(魏亚欣、杨斌,南开大学)HRM的战略性功能：对战略形成的稀缺资源分配

1、HRM的战略性功能：对战略形成的稀缺资源分配魏亚欣 杨斌南开大学商学院 HRM自上世纪80年代以来，开始关注HRM与战略之间的关系（Allen & Wright，2006），出现了HRM的战略从属性和HRM的战略先导性两种观点。HRM的战略从属性立足于系统匹配观，认为HRM是实现企业战略的工具，特定的战略类型需要特定的HRM系统，因此战略在企业对HRM系统类型的选择过程中起支配性作用。进入上世纪90年代，随着环境复杂性和不确定性程度增加，强调控制、降低成本、提高效率的管理逻辑日益不能适应环境变化要求，企业需要依靠内部具有异质性、不可流动性的资源来获取竞争优势，而人力资源以其持久性价值创

2、造、稀缺性、难以模仿及组织化等特性，越来越被认为是企业核心竞争力的关键来源。所以新形势下战略为HRM提出的新问题是如何创造具有独特特征的人力资源来保持企业持续竞争优势，即强调HRM的战略先导性作用。这样HRM一方面要支持既定战略的实现，另一方面要支持具有战略性价值的人力资源创造，导致HRM具有双重战略角色。HRM双重战略角色分别遵循不同的管理逻辑，HRM的战略从属性强调HRM的控制功能，HRM的战略先导性强调HRM激发创造力的功能，二者同时在同一组织中运行不免出现矛盾，造成HRM两难困境。本文基于Mintzberg，Ahlstrand & Lampel（1998）对战略流派的划分，采用

3、战略形成是一个解释过程和政治过程的视角，对HRM系统如何通过影响战略参与者的注意力和时间分配，进而影响其对战略的解释，来说明HRM对战略的影响。在整个分析过程中，我们首先对战略具有缩减环境复杂性和不确定性的功能进行说明，提出战略是一种制度的观点。接着对战略制定中高管解读和战略实施中内涵重构过程进行说明，为下文HRM在战略形成中的具体作用奠定基础。然后基于战略参与者是根据自己的注意力进行决策的观点，分析HRM系统如何影响战略参与者的注意力和时间分配。最后是研究启示，对这一视角可能用于解释HRM与战略关系的具体方面进行分析。本文大致逻辑框架如下图所示。内外环境复杂性、不确定性作为一种制度的战略稀缺

4、资源分配注意力时间博弈层次高层中层基层HRM系统工作管理系统信息管理系统绩效管理系统人员管理系统战略形成：一个政治过程本文逻辑示意图一、战略的制度观：基于缩减内外环境复杂性和不确定性功能的视角人面临的环境充满复杂性和不确定性，复杂性是指环境可能发生的事件和可能存在的状态的全部。不确定性是指未来事件的不可预测性。人要想在环境中生存需要具有处理复杂性和不确定性的能力，但是西蒙（1957）指出人是有限理性的，即人没有能力同时考虑所有选择，无法总是在决策中实现效率最大化，只能在有限理性的范围内行为。因此，面对环境复杂性、不确定性和人的有限理性之间的矛盾，卢曼（1984）指出产生了社会系统存在的必要性。

5、社会系统通过意义或共同理解的建构，消除或减少可能的状态及事件、只允许环境中非常少部分的可能事物进入系统里，为参与系统中的个人找到互动的方向，由此起到缩减环境复杂性、不确定性的作用。意义或共同理解的建构通过沟通过程实现。个体首先根据“公正”和“适当”逻辑来对环境进行解释。在解释过程中，由于个体间理解、判断环境的性质和意义时所依据的“公正”和“适当”逻辑存在差异，所以据其解释出的环境复杂性和不确定性的内容也互不相同。然后各主体通过相互对话和信息交换，将他人对环境复杂性和不确定性的理解带入自己的思考，通过反省，调整并修正自身的“公正”和“适当”的逻辑，对环境的复杂性和不确定性进行再解释，完成“冲突

