专业化方案营销(共81页).ppt

1、0专业化方案营销1世界已经改变，你呢？身处环境急剧变化，引发价值观改变2我们的生意模式已全面改变顾客比较简单传统的竞争技术变革可以预见硬件占主导地位直接销售力量一种模式过去过去顾客构成日趋复杂众多的竞争对手爆炸式的变革速度软件/体制/解决方案商业合作伙伴/联盟商业模式繁多现在现在3迎接新的挑战：专业化方案营销客户需要的不是你的产品或服务客户需要的不是你的产品或服务系统集成方案不是解决方案软件不能解决所有问题客户需要的是解决业务问题的方案客户需要的是解决业务问题的方案业务需求调研和分析成为关键已不是简单的产品销售重视方案实施的价值产品产品/服务营销服务营销专业化方案营销专业化方案营销管理为纲业务

2、为体IT为用硬件软件系统集成4解决方案全景图策略流程组织技术全面规划全面规划分布实施分布实施市场驱动市场驱动准确的行业定位清晰的发展方向利益驱动利益驱动完善的考核体系灵活的组织架构实用驱动实用驱动开放的技术结构可拓展的应用体系规则驱动规则驱动有效的业务环节合理的控制体系5专业化方案营销的核心以客户为中心以客户为中心建立有效的沟通调整自己的心态商定关系的规则建立信任以问题为中心以问题为中心正确理解环境框架发掘可解决的问题形成战略建立权威以战略为中心以战略为中心合理分析企业战略加深企业全面了解检验和修正方案思路建立相互支持的关系以质量为中心以质量为中心技术实现高效业务变革可行打好后续发展基础全面贯

3、彻理念解决方案解决方案6营销模式对比特点 定单式营销 专业型营销 专业化方案营销 价值 数量 数量/ 质量 质量 交 往 方式 叙述，销售 销售 聆听，满足需要，解决问题 关系 客户容忍你 客户接受你 客户尊重并需要你 计划 无计划 随意 有策略和计划 态度 应答式 主动、灵活 专业、主动型 7营销模式对比特点 定单式销售 专业型销售 专业化方案销售 专业知识 止步不学 应需而学 总是寻求新知识 形象 入侵者 朋友 有自信的建议者 眼光 短期 中期 长期的、全面的 目标 赚钱 完成销售 赢得客户 选择过程 任何事 有一定选择性 非常挑剔 行为 不自觉，不持久 自觉的，持久的 有目的的，自觉的，

4、持久的 8顾问式销售的益处客户的共同参与客户的共同参与:n在销售中,让客户共同参与的方法是非常有效并切实可行的.因为你清楚自己的产品及服务,而客户则更了解他的业务.一致的解决方法一致的解决方法: n由于有了客户的共同参与,最后的解决方法更易得到客户的赞同,也会更切实可行.视同为合作伙伴视同为合作伙伴: n客户更希望有一个如同合作伙伴的能提供顾问服务的销售人员,而不只是一个能将冰(箱)卖给爱斯基摩人的销售人员.9顾问式销售的益处杠杆式销售方法杠杆式销售方法: n给客户的指导越多,销售业绩越佳.长期的合作关系长期的合作关系: n相互信任,相互信赖,良好的信誉有助于建立长期的合作关系.双赢得互利关系

5、双赢得互利关系:n顾问式销售有助于买卖双方建立双赢的互利关系.10专业化方案营销的方法专业化方案营销就是帮助你的客户作出改变决定。目前状况理想状况需要满意前期接触阶段前期接触阶段合作建议阶段合作建议阶段合同协商阶段合同协商阶段项目启动阶段项目启动阶段变革管理11专业化方案营销就是帮助你的客户作出改变决定。目前状况理想状况需要满意前期接触阶段前期接触阶段合作建议阶段合作建议阶段合同协商阶段合同协商阶段项目启动阶段项目启动阶段变革管理12前期接触阶段寻求潜在客户我国现有零售药店11.5万余家，药品批发企业1.6万家，药品流通环节市场巨大 。建立客户数据档案收集相关行业信息参与有效的商业活动参加相关

6、的行业组织雷达不间断探测：雷达不间断探测：有需要而且知道此种需要快速找到这些客户的关键人物有需要，知道此种需要，但不认识你帮助对象找到你有需要而不知道此种需要研讨，帮助对象认识此种需要13确定客户是否合适由于医药流动企业大都由以前的国营企业改制而来，体制和人员均存在很多问题，合理的排序和选择对项目成功至关重要客户需求不清晰不清晰清晰清晰企业能力高高低低 理想目标客户 积极了解客户 寻找合作伙伴/联盟 关系维持/避免支出14正确了解客户的有效需求是判断有效客户的关键资金实力：资金实力：营业收入营业利润预算指标发展目标：发展目标：策略积极进取政府扶植业务定位清晰企业信誉：企业信誉：行业排名上市公司

