变革管理培训教材

1、变革管理 2导入2课程目标3站点地图320分钟掌握精华6导师简介7学习7变革的维度7核心概念：变革类型 8变革来源8有效变革管理者的特征高管视角：应对变革抵制者为变革做好准备11变革管理14实施变革17沟通变革22理解对变革的反应2426在变革期间做好自我调整练习 28情景模拟28知识检测31问题132问题232问题3 32问题4 33问题5 33问题6 34问题7 34问题8 35问题9 35问题10 36应用 37应用步骤37应用技巧38应用工具40拓展 40哈佛商业评论文章40推荐书目40哈佛商学在线推荐资源41参考文献41变革管理导入如果是您，您会怎么做？纽布鲁咖啡是一家有十年历史的私

2、营公司。 他们长期以来形成了轻松随便、不拘 礼节、无等级之分的企业文化。自去年纽布鲁公司上市以来，一切都发生了变化。公司雇用了新员工、实行了新政策、采用了新程序、制定了新目标。面对所有这 些变革，老员工都感到无所适从。新上任的经理黛布拉要求所有部门提交详细的 周报，遭到强烈抵制。黛布拉不明白，他们难道不知道公司上市后需要更有效、 更透明地保留记录吗？在抵制正式结构的企业文化中，黛布拉如何建立有效的 记录保留机制？如果是您，您会怎么做？为了让每个人都能回归正途，黛布拉应与部门内员工一一谈话，更好地了解目前 部门内部如何保留记录，以及如何与公司其。他部门共享信息然后，她应当解释 为什么大家需要承担

3、更多责任， 并请大家群策群力，讨论如何改善现有做法。下一步，黛布拉可以制定出一个试行计划， 在日常试点中，可以根据反馈意见不 断修改这个计划。可以要求团队同意并参与修改试行计划， 这样一来，黛布拉可 以赢得部门的帮助，优化记录保留工作并获得预期效果。在本课程中，您将学习如何建设性地应对变革 和职位变动， 使其成为进行试验、促进增长的良机。变革可能激动人心，也可能令人生畏。如何才能确保您的业务部门能够拥护变革，并已经做好准备迎接成 功的转变呢？课程目标本课程将帮助您：认识组织中不同类型的变革计划使部门或团队为变革做好准备了解创造和实施变革的系统方法认识在变革各个阶段进行沟通的重要性了解人们对变革

4、的各种反应并采取应对措施变革计划期间做好自我调整站点地图导入 课程目标站点地图20分钟掌握精华导师简介学习变革的维度核心概念：变革类型变革来源有效变革管理者的特征高管视角：应对变革抵制者为变革做好准备核心概念：为变革做好准备的组织让组织做好准备迎接变革互动练习：管理对变革的抵制变革管理核心概念：流程概述调动积极性构建共同愿景确定领导层互动练习：您是否已准备好变革？创造短期收益使成功制度化调整策略 实施变革 预测到意外情况谋求关键人员的支持和参与互动练习：组建团队时常犯的错误拟定实施计划以一贯的行为和信息支持变革计划建立赋能结构高管视角：领导团队度过变革期庆祝阶段性目标实现沟通变革核心概念：制定

5、全面沟通计划沟通内容高管视角：与利益相关者积极沟通，使变 革生效传递信息理解对变革的反应预见对变革的正面和负面反应核心概念：对抵制变革者的再认识应对员工对变革的抵制在变革期间做好自我调整良好的个人状态克服无能为力感盘点收获与损失平衡情感投入互动练习:.选择自我调整的方法预见变革练习 情景模拟知识检测应用应用步骤对变革反应的自我评估步骤应对员工抵制变革的步骤制定有效实施计划的步骤应用技巧避免常见变革错误的技巧构建导向型愿景的技巧授权员工进行变革的技巧让短期收益生效的技巧应用工具变革管理者的自我测评沟通变革工作表应对员工抵制变革的工作表克服变革阻力工作表拓展哈佛商业评论文章推荐书目哈佛商学在线推荐

6、资源参考文献20分钟掌握精华时间紧张？请点击下列链接查看课程要点核心概念：变革类型核心概念：为变革做好准备的组织核心概念：流程概述谋求关键人员的支持和参与拟定实施计划核心概念：制定全面沟通计划核心概念：对抵制变革者的再认识平衡情感投入应对员工抵制变革的步骤 避免常见变革错误的技巧 变革管理者的自我测评导师简介琳达希尔(Linda A. Hill)琳达希尔教授凭借其 20多年丰富的教学及实践工作经验，帮助管理者在当今日益扁平化和多元化的组织中创造有效的管理环境。她是哈佛商学院教授、哈佛商学院“领导力计划”（Leadership Initiative） 主任，还是哈佛商学院出版社的畅销书Becom

7、ing a Manager成为经理人的作者。琳达在哈佛商学在线的另外两门屡获殊荣的互动课程一一Coaching for Results （“绩效导向的员工辅导”）和Managing Direct Reports （ “管理直接下属”）中担任内容专家。她还是诸多哈佛管理导师课程的导师。学习变革的维度虽然外部力量（如经济低迷或新法律的颁布等）会迫使公司进行变革，但公司内发生的大多数变革通常都 源自公司内部。组织中的各级管理者都可以发起变革，他们也常常这样做。例如，一线管理者可能采用新 技术，中层管理者可能拟定削减成本的计划，高层管理者可能考虑将公司与其他组织进行合并。变革往往是断裂性的剧变，有时甚