6、反省 修正 再构成”的过程，最后实现对各自理解的整合，产生共同理解。个体是在共同理解的指导下，进行行动或作出进一步决策的。但个体间的共同理解不是不言自明的，需要通过一定的规则体系将其形式化和正当化，这套规则体系就是制度。制度是相互作用的个体在共通的“公正”和“适当”的逻辑下，通过复杂的相互作用创出的产物。因此制度作为形式化和正当化的共同理解，具有缩减环境复杂性和不确定性的功能，其既是个体间互动发生的前提条件，又是个体活动的制约体系。青木奥野（1996）在对经济活动的分析中，指出制度缩减环境复杂性和不确定性的功能。其认为现实的经济活动是一个非常复杂的过程，而且这一过程经常受到新的环境变化的影响，

7、使得交易各方必须在信息不对称中进行，所以应建立能有效地利用各企业和消费者的信息，据此进行资源配置的体系。制度是各人在进行选择时所依据的前提，通过向人们提供如何行动的指南，使复杂且多层次的经济活动得以有效调整。因为制度是个体在习惯、合理的思考以及战略性的选择等多方面因素的综合作用下，通过同内外环境的相互作用而展开的一个创发过程，所以制度经常受互动个体的思考方法和价值观等影响，具有历史的路径依存、多种均衡的可能性、互补以及惯性等特征。战略是组织面对内外部环境的复杂性和不确定性，自我解释的产物，其用于指导组织成员的行动，为其提供行动方向，同时也对其行为进行制约。对于外部环境的复杂性和不确定性，Daf

8、t & Weick（1984）认为建立对环境的解释是对个体和组织的基本要求。其建立在Boulding（1956）组织是一个开放系统的基本假设上，认为开放系统使组织和管理者陷入事件海洋中，因此管理者必须处理来自于环境的信息。首先选择参与一些事件，忽视其他事件。然后对其进行解释。解释是一个在关键管理者间翻译这些事件的过程，形成理解模式的过程，产生意义的过程，组装概念计划的过程。最后将解释的结果转化为行动。简单而言，组织处理环境的复杂性和不确定性包括扫描、解释、学习三个过程。扫描是监督环境和向管理者提供环境数据的过程，包括数据来源、数据获得两个方面。解释是赋予数据意义的过程，包括降低信息模棱

9、两可性，和提供数据组合的程序。学习是一个将认知理论转化为行动的过程。Levitt & March（1988）谈到因果模糊性对组织解释、组织学习过程的影响。其指出生态环境中所发生的事件不总是明显的，因果关系很难说明。组织成功和失败之间的界限不总是清晰，因此需要组织中的人对事件的解释，它们被翻译成故事，以便广泛分享。但人们的解释观点不一，有些认为是好有些认为是坏。这时就需要经过长期实践检验，最后组织会放弃没有效力的解释性框架，形成比较有实效的一致理解。对于内部环境复杂性和不确定性的解释，主要围绕组织内部人员需求和资源优势展开。Barnard（1938）指出正式组织是有意识地协调两个或两个以

10、上的人的活动或力量的一种系统。组织中的人存在各种需求，他们通过沟通协商，形成一个共同目标，这个共同目标反映了个体对组织的利益诉求，决定了个体参与组织的意愿和贡献程度。因此共同目标的形成需要经理人员与复杂多样的组织成员进行沟通和解释。如果战略只是某些利益集团需求的反应，那么战略不能起到缩减内部环境复杂性和不确定性的作用，其在实施过程中会面临组织不适应性而发生漂移，导致战略调整或重新制定。组织异质性和不可流动的资源是企业持续竞争优势的来源（Barney，1991a）。但这种资源在被管理者利用或形成战略的过程中面临一个悖论，即这种资源的因果模糊性不仅阻碍其他组织模仿，也为企业内管理者识别这种资源带来

11、障碍。面对因果模糊性，就需要管理者根据自己的经验和组织惯例等因素，来进行解释。Grant（1991）指出识别关键资源和能力、评估资源和能力的潜在价值是战略选择的前期步骤。战略一旦形成之后，就会对组织成员行为进行指导和制约，使组织整体向期望的目标迈进。伊丹敬之（1992）认为战略是具有一定资源和能力的企业在动态环境中维持生存与发展的经营活动基本指针。Mintzberg（1994）将战略看成是一个计划，或者类似于方向、未来行动指导方针的等价物。Miller & Dess（1996）认为战略是计划制定或者在试图帮助企业实现有意图目标中所采取的行动。这些概念都强调战略指导行为的特征，具有全面性