7、优秀企业与IT公司的合作历史信息应用：信息应用：已有应用系统对信息化持积极态度信息部地位不低决策体系：决策体系：权利结构稳定变革有具体负责人核心管理层极具威信有效客户的有效客户的有效需求有效需求15前期接触阶段应避免的几种情况 无公司介绍资料无公司介绍资料无解决方案能力介绍无解决方案能力介绍对客户业务外行对客户业务外行成为政治斗争的砝码成为政治斗争的砝码作为客户的免费业务咨询公司作为客户的免费业务咨询公司无法确认决策人员结构无法确认决策人员结构没有充分做好准备没有充分做好准备 规定时间限制规定时间限制制定行动规划和人员投入制定行动规划和人员投入给出费用预算并且监控给出费用预算并且监控16结合以

8、上关键点和注意事项，企业应建立相应的售前项目审批组织和规则资料收集申请报告财务立项开始接触管理层审批？同意不同意 评审委员会应考虑各种资源的分配：评审委员会应考虑各种资源的分配： 资金预算分配（可以设定限额）、高层时间分配、资料 收集和研究人员分配等 财务立项原则：财务立项原则： 一个项目一个分帐，由负责项目的客户经理在预算内审批，定期（一周）给出报表报高层掌控17前期接触阶段是建立客户信任的主要时期，细节的关注可以帮助你达成事半功倍的效果联系新客户时最好得到熟人的推荐联系新客户时最好得到熟人的推荐安排会面需守时并且准备充分安排会面需守时并且准备充分理解客户并从客户的角度考虑问题理解客户并从客

9、户的角度考虑问题注意仪表和表达方法注意仪表和表达方法掌握完备的行业知识和产品理念掌握完备的行业知识和产品理念18政策管制的放宽、WTO的到来给医药行业带来巨大的机会，但由于国内生产研发较国外相去甚远，无数的竞争者涌入药品流通环节。这意味发展空间和竞争激烈程度均很巨大。我们必须面对这些问题，并涉身处地为客户考虑，才有资格拥有这一历史机会。建议从以下几点展开沟通目标市场最大的问题：建设管理体系，达成规模效应目标市场最大的问题：建设管理体系，达成规模效应美国共13家药品批发企业，前5家占据市场份额85%；国内共1。6万家批发企业，前10家份额不足10%。核心能力建设：核心能力建设：集中采购平台建设（

10、供应商管理、成本控制）配送网络的建设（配送中心、储运规则、库存模型）售点管理体系建设（产品展示、定价、现金管理、客户关系）财务管理控制体系建设（应收/应付、产品收入/利润、库存周转）信息系统建设（物流、财务、销售、电子商务）19专业化方案营销就是帮助你的客户作出改变决定。目前状况理想状况需要满意前期接触阶段前期接触阶段合作建议阶段合作建议阶段合同协商阶段合同协商阶段项目启动阶段项目启动阶段变革管理20一但对客户有了基本了解并已建立信任关系，整个营销过程即可进入合作建议阶段发掘和引导客户需求客户发掘和引导客户需求客户目前状况理想状况需要满意变革管理我们的能力客户需要的改进需要细化和先需要细化和先

11、期考虑的客户期考虑的客户需求需求21客户对变革的态度消极消极积极积极客户的业务管理强强弱弱对抗性：对抗性：反驳、不同意、提出挑战性问题、提高关注程度信息性：信息性：告知、解释、说明、反馈指令性：指令性：指导、建议、推荐、要求理顺：理顺：减轻压力、自然延伸、鼓励对方表达感情、运用幽默催化：催化：运用自我发现的结构、开放/封闭的问题、反思、总结支持：支持：评价、肯定、欣赏、表达自己的担心、欢迎本阶段的关键是建了沟通渠道和规则。对客户不同层面的不同任务，选择合理的介入方法和角色定位事关重要。22基于初步的信任，必须扩大客户组织的接触范围，充分沟通，以尽快了解客户的具体业务和其特殊性。询询 问问倾倾