8、至带有创伤性。因此，许多人都会尽量避免变革。然而，变革是组织生 命不可或缺的部分，是发展的根本。承认变革的必要性和必然性，有助于管理者不再将转型期视为威胁， 而将其视为良机一一借以彻底改造公司及自身的良机。如果管理者能以开放的心态看待变革，并专注于变 革中积极的方面，那么就可以找到激励其他人并充分发挥他人积极性的方法，从而取得更大进步。核心概念：变革类型核心概念为了应对新的竞争对手、市场和技术所带来的挑战，组织必须不断进行变革。有些变革计划是战略层面的， 有些则更偏重操作层面。有些变革很彻底，且一次完成，有些则是渐进式的，按一定节奏有目的地逐步改 进、渐趋稳定。变革计划可采取多种形式。一般而言

9、，变革计划可分为以下几类：结构变革。此类变革意在对组织进行重组，以实现更好的整体绩效。 例如，兼并、收购、合并、资产剥离、升职、裁员或新领导就任等，都属于此类变革。成本削减变革。此类变革侧重于取消不重要的活动，或采取其他办法缩减运营成本，例如，减少职工人数、 支岀、资本或单位成本，进行外包，展开合作，组建行业联盟或签订长期的供应商合同。流程变革。此类变革旨在改变组织的运作方式。例如，流程再造或引入新技术，都属于此类变革。文化变革。此类变革更关注公司的经营价值观、行为规范以及管理者与员工之间的关系。例如，从命令控 制型的家长式管理作风向鼓励参与的管理方式转变，或将公司从以自我为中心的“产品推动”

10、经营理念调 整为以客户 为中心的外向型经营思想，都属于此类变革。战略目的变革。此类变革意在通过更改组织的战略意图、核心目的或使命来改造组织。例如，从销售单个 的产品转向销售能为客户创造更多价值的综合解决方案，或从本地市场扩张到全球市场。变革是否朝着您的方向发展？变革可以形式多样，可以影响您组织的每个方面。变革来源虽然外部力量（如经济低迷或新法律的颁布等）会迫使公司进行变革，但公司内发生的大多数变革通常都 源自公司内部。组织中的各级管理者都可以发起变革，他们也常常这样做。例如，一线管理者可能采用新 技术，中层管理者可能拟定削减成本的计划，高层管理者可能考虑将公司与其他组织进行合并。变革往往是断裂

11、性的剧变，有时甚至带有创伤性。因此，许多人都会尽量避免变革。然而，变革是组织生 命不可或缺的部分，是发展的根本。承认变革的必要性和必然性，有助于管理者不再将转型期视为威胁， 而将其视为良机一一借以彻底改造公司及自身的良机。如果管理者能以开放的心态看待变革，并专注于变 革中积极的方面，那么就可以找到激励其他人并充分发挥他人积极性的方法，从而取得更大进步。有效变革管理者的特征牟相对于我们的内心而言，我们身前和身后的一切都微不足道。丫卿-奥利佛温德尔霍姆斯 (Oliver Wendell Holmes)无论管理者是根据指示执行由高层发动的变革计划，还是在其部门或团队中主动进行变革，成功的变革管 理者

12、都具有以下共同特征：大家公认值得信赖且非常能干具有全局意识，了解组织和部门的长期战略对所需的变革具有明确而令人信服的愿景能够清楚地表述变革的内容、变革的理由以及变革给员工和组织带来的好处能够识别岀可以实现变革的人，并确定如何获得这些人的支持与合作能够令团队成员与干系人达成一致并积极投入能够激励他人以实现变革愿景能够从受众的角度发现机会并诊断岀问题能够扫清干扰变革的障碍虽然不可能预见每一次变革，但变革发生的可能性是管理者可以估测和规划的事 情。如果管理者知道如何预见、促成和管理变革，那么其职业生涯和工作经历会 更加成功、更令人满意。高管视角：应对变革抵制者我不认为有什么反变革的基因。只要条件恰当

13、，我认为人们可以学会喜欢变革， 当然更可以学会适应变革。怎样才能实现这一点？首先，变革需要一个正当的理由，当然，这个理由要大家能够理解。让组织中比 员工高若干级别的人说 “你们必须做出改变，只有这样，组织才能生存下去。” 已经远 远不够了。我们现在对领导的信赖已经远不如从前，人们已经不 愿意接受这种自上而下的信息。人们需要改变的是一种信 念是的，这个很重要，这个能够让生活更美好，或者至少能防止灾难发生。作为构建变革地基的第一块砖，只单纯相信变革会使情 况变得更好是远远不够的。他们需要知道变革具体会是什么。 通常，让员工参与 变 革的设计、规划以及实施，可以让大部分人接受变革。可能会有些根深蒂固

14、 的组织官僚作风障碍，使变革无法取得成功。应该优先破除这些障碍，但除此之 外，还有一些问题也要解决，例如死板的工作描述，自上而下、单向管理的 主管，以及无法向员工提供关于业务模式和客户思路的信息，也不向员工提供 客户联系方式以方便员工理解商务环境中所发生的事的信息系统。有许多做法能够让员工更愿意进行变革，或者让他们更能理解你为什么要用特定的方式推行 变革。如果人们无法理解变革的必要性，就总是抗拒变革或是自上而下的指令。但是， 如果能够看到变革的合理原因，他们就能学着接受变革。所以，让他们参与到变 革的规划和实施中，能够帮助他们认识到变革的重要性， 认识到变革将使他们的 生活更美好。爱德华劳勒（