12、、整体性、面向未来的特点。通过对战略是管理者面临组织内外部环境复杂性和不确定性而不断解释的结果，用于协调组织成员整体行动，并对成员行动进行制约的体系的说明，我们认为战略是一种制度，是组织成员根据自己对环境解释，与他人沟通交流，再修正重构，而形成的共同理解，具有缩减环境复杂性和不确定性的功能。其使组织成员对“我们是谁？”“我们要到哪里去？”“我们的业务是什么？”等问题有清晰的理解。二、战略形成中的解读与内涵重构一个政治过程战略是一种制度，战略的形成过程是基于不同个体的解释和沟通互动来实现。这里我们对面临有限理性约束下的高管决策过程、战略实施过程中的内涵重构过程进行分析，来说明在组织背景下，组织成

13、员是如何解释、如何推动整体战略内容演变的。1、战略制定时间与注意力约束下的高管决策与人们面临的环境复杂性相比，人们处理信息的能力是有限的。人的有限理性源于人有限的注意力和有限的时间，使其人们无法搜集所有相关的决策信息，无法同时考虑所有的选择方案，因此也无法找到最优策略，只能按照满意原则行事（西蒙，1957）。高管是在信息不完全、时间有限的情况下做出的战略决策，战略决策过程不像战略规划学派所描述的，建立在一套科学合理的分析之上，而像战略认知学派和战略政治学派所描述的，高管注意力的分配决定了高管关注的组织内外信息类型与范围，高管的认知结构决定了高管对所搜集信息的解释，高管的价值观决定了对战略内容的

14、选择。而由于不同高管具有不同的注意力分配、认知结构和价值观，这导致高管间战略方案选择的不同，此时高管团队间互动解释、权力分布和政治斗争最终决定了具体战略的选择，因此真实的战略制定过程存在很多的情感和非理性因素。战略认知学派从组织释义视角对组织战略问题进行分析，认为战略制定过程是一个包括高管对环境进行扫描、信息释义和战略决定的复杂过程（Kaplan，2011）。高管首先根据收集上来的信息和一定的解释过程，对组织战略问题进行诊断，将其注意力聚焦在某个或某些议题上，然后对议题提出针对性的方案，实现战略决策。高管的注意力分配受到组织规章制度的限制。高管根据自己在战略团队中承担的角色而有目标的收集信息。

15、高管对信息的解释受到个体认知结构的影响，认知结构反映高管对于环境、战略、业务组合和组织状态的信念（Porac & Thomas，2002）。这种个体认知结构是对过往经验的总结，对于相似情景做出相似解释，而对于陌生情景，则需要个体的注意力和意义建构，因此个体认知结构起到节约注意力的作用，同时不影响对新问题的注意。个体认知结构包括个体层面和组织层面两个方面。个体层面的因素包括主要包括高管成员的教育背景、工作经验和人格特征。如一些研究指出来自不同职能部门的高管创新能力不同，有的能对环境创新性的解释，提出激进战略选择，有的则趋于保守性解释，固守原有战略内容。组织层面的因素主要分析组织身份、战略

16、框架、组织惯例等对高管认知的影响。这些因素是对高管的分析和解释过程的限定，将高管的注意力聚焦在某一范围上或将不必要的因素排除出去。如组织身份限定了“我们是谁”的问题（Fiol，Hatch & Golden-Biddle，1998），代表组织成员的集体理解，被假定是组织核心且相对永久的特征，将组织与其他组织区别开。组织先前界定的组织身份会影响后来组织成员对战略的选择。如Jarzabkowski（2008）的案例研究指出，组织身份影响组织成员对高管发动新战略是否合理的解释。当高管提出的新战略与原有组织提出的战略，或已经形成的组织身份冲突时，会导致中下层员工的反对。因此需要高层与中下层员工进

17、行沟通，通过解释，说明二者间的一致性，方可接受。战略框架是形成战略的知识结构，是一个认知模板（Huff，2006），是个体强加给信息环境，用来对环境进行赋意的过程，其类似一种信息过滤器，使战略管理聚焦在与战略形成相关的问题上。战略框架与Hamel & Prahalad（1989）提出的战略意图相似，其决定了管理者只注意与战略框架相关的信息，决定管理者提出与战略框架相适应的行动方案。由此战略框架成为管理者解释环境信息、解释自己选择的依据。战略框架与Eisenhart & Sull（2001）将战略看成是简单规则概念相似，其认为越是动荡复杂的环境，战略的指导性原则越是简单。与简单规

