把

23、客户遗忘在脑后，毫无规律可言，在客户心中也是可有可无的地位，自然打款的事情也是可有可无的。所以，回款人员要想在客户心中留下深刻的印象，不仅要能为客户提供有价值的意见，还不能缺少有规律的勤奋拜访。做到让客户如果在资金紧张状况下，优先付款。最后，拜访工作准备要确保充分。出差拜访之前一定准备充足自己此次出差所需要的东西。例如：账单、回款计划表、小礼品、客户上次提出问题的解决办法等。9、重点办事处管理制度化对于销售量大的、单笔合同金额大的办事处，要每周进展项目进展刷新，重点跟踪，如出现风险项目，及时调动资源全力弥补。每月对各公司进行考核，排名后五名的办事处要求其对未完成计划进行说明，分析原因，提供解决

24、方案。对连续排名靠后的办事处实施重点监控，具体分析是客户环境原因，还是回款人员责任心等原因，根据具体情况适当调整。 (三)销售回款管理流程的优化企业应该有一套合理的催款流程。这个流程可以由销售回款部门及销售回款专员撑控。在项目启动合同谈判时就应开始跟踪，做好相应工作，如：付款条款优化、是否融资、付款手续流程简化等等，到最后的推动工程验收回收工作验收款，每个环节都应由销售员与回款专员密切跟踪，直到第后一笔款回收，合同闭环(见图20)。1、事前管理严格控制付款方式。合同付款方式的约定，至少不低于公司与采购商签订的集团框架条款。如果确实不能满足上述条件，要报公司审批。严格约定验收时间。初验不能超过到

25、货时间的半年，终验不能超过到货时间的一年，杜绝质保金。2、事中管理发票开立：因M公司80的合同在签订前已提前发货给采购商，所以，回款专员就在合同签订时就及时申请发票开立，保证合同签订当月向采购商提交请款申请。而不是等到次月财务部下发应收账款数据后再申请。到货款回收：应在发货时就及时收集到货签收单、装箱单等，争取在最短时间保证到货款手续的齐全。验收款(或尾款)回收：要监控合同验收时间，即将到期时，及时与采购商协商进行验收，并取得符合付款要求的验收报告。对于疑难欠款，可采用融资等特殊方式，牵引采购商付款。3、事后管理对销售回款存在的问题，或对采购商的信用，或对采购商所处的地域环境，或对采购商的资金

26、状况，或对具体项目的难点等进行分析，对后续的销售及回款采取应对措施。(四)销售回款管理方式的优化1、建立各办事处区域台账让我们自己和销售人员不会忘记回款的工具是两个表格：一个是应收账款表，把欠钱的客户按时间或欠钱多少加以排列：另一个是账务分析，即把欠账的情况加以汇总的分析报告。这两个报表应该定期更新(比如每周更新一次)。2、定期召开销售回款会议每月定期召开回款专题会议，对当前存在的问题进行讨论，是否需相关部门或人员配合，统筹安排。如某一验收款因验收报告不合格被退单，需用服人员配合；某一到货款因到货资料不齐全，需销售员到收集等等。3、跟客户定期对账许多回款纠纷的产生，是因为销售人员没有定期和客户

27、对账，双方对各自的收、发货情况没有共识。定期对账能解决这个问题。对账在对方的相关工作人员发生变化时尤其重要。如果有下列情况存在，对账更为重要：(1)产品结构为多品种、多规格；(2)产品的回款期限不同，或因经营条件的不同而同种产品回款期限不同；(3)产品出现平调、退货、换货时；(4)采购商不能够按单对单(销售单据或发票)回款。以上情况会给应收账款的管理带来困难，因此要制订一套规范的、定期的对账制度，避免双方财务上的差距像滚雪球一样越滚越大，而造成呆、死账现象，同时对账之后要形成具有法律效应的文书，而不是口头承诺。4、加强专业回款人员的相关业务培训包括项目谈判技艺、合同条款牵引优化、基本财务知识、

28、融资知识等等5、指导销售员加强商务条款控制(1)明确各项交易条件，如，价格、付款方式、付款日期、运输情况等。(2)明确双方的权利和违约责任。(3)确定合同期限，合同结束后视情况再行签订。(4)加盖经销商的合同专用章(避免个体行为的私章或签字)。(5)善用融资工具。(6)法律手段运用。6、困难采购商重点改善从上述分析中不难看出，M公司销售回款最困难的采购商为联通，真对联通的情况，应做到：(1)办事处要加强经营意识，充分认识当地联通回款的实际情况。在合同签订和库存前要充分考虑到相应的回款问题，尤其要避免无项目计划签单和长期库存；对于合同价格低、付款方式差、货款可能严重拖延的合同要做好相应合同价值分

29、析、并和公司机关充分沟通，不能只考虑销售额。(2)联通回款瓶颈集中在货款未到期，尤其是长期不验收和不齐货，办事处决不能被动等待货款到期，而是要工作重心前移、知难而上，积极协调公司用服、供应链，加快合同执行，并且要和联通积极沟通，据理力争，解决验收和齐货中的市场问题。(3)面对当前联通欠款居高不下、久拖不回的局面，办事处要把联通欠款清理作为一项核心工作来抓，力争早日突破，减少公司损失。(4)由于联通付款周期漫长，融资清欠仍然是解决联通欠款的重要手段，但要求办事处做好网络部、计划部、财务部、老总整个付款决策链的工作；要根据当地实际情况积极探索可行的融资手段。7、充分利用各种融资手段融资手段优惠贴息、银行承兑汇票、银行保函、融资租赁等等。流程一般为：向采购商提出融资意向，向公司报批融资方案，同时向公司提出融资方案审批。具体的融资合作方案的制定可以参照表3所示。(2)核销历史查询：查询或者选中出某一收款单，单击其前面的“ApplledHis”小按钮，可以查询出该收教单的核销历史。(3)引入发票申请功能。2、优化供应漉平台系统升级合同影像系统，将货物签收单扫描上网剥离成单独的模块，不再扫描至每个合同的后面不涉及合同信息后，可将扫描的权限单独开放给物流供应商由供应商安排直接扫描，减少中间传递环节，时限也会有所提高。3、优化用服验收管理平台系统主要体现为：在现有验收管理平台系