15、Edward Lawler）南加州大学马歇尔商学院特聘教授爱德华劳勒是南加州大学马歇尔商学院的特聘教授，同时他还担任高效组织中心的主任。劳勒教授于1978年加入南加州大学，一年后，他成立了南加州大学高效组织中 心并担任主任。他为100多个组织提供过咨询服务，主要涉及员工参与、组织变革和薪酬等方面。 在组织发展、组织行为、公司治理和人力资源管理等领域，劳勒教授声名卓著， 是顶尖专家之一。劳勒教授是有41本著作问世的名作家，他最近出版的著作有：Rewarding Excellenee （奖励卓越）（2000） ； Corporate Boards:New Strategies for Adding

16、 Value at the Top （公司董事会：在顶端 增加价值的新战略）（2001） ； Organizing for High Performanee （为获得 高绩效而组织）（2001） ； Treat People Right （待人得体）（2003）;Huma n Resources Busin ess Process Outsourci ng（人力资源的业务流程夕卜包）（2004） ； AchievingStrategicExcellenee:An Assessment of Human Resource Organizations （在战略上达至U卓越： 人力资源组织评估）（2

17、006） ； Built to Change （为变革而创建）（2006）； America at Work（工作中的美国）（2006） ； The New American Workplace（新的美国工作环境）（2006）。劳勒教授发表了超过300篇文章，多次刊载于顶尖学术杂志和 财富、哈佛商业评论、快速公司 以及今日美国和金融时报等报纸杂志上。为变革做好准备核心概念：为变革做好准备的组织核心概念只有为变革做好充分准备的组织，才有可能成功实施变革，即组织的人员和结构已准备好且有能力进行变革。那么，怎样才能知道组织已经做好变革准备了呢？通常而言，应当具备三个条件：首先，组织中所有级别都具备有

18、效的领导。不称职的领导者会制约组织的绩效和变革能力。即使公司提供了相当不错的工资、收益以及友好的员工政策，如果领导者无能，那么员工也不会有变革的积极性。其次，员工个人有变革的动力。当人们对现状感到相当不满，并愿意付岀努力和承受新事物带来的风险时， 便会发生变革。第三，组织有通力协作的习惯。有效的变革要求变革发起方与被激励方之间进行协作。相比其他人，有些组织对变革准备得更充分，那么，怎样才能知道您的组织已经 做好变革准备了呢？让组织做好准备迎接变革如果您管理一个业务部门或团队，可以采取某些措施来帮助组织为变革做好准备。鼓励部门内部参与。在日常工作中尽量增强员工的参与度。具体包括：尽可能将决策权下

19、放到最低级别。应当让其他人做岀明智的决策，而不是将自己的决定强加于人，这样可以让团队成员更多地感受到他们自己和您的作用。自由地分享信息。信息是一切组织的生命源泉。在变革时期，信息的获取和传播对于能否高效、灵活和迅 速地运作变革至关重要。建立双向沟通模式：不仅要说，更要倾听，尤其是对那些抵制变革的人。深入到一线员工中间，更好地了解他们面临的日常问题。通过跨职能团队解决问题和分配项目，为员工提供在各职能部门之间协作工作的实践机会。帮助人们看清变革的原因。给员工发言权。如果员工可以自由地表达观点，那么他们行动的积极性也越高。鼓励员工坦诚地说岀他们对变革计划的想 法和感觉，体察员工的顾虑和认真考虑他们

20、的感受，尽力了解他们抵制变革的原因。当人们认为自己的主 张获得认可时，他们就会更乐意进行变革。克服团队中的畏惧心理。畏惧心理占主导地位的组织文化是无法开展真正的变革的。畏惧会使每个人害怕承担风险、趋于自闭并不 愿意沟通。此外，畏惧会导致旷工率上升、生产力下降以及产品与服务质量降低，从而造成组织的实际财 务损失。管理者在致力于克服畏惧心理的同时，不应当否认变革本身具有的挑战性，也不应刻意弱化员工对变革的反应。管理者应当坦诚地面对员工的顾虑，与员工一起努力来支持和拥护变革计划。组织一旦做好转变的准备，便可以开展变革。互动练习：管理对变革的抵制员工抵制变革是管理者普遍面临的问题。请完成以下练习，选择

21、管理对变革抵制的最佳策略。1. 布莱恩是大零售商 SaveMart的存货流程优化经理。SaveMart最近决定采用新的发运跟踪软件，这种软 件有望提高收货效率，减少运货时间。尽管软件有这样的潜在优点，布莱恩却惊讶地发现，SaveMart门店的员工反对使用这种新软件，此时，布莱恩应该采取什么措施？()要求门店经理收集员工针对所提议变革的看法和顾虑，并将看起来最合理的理由反馈给自己。解释：非最佳选项。确实，无论员工是支持还是反对变革，都应该给员工发言权，讨论他们对所提议变革 的反应。但是，应该将所有员工的顾虑和意见都反映给布莱恩，而不只是门店经理认为合理的问题。(?)造访门店，直接与对采用新软件存

22、有异议或顾虑的员工交谈。解释：正确选项。通过造访门店，亲自与抵制变革者交谈，布莱恩给了员工向决策者说岀自己的顾虑并参 与开放式圣诞的机会。当人们觉得自己的意见得到了决策的关注，他们更有可能考虑支持所提议的变革。()写一个备忘录发给所有员工，向他们保证实施变革的收益远大于采用新系统在短期带来的少许不便。解释：非最佳选项。布莱恩这样做会忽略员工合理的顾虑，这样一来，员工支持所提议计划的可能性会降 低。2. 与数名员工交谈后，布莱恩发现，大多数的反对和抗议都集中在应用一种会与新软件产生关联的新技术 上，由于SaveMart把订单处理时间作为员工绩效考核的一部分，因此，当员工知道使用旧流程也能达到 绩