18、则相符的行为得到允许，不相符的行为遭到拒绝，因此简单规则成为成员解释自己行为和选择的依据。组织惯例是在执行组织任务过程中，多个组织成员间循环的行为模式（Feldman & Rafaeli，2002）。组织惯例将组织成员的注意力细分到特定环节和方面，当其行为和特定环节要求不一致时会遭到相邻环节成员的询问。而成员的解释也是基于自己在特定环节中的位置和作用而做出的。因此组织惯例影响了个体成员的解释和行为选择。由于组织中发生的一切事情，皆具有模糊性的特征，这使得人们难以追溯诸种因果的链条，评估行动的诸种后果，或者是确立一种清晰的手段对于目的的隶属关系（马奇，1978）。因此不同高管可能对同一事

19、件做出不同解释。这时就需要高管团队之间进行沟通互动，听取各方意见，然后个体经过“冲突 反省 修正 再构成”的过程，共同商讨出一致战略方案。如果一致意见无法达成，则根据高管层的权力分布，决出优胜方案，作为企业的整体战略。2、战略实施与内涵重构基于组织释义和政治过程分析高层制定的战略需要向下贯彻实施，战略实施过程中的一个重要活动是促进战略一致性的形成。Floyd & Wooldridge（1992a）将战略一致性定义为高管、中层和运营层的管理者间对于组织基本优先权的一致性意见，即组织上下对企业战略具有较明确和一致的理解。但是在战略实施阶段，高层制定的战略在中基层成员具体实施过程中仍然存在很

20、大的模糊性。这种模糊性来源于高层制定的战略只是提供给基层行动方向，而没有指明具体的行为；来源于高管制定的战略是基于个体过去经验，中基层员工可能没有类似经验，难以理解等。因此在战略实施阶段需要高层和中层、基层间的大量双向沟通，仍需要高管参与大量意义建构活动，以塑造组织解释（Gioia et al.，1994）。1）战略实施一个组织释义过程从战略认知视角看，战略实施过程是个包括意义给予、意义建构和问题销售等活动的过程，其中中层管理者起到关键作用。Floyd & Wooldridge（1992a）认为中层管理者是高层管理者和基层管理者、员工之间的联络员，起到向下传达高层战略意图，向上反应基层

21、情况的作用。向下传达高管战略意图，首先需要中层管理者对高管战略意图有比较准确的理解，因此保持中层管理者和高管之间的沟通通畅，或将中层管理者作为旁听员纳入战略决策过程中，有助于中层管理者的正确传达。向上反应基层情况是中层管理者将公司战略执行过程中遇到的不适应性，如资源缺乏、战略制定不合理等情况，向上及时回馈，以方便高层进行战略调整。当高层和中层管理者之间沟通不畅时，在缺乏明确理解的情况下，中层管理者需要通过意义建构和意义给予活动对基层员工进行指导。Balogun & Johnson（2004）分析了一个奇特现象，即高管要将层级制转变为分权式组织，但由于公司地理上的分散将高管和中层管理者之

22、间的互动阻隔，因此在缺乏明确指导方案情况下，面临变革初期认知上的无序，中层管理者起到变革代理人的作用，通过大量意义建构和意义给予活动，促进变革成功实施。中层管理者不只是简单的信息传达者，其还可以通过支持下层创新活动，促进新的战略方案的探索，并向上进行问题销售来促进公司整体战略的调整和更新。Burgelman（1991）对因特尔公司战略演变过程的分析，就显示了中层管理者如何支持自发战略的出现和最终推动企业整体战略演变的。Dutton et al.（ 2001）指出中层管理者通过影响高管的选择偏好或注意力，来影响高管战略选择。中层管理者在沟通高层和基层之间的联系过程中，有关战略的内容得到重新解释或

23、丰富。战略制定阶段的战略解释差异只是存在于高管之间，但是在战略实施阶段，不同层次的组织成员同样面临注意力的限制，成员间的战略解释差异度可能更大、更多。这一方面源于不同层次的组织成员所具有的战略视野不同，高层更加宏观，基层更加微观；另一方面源于不同层次、不同部门间沟通上的障碍，包括地理上的障碍和时间上的障碍，使得解释差异难以解决。因此战略实施阶段的沟通解释面临更多的困难和更大的任务量。但是沟通后的结果，一定会对所有成员的战略认知产生影响，或者对原有战略进行修正，或者提出新的战略替代，我们将其称之为战略内涵重构。2）战略实施一个政治过程围绕战略的政治过程也贯穿于战略实施过程。战略的政治学派认为组织