12、听听总总结结客户业务现状和期望23询问的目的主要有以下三点： 收集客户内部业务资料，尽可能多的收集客户内部业务资料，尽可能多的了解业务并使用客户语言了解业务并使用客户语言 熟悉客户的业务关键人员，并使他们熟悉客户的业务关键人员，并使他们更多的介入更多的介入 引导客户对他们的现状和期望之间的引导客户对他们的现状和期望之间的关系认识符合我们的竞争优势关系认识符合我们的竞争优势24 从大局入手，逐步深入细节从大局入手，逐步深入细节 尽量使用客户的语言，避免生硬的商业术语尽量使用客户的语言，避免生硬的商业术语 每次询问尽量集中一个主题和领域每次询问尽量集中一个主题和领域 引导客户，避免偏离主题引导客户

13、，避免偏离主题 问题不应尖锐，采取探讨的方式问题不应尖锐，采取探讨的方式 每次询问开始时应解释询问原因每次询问开始时应解释询问原因 从客户角度出发，了解客户利益所在从客户角度出发，了解客户利益所在 需要保持专家的形象需要保持专家的形象 提出问题不要太宽泛，应便于明确回答提出问题不要太宽泛，应便于明确回答为了有效沟通，掌握一些询问的技巧十分关键25针对目前的市场和企业，询问内容应包含以下几个方面： 生存生存/发展环境发展环境 政府关系和资源优势政府关系和资源优势 竞争对手的认知竞争对手的认知 行业发展的观点行业发展的观点 业务规模和发展计划业务规模和发展计划 业务现状业务现状 组织规模组织规模

14、发展规划和瓶颈发展规划和瓶颈 流程管理和控制流程管理和控制采购、物流、销售、财务、采购、物流、销售、财务、网点管理网点管理 IT应用情况应用情况/态度态度 现有系统：现有系统：OA、eMail IT发展规划和范围发展规划和范围 对方案提供商的了解对方案提供商的了解/态度态度 对佳软竞争品牌的了解对佳软竞争品牌的了解 对对IT方案供应商的认知方案供应商的认知 对佳软产品的功能兴趣对佳软产品的功能兴趣批发管理批发管理连锁管理连锁管理分析查询分析查询业务业务IT应用应用26不管你询问的工作做的如何优秀，不懂的倾听，你将一无所获。有选择性的倾听是高效沟通的关键：有选择性的倾听是高效沟通的关键：分清客户

15、的现状和期望以及其中的差距产生这种差距的原因和动力这种差距对客户业务发展的重要性27掌握沟通的进度和节奏，便于在信任的基础上建立权威。有效使用一些技巧会起到不错的效果 沟通应尽可能涉及决策的主要任务沟通应尽可能涉及决策的主要任务 沟通应从管理层面自上而下沟通应从管理层面自上而下 沟通应控制人数，避免不同利益方沟通应控制人数，避免不同利益方的人在一起的人在一起 沟通时间不应太长沟通时间不应太长 沟通时认真做好记录，并尽可能让沟通时认真做好记录，并尽可能让客户确认客户确认 采用举例方法引导客户直入主题采用举例方法引导客户直入主题28在需求发掘阶段中，必须总结和准确理解听到的资料。需要做的是与关键对

16、象一起“验证”发掘出来的需求，并用产品的语言表达并取得客户同意。关键步骤如下：29总结方案设计思路可以参考使用3F方法（Feel Felt Found ):我们理解你的我们理解你的感受感受我们我们/我们的客户以前也我们的客户以前也遇到遇到同样同样的问题的问题我们我们发现发现通过。可以通过。可以解决您的问题解决您的问题/满足您的需要满足您的需要30掌握了客户的基本思路，我们必须比照我们的能力将客户认知引导到我们优势的地方能力展示和解决方案确认能力展示和解决方案确认31最终利益的实现必须有赖于产品销售的实现，能力展示对表现我们的特点和优势至关重要。我们可以借鉴简单的FFAB结构特点特点 Featu

17、re功能功能 Function优势优势 Advantage利益利益 Benefit32业务流程设计业务流程设计管理控制体系设计管理控制体系设计技术支持体系建设技术支持体系建设功能：充分展示我们解决方案的完整性和业务导向33不是单纯的技术服务，涵盖企业管理、流程不是单纯的技术服务，涵盖企业管理、流程变革、组织设计、发展规划到变革、组织设计、发展规划到IT系统建设的系统建设的全部环节全部环节解决集团公司解决集团公司/总部和下属公司的联网管理，总部和下属公司的联网管理，打开组织结构管理的瓶颈打开组织结构管理的瓶颈涵盖医药流通的所有基本业务环节，涵盖医药流通的所有基本业务环节，包括连包括连锁零售管理、