23、效要求时，他们就会很抗拒花时间学习新技术。布莱恩应该怎么应对这个问题？()通过演示新技术来证明新软件的高效性。解释：非最佳选项。采用新软件就是为了提高效率。但是，强调这一点并没有打消抵制变革者的顾虑，他 们担心要花费时间学习新技术，这可能导致自己无法完成工作配额。(?)要求员工参与调查以确定在新技术培训期间，是否需要调整生产配额标准。解释：正确选项。这样做，布莱恩可以明确表示已获员工对完成生产配额的担忧，并表明自己会认真考虑 这一问题。这一举措最终将帮助布莱恩调动员工的积极性，让他们拥挤变革。()承认学习新技术的难度，但依然坚持工作绩效标准不变，同时强调新软件将提高效率。解释：非最佳选项。尽管

24、布莱恩明确表示已获员工的担忧，但这样做似乎是在指斥他们的担忧不合理，因 此，这样的举措不太可能帮助布莱恩消除员工对变革的抵制。3. 通过观察员工使用新的发运流程，布莱恩发现新的技术限制了员工输入某些类型的订单，而此类订单能 够很顺利地用旧有流程进行处理，事实上，为了输入此类订单，许多员工都不得不转向使用旧有流程。布莱恩应该怎样解决员工在新流程实际实施的过程中遇到的困难？()向上级管理层提议，将订单输入人员分为两组，一组专门按照旧有发运流程处理订单，一组按照新流 程处理。解释：非最佳选项。如果布莱恩这样做，他就把决策权重新交回给管理层，将授权从那些在使用过程中对 其抱有疑问的人手中收回，如果把决

25、策权从员工手中收回，员工可能会认为上司觉得自己的工作没有效率 或缺乏价值。(?)允许员工自行决定在合适的时候使用旧有发运流程。解释：正确选项。通过将决策权下放给员工层，布莱恩可以鼓励员工积极失去新流程变革。他还鼓励员工 独立思考，而不是被动地接受指令。()制定新的政策，规定针对不同类型的订单，使用最有效率的流程。解释：非最佳选项。将新政策强加给员工只会让员工得岀一个结论；布莱恩认为他们缺乏效率或者不能独 立思考。变革管理核心概念：流程概述核心概念是否存在可确保变革成功的规则？很多组织都期望有这样的规则，但发动变革并非易事。变革的障碍无处 不在，领导无能、缺乏协作和团队合作、公司政治拖后腿以及对

26、未知事物心存恐惧都只是障碍的一部分。 要克服这些障碍，并使变革战略取得成功，管理者通常可以采取以下六个步骤：第一，通过界定业务问题及解决方案来调动员工的积极性与投入。第二，构建共同的变革计划愿景并进行沟通。第三，确定领导层。第四，关注结果而非行动，实现短期收益。第五，通过正式的程序、体制及架构将成功制度化。第六，针对变革过程中岀现的问题对相应策略进行监控和调整。理顺变革流程没有一定之规，但成功的管理者通常会采取以下六个步骤：调动积极性您可以通过界定业务问题及解决方案来调动员工的积极性与投入。任何有效的变革努力都要从清晰界定业务问题开始。通过界定问题，您可以解答员工将要提岀的最重要的 问题：我们

27、为什么必须进行变革？对这个问题的回答是激励组织内所有员工的基础，因此必须有说服力。将必须进行变革的原因告知员工非常重要，不仅因为这样做可以激励员工，还因为这样可以创造一种紧迫 感。简单来说，没有紧迫感便不会发生变革。除非人们深信维持现状比开创新的道路更危险，否则他们不 会全力投入到与重大变革有关的艰苦努力及额外的工作当中去。界定业务问题之后，接下来便要制定问题的解决方案。应当提岀一组备选方案，然后根据变革目标对这些 方案进行评估。界定业务问题及可能的解决方案固然是不可或缺的，但如何界定也同样重要。如果能让员工（尤其是那些 受变革影响最大的员工）参与到界定问题与制定解决方案的过程中，便可以充分调

28、动员工的积极性。未能 将关键员工纳入到这些流程通常会带来两个严重问题：问题界定不当或是解决方案不完备。构建共同愿景仅仅界定问题并协商解决方案是不够的。你还必须激励员工，让他们积极参与。因此，变革负责人应当对 组织或部门未来的走向确立清晰的愿景，还必须能在与他人沟通愿景时明确变革的收益。在沟通愿景时， 变革负责人应当明确以下事项：变革将如何促进业务发展（例如，提高顾客满意度、产品质量或销售收入），如果可能的话，还要介绍这 些改进将给员工带来什么好处（例如，高工资、奖金或新的晋升机会）。随后，组织中各级管理者必须与各自部门和团队沟通该愿景。这么做可确保所有员工都了解目前正在进行 的变革。确定领导层

29、要使变革取得成功，组织中的各个级别，而不仅仅是高层，都必须有得力的领导。变革领导者（如销售主 管或生产经理）必须切实地拥护变革，他们需要调配项目所需的资源并勇于承担项目成败的责任。通常，在开展变革时，某些部门会比其他部门准备得更为充分，也就是说，他们拥有受尊敬的高效领导者,员工具有变革的动力且部门内的人员具有通力合作的工作习惯。明智的做法是，首先在这些部门开展变革 并将其作为变革计划的试验基地。互动练习：您是否已准备好变革？您是否能够识别岀表明组织已准备好变革的特征？凯莉是Baritone音乐公司的人力资源经理，该公司主要生产音乐器材。凯莉负责监督公司招聘流程正在进 行的一项变革，这次变革将使