24、是由不同的个人、利益集团的联盟构成。联盟成员在价值观、信仰、信息、利益和对现实的感知方面存在着差异，并且这种差异在任何组织都永远存在。而大多数重要决策都会涉及稀缺资源的分配，即谁得到什么样的稀缺资源。稀缺资源和持久的差异的存在使冲突在组织的发展中必然发生，也使得权力成了人们竞相争夺的最重要资源。为了谋取地位和权力，不同的企业利益相关者通过不断地讨价还价、协商以及运用各种手段，制定目标和做出决策（Bolman & Deal，1997）。因此战略的实际形成过程是一个政治过程，战略决策内容是权力和影响力交易的结果，只有了解了这一过程，才能理解哪一个战略出现和为何涌现（Narayanan &a

25、mp; Fahey，1982）。Pettigrew（ 1977）也将战略制定理解为一个政治决策过程。他从利益集团通过提出有吸引力的满足某种需求的方案，获取更多成员支持的角度，分析了政治斗争如何影响组织对困境的注意力分配和具体行动方案的选择，进一步影响组织资源分配倾斜的过程。对于战略的政治学派来说，战略决策的执行过程是战略决策过程的继续。战略决策的实施人员有着自己的利益、是非观点，他们在这种决策的执行过程中把自己的一致、解释强加于组织决策之上。因此在执行过程中，经常出现战略目标替代现象。另外一些利益集团采取破坏战略执行的策略。如Dooley & Fryxell，et al.（2000）分

26、析了高管成员间战略目标尚未达成一致，如何影响战略决策承诺，最终影响战略决策实施速度和成功。Huy（2011）探讨了群组利益受到威胁如何影响群组成员感知，而导致战略实施受阻。当组织资源存在冗余时，战略的政治过程不太明显，多个战略观念可以充分利用组织的资源，展开竞争，最终为企业提供丰富的战略方案选择。通过对战略形成过程中，不同层次的组织成员对战略解读和内涵重构的分析，我们得出战略内容形成是持有不同观念的利益团体间相互协商、重新解释的结果。在这一过程中，成员对自己的解释经过冲突 反省 修正 再构成的过程，逐渐实现了组织上下对战略的共同理解。三、HRM的战略性功能：对战略性形成的稀缺资源（时间与注意力

27、）分配以上我们从解释视角和政治博弈视角分析了战略形成过程，下面我们将上述视角与HRM结合，分析HRM如何对战略形成中的稀缺资源（时间与注意力）进行分配，来说明HRM的战略性功能。企业各层成员的注意力和时间分配受HRM各子系统的直接影响，如岗位设计，其将成员的注意力和时间局限在某一范围内，市场营销部门的人员遇到的问题、看问题的方式与生产运营部门的人员不同。高层管理者和基层员工在对战略问题的认识和理解上也不同，高层更加宏观、考虑企业长远利益，而基层员工只聚焦在工作所辖范围内，关注点是自己的短期绩效。本部分基于Ulrich & Brockbank（2008）对HRM系统类型的划分，试图说明H

28、RM系统如何对员工的时间和注意力分配产生影响。Ulrich & Brockbank（2008）将HRM系统分为工作管理系统、信息管理系统、绩效管理系统、人员管理系统四个方面。其中工作管理流程是对工作本身和业务流程进行研究，确保职责得以履行。信息管理系统负责组织的信息管理，让人们了解发生在组织中的知识活动。绩效管理系统负责制定标准和评价指标、兑现奖励。人员管理系统负责人员招聘、培训、晋升与去留。下面我们对不同HRM系统如何分配员工时间和注意力进行分析。1）工作管理系统对员工时间和注意力分配的影响工作管理系统建立在组织任务分工基础上，其将组织整体目标细分成具体员工所承担的工作职责，来促进整

29、体战略的实现。工作管理系统的分析结果是岗位说明书，其规定了选择承担某一工作人员的人格特征和资历，限定了工作的内容、职责和权限，同时说明了与该职位可能发生关系的其他岗位。工作管理系统的每一个过程或内容都是对员工注意力和时间的分配的限制，其类似于企业的规章制度，决定了个体员工注意力范围和解释信息的视角，导致不同部门的人员看问题的方式不同，给出的解释不同，由此认知冲突不可避免。另外工作系统对员工注意力的限制有大有小。对于福特式生产方式下的工作管理系统，其对员工注意力内容的限制较大，员工面对的是单一的工作环境，重复性的劳作，简单技能，因此对其他事情关注较少。而对于丰田生产方式下的柔性工作体系，其对员工