18、药批管理、配送管理三大关键锁零售管理、药批管理、配送管理三大关键业务。有效业务。有效解决内部数据互通和共享问题解决内部数据互通和共享问题基于基于internet架构的物流管理软件，摆脱了地架构的物流管理软件，摆脱了地域的限制域的限制针对客户的需求，有目的的展示我们能力的特点。可以从以下几个方面展开34具有的优势需要和同业进行比较，并需要有准确的定位。联盟力量现有客户基础技术支持手段企业实力35希望客户花钱，必须先说明他的回报。可以根据行业最佳表现，指出客户可以得到的收益。企业经营规模化：提高市场份额，降低成本，提高客户服务质量企业管理信息化：加速物流和信息流，提高企业运作效率和质量企业组织扁平

19、化：排除无效流程和环节，提高组织效率。36合作建议阶段的客户已有变革的需求，势必会引入相应的竞争对手以进行比较和降低依赖。此时，需要优秀的方案人员进行准确的判断和分析，并采取有效的针对方案。一些应对方案：一些应对方案：分步实施，专注物流管理环节先期试点，降低变革风险利用行业政府关系，树立权威形象开展培训和相关业务研讨。37解决方案提交和演示解决方案提交和演示有了对满足客户需求的基本共识后。事件的发展已经到了最为惊心动魄的时刻方案建议书的内容是赢得客户的重要砝码，一个完整的建议书应包含如下几个部分客户现状描述客户的期望和对企业的收益我们的解决方案解决方案预期成果和实现步骤我们经验和能力项目组织结

20、构项目的基本要求和假设产品和咨询人员的费用支付协定附录（关键人员简历、已由客户名单和项目实例、专有名词/术语解释）38规则规则1 - 请不要用低价格来吸引客户请不要用低价格来吸引客户! 良好的参照客户采购参照项目规则规则2- 请不要让客户来比较产品和价格请不要让客户来比较产品和价格!提供针对性的细化方案增值的采购/增值的公司规则规则3- 客户是永远不满足的客户是永远不满足的!任何特别的东西都是非常有助于销售的完成!摆脱传统销售的思路，重视方案的增值。39 演示前事先沟通部分内容，以争取支持者演示前事先沟通部分内容，以争取支持者 在演示期间请潜在客户澄清和演示他们对产在演示期间请潜在客户澄清和演

21、示他们对产品的了解品的了解 使用潜在客户的语言使用潜在客户的语言引起共鸣引起共鸣 定制的销售演示定制的销售演示 帮助潜在客户使产品使用直观化帮助潜在客户使产品使用直观化 部分标准化的演示部分标准化的演示保证过程的稳定保证过程的稳定 使用对比使用对比使客户加深影响使客户加深影响 结束时争取获得认同你的解决方案结束时争取获得认同你的解决方案再好的内容，也需要有效的表达。40客户到场人员的构成及其复杂，难免会有非议，有效的处理，能为你争取更多的同盟。处理异议的技巧：处理异议的技巧：直接回答 不要隐瞒和欺骗补充内容 承认不足，吸取宝贵建议演示 通过实际操作，清晰解释援引成功案例比较和对比 通过相关的问

22、题进行回答建议试用讲幽默和故事微笑并避开这个话题 最后无奈的方法41由于投入相对较多，企业应对本阶段进行售前项目的严格监控资料收集申请报告财务立项合作建议管理层审批？同意不同意 评审委员会应考虑各种资源的分配：评审委员会应考虑各种资源的分配： 资金预算分配（可以设定限额）、高层时间分配、资料 收集和研究人员分配等 财务立项原则：财务立项原则： 一个项目一个分帐，由负责项目的客户经理在预算内审批，定期（一周）给出报表报高层掌控42完整解决方案参考：专注价值链的发展，建立严格的渠道流通体系，充分利用先进技术手段VRMCRM财务财务物流物流组织组织渠道渠道产产 品品 引引 入入采采 购购分分 货货配

23、配 送送售售 后后 服服 务务供供 应应 商商 管管理理客客 户户 关关 系系 管管理理IT基础架构基础架构SCMERPeCommerce营营 销销43专业化方案营销就是帮助你的客户作出改变决定。目前状况理想状况需要满意前期接触阶段前期接触阶段合作建议阶段合作建议阶段合同协商阶段合同协商阶段项目启动阶段项目启动阶段变革管理44最艰苦的谈判就要开始，胜利的曙光在向你招手。 客户项目预算 客户对项目成果的真实期望 竞争对手的报价和服务内容 客户项目决策/招标的进度安排 内部资源可得性关键的分析要素：关键的分析要素：45一但得到暗示，就需乘胜追击，尽快签订合同。客户会给出以下信号，表示兴趣：客户会给