30、每个部门能够通过由团队成员主持的非正式面试自行做岀聘用决策，所有招 聘活动都只需要人力资源部门有限地参与监督。刀子想要在少数部门先测试一下这个流程。以下五个部门中，哪个最适合测试新的招聘流程？（）销售解释：非最佳选项。虽然销售团队在公司中比较稳定，但销售总监并不会看到新流程的价值，而且由于旧 有流程动作良好，销售人员也不会有动力去采用新的流程。（）产品开发 解释：非最佳选项。既无法确知部门主管是否有效率或受尊重，也无法确知部门员工是否有通力协作的习 惯。(?)车间解释：最佳选项。有像制造总监这样的强势领导者拥护变革计划，使这个部门很适合测试新的招聘流程。 部门总监有意雇佣新员工，且部门员工也对

31、他非常忠诚，这使得团队很适于测试优化的流程。()技术解释：非最佳选项。尽管技术部门有新员工需求，但由于它最近才经历了重组，实施招聘流程变革的难度 会加大。(?)研发解释：最佳选项。研发经理非常有效率，部门员工也有通力协作的习惯，对新人才的需求能够给部门主管 和团队失去变革的动力。创造短期收益关注结果而非行动，实现短期收益。在变革期间，许多组织错误地将管理重点放在培训、团队建设和其他程序性的活动上，它们看起来似乎会 带来期望的结果，但实际上对于最终绩效的贡献微乎其微，甚至毫无贡献。管理者不应当只重视活动，而应当将重点放在以结果为驱动的短期计划上，即使变革是一场旷日持久的长 期战役。例如，公司可以

32、设立以下目标：“未来 12个月内，我们将把燃料成本降低 15个%。”创造短期收益可在以下方面为变革计划提供助力：提供证据，证明牺牲是值得的 。成功能强有力地证明付岀的短期成本是合理的。为参与变革的人提供回报。大量艰苦的工作之后，积极的回馈可以提高员工的士气与动力。有助于更好地调整愿景和战略。短期收益能提供具体的数据，以证明领导者想法的可行性。打击那些冷嘲热讽或是岀于自身利益抵制变革的人。绩效的切实改进使人难以阻挡势在必行的变革。开创良好局面。良好的局面使中立者转变为支持者，勉强的支持者变为积极的帮助者。使成功制度化通过正式的程序、体制及架构将成功制度化。一旦变革计划的某个目标实现之后，就应当建

33、立正式的程序、信息系统或新的上下级结构，阐明今后的工作方式，以巩固得之不易的成果。例如，一家办公家具厂商的创新部门受命开发一套新的制造和订单处理方法以提高速度、降低成本。该部 门员工重新设计了从订单收取到交付的整个家具生产流程，并将它建立在三大基础之上：数字连接能力、 大规模定制和新的供应链合作伙伴关系。流程改造完成后，使订货到发货的周期从原来的八周缩短至不到 一周。发货准时率达到了 99.6%。实现目标之后，该部门建立了一套绩效衡量系统，统一了大家的工作重 心，从而将成果制度化。调整策略监控、调整变革过程中岀现问题的应对策略。变革几乎从不会依计划进行。进行过程中会岀现各种意外。外部环境的发展

34、变化也会对公司内部的进展产 生影响。因此，变革领导者要灵活，具有较强的适应性，其计划也必须要有足够的抗冲击能力，以适应变 革进度、变革顺序和人员方面的变化。实施变革预测到意外情况一旦人们确信变革势在必行，而且变革愿景恰如其分，便可以开始实施变革。理想情况下，周密的规划和 前期分析应该可以保证变革顺利实施，但实际执行过程很难一帆风顺。有人会犯错，资源与支持会落空， 外部因素会扰乱进度，关键人员会辞职或调离，团队成员之间忽略了相互沟通，等等。虽然实施变革是一项棘手且充满未知的挑战，您还是可以采取以下措施来提高成功的几率：谋求关键人员 的支持和参与，拟定周全的实施计划，以一贯行为支持计划，建立赋能结

35、构，庆祝阶段性目标的实现以及 制定全面沟通计划。谋求关键人员的支持和参与& 永远不要怀疑一小群深谋远虑、勇于奉献的人能够改变世界，真的，事情一直就是这样。-玛格丽特米德 (Margaret Mead)在执行组织或部门的实施计划时，应确保赢得组织内部和外部关键人员的支持和参与。也就是说，组建的 团队应该同时具备领导技能、职权、资源和专业技能。问问自己以下问题，以确保团队的效力：关键的领导者是否支持变革？团队成员是否具备执行任务和做出明智决策的相应专长？团队成员是否持有各种不同的观点，从而能创造性地分析和解决问题？团队中是否包括威信足够高的人员，以确保员工和管理层均会认真对待团队决策？团队

36、中是否包括具备出色领导技能的人员？团队成员在更大的组织目标前能否舍弃个人眼前利益？如果所有问题的答案均为“否”，您就有必要重新选择您的团队成员。互动练习：组建团队时常犯的错误组建团队实施变革计划时，人们常常会犯一些错误，请找岀这些常犯的错误。1. 弗雷德里克是BestPharma制药公司的研发总监，上级要求他与大学建立战略合作关系，以进行新产品 的测试，他把几个主要研发项目的主管集合起来，组建了一支团队。一名团队成员萨沙对能够获取当地学 术机构的资源感到很激动，她可以把这些资源用于她的研发，另一名成员泰说他想争取机会在医院里测试 他的产品。在组建团队时，弗雷德里克犯了什么错误？()团队成员的专