30、注意力内容的限定较小，员工面对的是复杂的工作环境、多元化的工作，需要员工同时关注多个内容。工作管理系统不仅影响了员工注意力范围，而且也限定了员工解释问题的视角，即基于职能的观点。2）信息管理系统对员工时间和注意力分配的影响信息管理系统主要负责组织内部的信息传播，其通过促进自上而下、自下而上、横向沟通，来影响员工时间和注意力分配。首先信息管理系统负责向下灌输上级战略意图，确保战略成功实施。在向员工解释说明的过程中，HR管理者或其他中层管理者告知员工战略内容是什么，为何这么决策，员工的任务是什么，逐渐将员工注意力带向与战略意图相符的方向。对于基层的员工来说，其在组织中会接收到来自四面八方的信息，有

31、的是上层旨意，有的是工作实践所得，有的是顾客反馈，有的是同事抱怨等。这些信息都会占据或分散员工的注意力和时间，有时甚至会对员工的核心职能理解产生干扰，因此需要自下而上的沟通，通过将注意到的信息向上反馈，经过跨层的解释沟通，排除无价值信息，留下有价值信息，形成共同理解，重新将员工注意力聚焦在某几个重要方面上。部门间的沟通障碍会使员工基于本部门视角看问题，而关注不到组织问题的其他方面。横向信息沟通可以打破部门间的障碍，扩展员工的注意力，提高沟通质量。3）绩效管理系统对员工时间和注意力分配的影响绩效管理系统制定出的评价考核标准，直接刺激了员工所关注的问题。战略目标的实现是个长期过程，在这一过程中，管

32、理者需要对战略执行情况进行控制，保证进度的正常实施。因此将战略目标细分为不同的阶段目标，同时将阶段目标再细分、量化，成为组织成员的工作绩效考核标准。而员工为了在既定时期内，实现绩效考核的要求，可能将注意力和时间用于短期组织目标的达成，而忽视企业长期目标的追求。因此绩效管理系统会影响员工注意力的视野。4）人员管理系统对员工时间和注意力分配的影响人员管理系统决定了企业中的人员构成，间接影响了组织整体知识结构的分布和整体注意力的分配。人员招聘可以选择对组织而言稀缺或知识互补的人员，其能为组织带来新的观点和思路，影响其他组织成员的注意力分配和改变组织整体注意力的分布。而招聘同质性员工，若是因为人员不足

33、，则会强化其他成员原有的注意力分配；若是因为替代，则会导致其他成员注意力转移。培训是将组织层面或群组层面的知识灌输给个体，使个体拥有与组织相关的共同知识，其告诉员工什么样的行为是组织期待的，组织目前发展到何种阶段，需要自己关注何种内容，应如何解释自己的行为或观点，才能使他人理解和接受等，由此促进员工注意力调整和重新分配。员工去留可能影响其他员工注意力分配。辞去持有不同意见的员工，提高组织的战略一致性，或减少战略共识达成中的阻力，有助于将组织其他员工的注意力分配到特定的项目上，而不会导致其注意力过于分散，无法兼顾。或者留下持有不同意见的员工，增加组织认知丰富度，但适当控制过于分散的注意力分配。因

34、此人员管理系统会对员工时间和注意力分配的分散度产生影响。通过以上论述，我们得出HRM系统能够影响组织成员时间和注意力配置，但并没有说明如何将员工注意力和时间引向与战略目标要求向一致的方式上，即没有对HRM的战略性功能进行分析，下面我们通过HRM如何促进有意图战略实施和支持自发战略涌现的分析，来说明HRM的双重战略性角色。四、研究启示通过以上论述，我们得出HRM系统能够影响组织成员时间和注意力分配，下面我们将这一观点或视角应用于HRM与战略之间具体问题的探讨上，看看有何启示。1）HRM各子系统对战略实施过程中员工注意力和时间分配的影响高管制定的战略经过命令链和层层分解，逐渐将战略任务传达给组织的