37、业能力不过关。解释：非最佳选项。所有的团队成员都是主要项目的负责人，他们的专业能力应该是值得信任的，在专业 领域的可信任性使他们更容易说服他人相信变革计划的价值。()团队成员不会直接从变革中受益。解释：非最佳选项。几位团队成员似乎能够从新的战略伙伴关系中直接获得某些好处，当变革团队的成员 能够从所提议的变革中获益时，他们会对实施新计划充满热情。(?)比起公司目标，团队成员更关注自身的直接利益。解释：最佳选项。比起变革为整个公司创造的重要优势，某些团队成员似乎更关注怎样从新的战略合作伙 伴关系中获取最大的个人利益，这种对个人利益的过多关注将在变革计划的实施过程中引发问题。2. 苏珊是酒店服务企业

38、 Clayburn联合公司的流程优化经理，她一直负责重塑部门的文化，以便更好地支持 Clayburn的战略目标。通常，这个部门的员工只是听从直属上司发岀的指令。公司要求苏珊改变这个部门的文化，让员工在上司 进行关键决策时提岀自己的见解。公司高管相信，这种更富赋权色彩的文化将带来更高的效率和更多创造 性，而这两点对于实现公司的高层战略是必不可少的，苏珊所在部门的主管们不支持这样的变革，他们担 心这样做会消弱自己的权威，但员工们都很拥护变革。苏珊考虑了如何组建领导变革计划的团队，决定从自己的部门和公司的其他部门挑选员工。她犯了什么错误？(?)变革团队在部门中缺乏威信解释：正确选项。这样做的问题，也

39、就是变革试图解决的问题，是主管不重视员工的观点。如果组建一支 完全由员工组成的团队，苏珊可能无法动员部门人员支持变革计划。()团队不该从受影响的部门之外挑选成员。解释：非最佳选项。通过将其他部门的员工纳入团队，苏珊能够保证变革团队的成员具备多重视角，此外,Clayburn其他部门的人员也可能领导过类似的变革工作，他们可以提供有价值的见解。()比起公司目标，团队成员更关注自身的直接利益。解释：非最佳选项。尽管团队成员肯定希望获得更多的决策权，但这种利益与公司的目标是一致的，公司 一直希望转变自身的文化，赋予员工更多权力。3. LuxBen消费品公司的产品开发部门一直渴望能够服务于全球市场，就像公

40、司其他部门最近所做的那样， 部门领导彼得罗召集部门的所有经理，告诉他们为了跨入国际市场，他需要对部门进行重组。经理们纷纷 表示会热情拥护这个计划，彼德罗组建了一支变革团队，由部门内经验丰富的经理组成。在组建团队时，他犯了什么错误？(?)团队中没有包含存有不同观点的成员。解释：正确选项。团队还应该包括来自彼德罗部门之外的成员。尤其是来自经历过类似重组的部门的成员。这些成员可以给变革团队带来有价值的观点和见解。()团队中没有包含具备出色领导技能的人员。解释：非最佳选项。彼德罗已经让经验丰富的经理加入到变革团队中，这些人应该具备岀色的领导技能。()彼得罗无法确信部门中主要的经理会支持变革。解释：非最

41、佳选项。彼德罗与经理们会面时，他们表示会热情拥护这个计划。因此应该会切实支持变革。拟定实施计划虽然在变革过程中可以用愿景来指导和鼓舞员工，但组织或部门仍需要对做什么、何时做以及如何做拟定 一个实施计划。此类计划可确保每个人的努力与变革计划的目标保持一致。有效的部门实施计划具备哪些特征？计划应当：简单。过于复杂的计划会令参与变革的人员感到困惑和沮丧。计划应清晰明确、言简意赅、条理分明。由会受到影响的所有员工一起制定 。实施计划不应指定由计划执行者拟定。受变革影响的所有人都应参与 计划制定。如果人们参与了计划的制定，就会更愿意予以支持。划分为可实现的小区块。过于急进的计划通常注定会失败。计划应该能

42、够分成几个易管理、可实现的小区 块进行处理。明确角色和职责。任何实施计划都必须界定责任。从一开始就将角色和责任界定清楚，可以避免以后发生 混乱。灵活。变革往往不会遵循其预定的轨迹或时间表。因此，好的实施计划应该易于变更。以一贯的行为和信息支持变革计划在令人信服地阐明了变革的必要性并获得广泛支持之后，必须通过一贯的行为和信息来维护这种支持。以一个正在重组的组织为例。所有部门均被要求削减开支。高层管理者和部门领导带头在岀差时坐经济舱。抵达目的机场后也不再租用豪华轿车，而是乘坐出租车。此外，他们还放弃了在高级餐厅里享受奢华的大餐，而是选择价廉物美的小餐馆就餐。其他管理者也纷纷效仿。组织内的人员很快便

43、注意到了这种情况。建立赋能结构赋能结构是指为成功实施变革提供支持的活动和计划，是总体计划的重要组成部分。此类结构包括：试点计划。此类计划让人们在更易于管理的小范围内实施变革并解决相关问题，即在大规模推广变革之前进行小范围试验。培训计划。此类计划旨在让员工提高技能以更有效地为变革做岀贡献。奖励体系。此类计划对那些为变革做岀行动或取得成果的员工进行嘉奖。请确保对为取得短期收益而做岀贡献的员工予以认可和奖励。高管视角：领导团队度过变革期高管视角多琳在收账部门已经工作了 26年，她是转变思维定势的好榜样。是我把她提升 为收账部门主管的。我记得在她升职两个月后看见她时，她总是微笑，脸上写满自豪。于是我问

44、她：“多琳，今天你干了些什么？”她说：“我们正在修改出错报告。我们要换一种做法。因为过去五年一直使用同一种方法，这导致我们忽略了一些有问题的账户。”就因为她获得了领导团队的机会，她就能转变思维，并且真 的做出了改进。还有一位男士，以前是助理审计官，现在成了我们的财务总监， 他的整个人生都发生了转变。如今，他能够做些以前没有能力做的事， 他引入了 现金管理系统，商讨保险事宜。还跟外部顾问一起管理着规模达10亿美元的投资组合。这个人的整个人生都发生了转变，部门里的其他人也都见证了这一点。变革时期，常常需要一位领导者能够带领部门挺过这个难熬的转型阶段。这时， 领导者需要注意，得不到员工的支持，无论多

45、么宏伟的愿景都是无法实现的。艾米布特(Amy Butte)纽约证交所前首席财务官艾米布特是曼氏金融公司(Ma n Finan cial)的首席财务官。布特女士的职业生涯始于美林证券，从事证券研究工作。她还曾就职于Bridge证券交易公司、美林金融公司和安达信。随后，布特女士进入贝尔斯登公司，成为证券研究高级常务董事，负责证券经纪、 资产集合和金融科技行业等方面的业务。离开贝尔斯登后，布特女士进入瑞士信贷第一波士顿的金融服务部， 担任首席战 略官和首席财务官。在那里，她协助领导公司的全球资产集合分部， 令部门取得 了长足的发展。还协助将公司的清算业务分公司 Pershing卖给了纽约银行。布特女

46、士于2004年2月加入纽约证交所，担任执行副总裁。两个月后，她被任 命为首席财务官。在这个职位上，她负责纽约证交所所有的财务规划和运营工作。除此之外，布特女士还在纽约城市芭蕾舞团企业顾问委员会任职，并且是纽约妇女基金会的活跃会员。庆祝阶段性目标实现变革可能会遇到挫折，也可能需要持续很长时间。因此，在实现阶段性目标时进行庆祝很重要。之所以要 花时间进行庆祝，是由于这是对人们辛勤工作的肯定， 能够鼓舞士气，保持良好局面并消除对变革的怀疑。不过，有些管理者在阶段性目标尚未真正实现之前便举行庆祝是错误的。过早地宣扬胜利只会让人们丧失 保持变革积极性所需的紧迫感。沟通变革核心概念：制定全面沟通计划核心概

47、念有效的沟通可以为变革计划打下基础， 对于变革的实施非常关重要。从高层管理 者到部门和团队领导，每个人都应当拟定沟通计划，以让员工了解为什么要进行 变革，变革计划的目的何在以及变革所需时间。沟通时还必须告知员工已做出的 重要决策以及已纳入实施计划的相关更改。对于变革相关信息，不存在过度沟通问题。在变革计划的所有实施阶段，有效而持续的沟通是绝对重要的。 高层管理者、部 门领导和团队领导都需要强有力的沟通计划，为利益相关者提供有关变革的必要信息。利益相关者可能包括：上级、同事、组织中其他部门的同事、下级以及供 应商、股东，甚至顾客。利益相关者和员工怎样才能获知对变革工作至关重要的细节呢？必须借由沟

48、通！沟通内容在沟通变革计划开始时，应从每位主要利益相关者的角度来看待变革计划。应试着确定是什么因素在激励和鼓舞他们实现变革目标。更确切地说，他们应当且必须了解：变革计划是什么，其目标是什么。 说明什么是变革，组织希望通过变革实现什么目标，组织将如何改进业 务以及改进将给员工带来什么好处。为什么要进行变革。告知人们变革计划背后的原因。有许多人都不会参与到业务问题的界定以及备选解决 方案的制定过程中来。因此，应当与您的团队分享变革背后的来龙去脉，讨论各种备选案以及您选择某个 解决方案的原因。变革计划的范围是什么。阐明变革将持续多长时间，并对实施计划进行讨论。有一些人受变革的影响更大一些，这可能会引

49、起一些令人恐慌的猜测。恐惧和不稳定心理会使团队陷入瘫痪，使其工作停滞不前。您 可以通过陈述事实来消除这些消极情绪。诚实坦率地说明变革计划，即使计划中包含不好的消息。此外还 要提醒人们，有些事情不会改变，并明确指出哪些方面不会改变。这有助于稳定那些心神不宁的员工。在实施变革的过程中存在哪些障碍 。在实施变革时，难免会岀现阻碍成功的因素。人们应当意识到这些障碍的存在，从而可以更充分地做好准备。成功的标准是什么，如何衡量成功 ？明确定义什么是成功，并为要实现的目标建立衡量标准。成功会为员工带来哪些回报 ？需要采取各种激励措施，来鼓励员工承担变革所要求的额外工作，承受变革带来的各种变化。应当明确一点，

50、即努力实现变革目标会给个人带来怎样的回报。高管视角：与利益相关者积极沟通，使变革生效高管视角进行任何变革管理时，沟通都是核心部分。你必须让人们理解你要解决什么问题， 你打算怎么做，以及要实现变革，他们要充当什么角色。我觉得在新汉姆的时候，我就做得很不到位。我那时对行政区和在那里生活的人 们有一个很激动人心的愿景。那正是议会要解决的问题，所以我以为，这一愿景 将顺理成章。我聘请来与我共事的人却说：“你需要搜集一些反馈，确定一下你认为去年应该发生的情况是不是像你想的那样真的发生了。”我觉得这也许是个不错的主意，于是我们对利益相关者进行了一系列调查，调查对象包括全体职 员、一线员工、与我们一起合作的