35、基层员工。HRM在战略落实过程中发挥分配员工时间和注意力的作用，通过将员工时间和注意力分配到与战略要求相一致的方向或内容上，HRM各子系统促进战略实施。具体表现在：首先在工作管理系统方面，应建立科学合理的工作流程设计和劳动分工，使员工聚焦在特定工作上。其次在信息管理系统方面，强调自上而下的沟通解释，提高沟通的质量，将不必要的信息从系统中排除出去。然后在绩效管理系统方面，应加强基于工作成果的考核。这需要组织先对期望的员工特定行为是什么做出明确说明，方便成员知晓自己的考核标准和努力方向。同时采取激励措施，鼓励这种行为持续发生。最后在人员管理系统方面，为了支持有意图战略的实施，其应提高关键人力资源供

36、应的稳定性。同时在招聘时，应注意选择那些与组织价值观或战略要求相似的员工，而不需要有新思想、新见解的人进入企业。对于持有强烈不同意见，又不做出妥协的员工，应将其从组织请出。由此减少组织成员的认知差异，减少日常管理中的解释协调工作，使组织成员的注意力更加聚焦。2）HRM各子系统对涌现战略生成中员工注意力和时间分配的影响涌现战略是指往往在遇到意料不到的危机或机遇时，在缺乏明确的组织意图或集中决策状况下出现的局部组织行动和承诺，事后被组织整体所承认并正式化的战略性行动。因此涌现战略的优点在于具有能将意外发现包容进来的潜力，使多种意见的撞击和对话对发现新含意和有创见的战略做出贡献。涌现战略出现的一般原

37、因是有意图战略的局部环境不适应性和组织不适应性。因此组织鼓励一部分人在原来有意图战略的框架下进行局部探索，或脱离原有战略重新探索，以提高组织整体的柔性。HRM系统在支持涌现战略生成上起重要作用，主要表现在提供异质性的认知，促进成员间的沟通交流，以产生新的知识和想法上。首先在工作管理系统上，应采用宽泛的工作设计，因为在尚未形成一致意见或得出明确结果的情况下，仍然需要不断的探索。狭隘的工作设计只会将成员注意力引向某一特定方向，限制了成员进行各种尝试的可能性。其次在信息管理系统上，强调横向沟通和自下而上沟通。寻找涌现战略的成员一般来自于不同部门，具有不同的工作经验，因此在对模糊性信息解释过程上往往具

38、有不同观点。这就需要成员间进行大量地横向沟通，通过“反省修正再构成”过程，最后形成共同理解。由于涌现战略只是局部实践的结果，其可以通过自下而上的沟通，或使用问题销售的方式，向上级推荐自己的成果，以获得组织合法性。而这需要影响上级的注意力。然后在绩效管理系统上，采用多重绩效评估，注重团队绩效的评估体系。因为涌现战略的产生不是一个人的努力，而是团队成员集体智慧的结晶。采用团队绩效评估，就鼓励团队成员的合作，于是促进成员间的知识分享、创造等活动。涌现战略的生成和结果无法在短时间内见效，基于产出的单一考评体系，不利于将员工注意力引向对未知事物的探索上，因此采用多重绩效评估体系，能对团队成员的共享和个人

39、努力做出相对公正的评估，确保其坚持不懈的探索。最后在人员管理系统上，偏向于招聘能为组织提供新想法，或有稀缺能力，具有企业家精神的员工。这些成员可能来自不同的地区，具有不同的行业背景，或丰富的个人经验，其能为新战略的涌现提供新的观点。主要参考文献1 Allen, M. R. and P. M. Wright, Eds. (2007). Strategic Management and HRM. The oxford handbook of human resource management, Oxford University Press.2 Balogun, J. and G. Johnson

40、 (2004). "Organizational Restructuring and Middle Manager Sensemaking." Academy of Management Journal 47(4): 523-549.3 Burgelman, R. A. (1991). "Intraorganizational Ecology of Strategy Making and Organizational Adaptation: Theory and Field Research." Organization Science 2(3): 23

41、9-262.4 Daft, R. L. and K. E. Weick (1984). "Toward a Model of Organizations as Interpretation Systems." The Academy of Management Review 9(2): 284-295.5 Eisenhart, K. M. and D. N. Sull (2001). "Strategy as simple rules." Harvard Business Review 79(5): 107-116.6 Floyd, S. W. and B. Wooldridge (1992). "Middle Management Involvement in Strategy and Its Association with Strategic Type: A Research Note." Strategic Management Journal 13(S