51、机构，当然还有公众。但当全体职员调查结果出来的时候，我感到非常沮丧，因为和我的预想大相径庭。 好消息是，大部分人知道了我的存在，而此前，首席执行官就像个“隐形人”， 人们甚至质疑，是否真的需要这么个角色，这个人都干些什么。至少我没沦落到 那个地步，大家知道我上任了。但是大部分人没有听说过我提出的战略。我觉得可能只有20%勺人听说过有这样一个愿景且其中 80%勺人是持反对意见的。我想:“我花了整整一年时间咨询大家的意见，做草根调查，真正让人们来参与讨论， 认真思考怎样呈现这个愿景，并且不断地说服别人认同我的想法， 我还以为我们 真的能成功呢。”我获得的教训就是，永远不要低估传递信息所需的时间。你

52、就 是要不断地说着同样的事，简单但要重复地说，这样大家才能理解你的价值观和 愿景的核心内容。有效的变革需要让人们全心投入到自己的工作岗位上，认真听取他们得来不易的经验教训，还要确保你的愿景对他们来说是合理的。温迪汤姆逊博士(Wendy Thomson)公共服务改革办公室前主管温迪汤姆逊博士是英国国家慈善计划Turning Point的行政主管，在此之前，她担任伦敦伊斯灵顿行政区的助理行政长官。她担任过伦敦新汉姆行政区的行政长官，在任期间，她通过重建和提高本地服务绩效的激进方法消除贫困之后，她离开了新汉姆，加入审计署担任调查主任。2004年12月，她被借调至地区政府领导中心，担任行政主管，目前她

53、已回到原岗位，继续担任首相的公 共服务改革顾问。此外，她还将继续担任公共部门改革办公室的主管。2005年9月，她接受聘请，前往加拿大蒙特利尔的麦基尔大学出任教授，领导社会工作和社会政策学院。目前，温迪汤姆逊博士担任工业社会委员会委员，还任职于Interchange慈善基金会和英国政府的城市工作组。传递信息在拟定沟通计划时，应确保使用多种沟通方式。除了员工会议、简短的演讲和电子邮件之外，还可以考虑 通过其他一些方法来传播信息，如时事月刊、举办活动、一对一会谈以及针对变革相关问题的内部网站。 其目的是采用尽量多的沟通方式，传达变革计划信息。总而言之，应建立一种持续的双向沟通模式。向他人介绍有关信息

54、很重要，但倾听他人的说法同样重要。 应当抽时间询问员工，他们进展如何以及如何看待变革计划。认真聆听员工的顾虑及不同观点有助于使每 个人都积极投入到变革计划中去。理解对变革的反应预见对变革的正面和负面反应即使您已采取了全部必要步骤来实施积极、成功的变革计划，您仍会发现，人们对变革的反应各不相同。组织是由各色人等构成的社会实体，这些人的个性、观点、情感和权力各不相同。有些人乐意接受变革带 来的机会，而有些人则害怕变革，不希望改变现状。作为一名管理者，估计、利用和处理人们对变革的各 种反应，是您的职责。下表列岀了人们拥护或抵制变革的部分原因支特变革的原因柢制变革的原因*拥時变革有意交，是正确时行动&

55、quot;.认苗娈蔓至无痞妻或只倉使那勢恶化。勖重领导娈莖的人*不憎衽下令曼車或还耳吏華的人。希望变革箭带来新的机会和摆战q«不喜欣变革的引入苏式。*耆萄了吏革计划的制定和实施。不相信变堇会荻耀成功。苑信变革逹使旨己旻益。浅有参与变堇计戈“的制定和善耿娈苹带来的刺漱。认苗变辜会令自己湮受雯全、好亂 地拉咸茂情方面的根先。*妄于现狀。-经历过多次喪革，不能再承受任啊波折°核心概念：对抵制变革者的再认识核心概念拒绝接受或适应变革的人，通常被视为抵制者。人们通常认为他们固执己见、 不 通情理，且缺乏团队精神。正因为如此，人们往往将抵制者看成要克服的障碍。 虽然有些抵制者会做出破坏

56、变革的举动，但如果就此认为所有抵制者都会这么做， 甚至认为他们很渴望这么做，这无疑是一种目光短浅的看法。抵制即意味着有力量，既然是力量，就可以利用，也可以引导。与其将抵制视为 一种障碍，不如去试着了解抵制的根源和动机。这样还有可能发现优化变革流程 的机会。抵制者有可能存有合理顾虑，解决这些顾虑，就能够让他们的观点为变 革所用，成为解决方案的一部分。并不是所有人都会为变革欢呼雀跃。理解人们抵制变革的原因，可以帮助您消除这些阻力。应对员工对变革的抵制賀想要树敌，就去变革一一任何变革都会有人反对。-伍德鲁威尔逊 (Woodrow Wilson)如果您遇到抵制者，可以尝试以下方法来获取他们的支持：鼓励他们开诚布公地说岀自己对变革计划的想法和感受。细心聆听他们的顾虑，探究令他们感到畏惧的事情，认真听取他们的意见。鼓励他们参与计划和实施过程，使他们融入解决方案中。确定哪些人会因变革而遭受损失，预测他们的可能反应。帮助他们在团队或组织中的其他部门内找到新的角色，使他们能够做岀真正的贡献，并可减轻其损失。此外，在考虑