24、出以下信号，表示兴趣： “ 我感觉你的观点很好” “ 这个方案比较适合我” “ 你们的实际报价时多少？”46切忌操之过急，耐心的协商，坚持原则 明确项目范围 不要开口合同 细分解决方案的报价内容 让客户感觉物有所值 探讨服务增值，避免就价格谈价格 掌握项目风险程度考虑项目推出损失 整体规划，分步实施和报价有效降低变革可能带来的风险 保证客户高层参与项目，获得承诺并记入合同47我们希望谈判达到的结果我们希望谈判达到的结果我赢：你输我赢：你输一方决定了怎么做、要得到什么样的结果后，就不惜一切代价，甚至损害他人的利益，去实现自己的目标。我输：你输我输：你输如果这类人抱有消极的心态，他们课程可能也不想

25、让别人好过，总是希望别人的处境和他一样，以寻求心理上的平衡。我输：你赢我输：你赢如果你事先对任一情况进行了分析，结果表明你没有机会取胜，这可能成为自我履行的预言。这种思想产生消极后果，经常成为人们失败的借口。我赢：你赢我赢：你赢在某一问题的处理上，如果双方都能受益，他们就极有可能全力以赴去寻求合理的解决方案。显然，这样的结果是一个双赢的结果48安排议事日程所需、所想及利益僵持阶段协议追踪结束谈判提出建议49Key ElementsWhat Should We Do?共享议程 将你的谈判议程书写成文书 在开会之前给对方一个副本 强调议程目前还只是一个草案，对方可以在其中增 加任何内容 言外之意在

26、谈判开始之前，你有权利营造适合自己 的谈判氛围搭建谈判 框架 议程会让谈判看起来比较正规，能给你的谈判提 供一个基本框架 提出你所关心的问题A、B、C全面制定谈判议程 把最有把握协商好的条款放到最前面 好处1：造成一种和谐、协作和积极的谈判气氛 好处2：随着谈判的进行，能够达成共识的方面越多， 双方在某些有争议问题上让步的可能就越大最后一分 钟 即时每人都已经看过议程，在开会前再简要重述一 次也是一个很好的主意。这考虑到最后一分钟改变 主意的情况50Key ElementsWhat Should We Do?探究对方 所需这些事情是对方一定要解决的 所想这些是对方希望得到的，但是没有必需那 么

27、严重 利益这些是所需和所想事物的根源和基础探究过程 当某人说明他的意图时，问个为什么 鼓励他解释这些意图的原因为什么此事对他如 此重要 尽量从他的观点中领会他的处境 表明自己愿意帮助对方实现他的所需、所想和利益 坦陈自己的利益，这样对方或许会满足你的部分要 求争取主动 一旦明白了对方要求的实质，建议对方改变方法去 达成他的要求 要达到这样的效果，首先要向对方表明你能理解他 的处境。这样，在你提出更改建议的时候，就能够 减轻对方的抵触心理51Key ElementsWhat Should We Do?逐步达成 共识 询问对方妥善的解决办法如何 如果你提出的建议对方不接受，询问为什么不同意 得知原

28、因后，要寻求其他方法，解决对方所不接受 的问题可变因素 清楚的认识协商过程中有哪些可变因素 在准备阶段就要确定这些因素，它可能包括价格和 某些具体部分不要单方面让步要对等让步 在协商过程中，双方应以互利互惠为原则来实现彼 此的利益， 当你为对方利益付出的同时，从对方那 里得到有利于自己的条件，以此作为回报 互换不一定是完全等价的交换，重要的是在共同利 益的前提下，能够游刃有余的解决彼此的问题要使谈判进 行下去 无论在何种情况下，协商过程中出现了“拦路虎”， 最好的办法就是把问题暂时搁置一边，把话题转向 争议较校的问题上去，过段时间再谈这个问题52我希望你再周五而不是周一发货我做不到为什么做不到

29、？因为：A,B,C如果我帮你解决了A问题，你能否考虑C的问题可以，但B也是一个问题为什么？原因是X如果我分担X所引起的部分费用，如何？可以协商：我帮你尽快解决你的困难并且适当分担协商：我帮你尽快解决你的困难并且适当分担B引起的费用，你再周五准时给我发货引起的费用，你再周五准时给我发货53Key ElementsWhat Should We Do?提炼和确认 提炼出整个谈判过程中所谈到过的问题 对一切特殊问题加以确认重述你的要求 重申一遍你的要求并且概括一下最后的决定 查看对方对目前所有的决定是否满意 例如：我们在周一发货而不是在周二，你将按计划 进行是么？减少分歧 你可以使用重述的方法解决一些

30、突出的问题：“现在， 我们已经就A,B,C达成了协议，只有D项还悬而未 决。”这样做的目的是强调双方在达成协议方面已经 取得了很大进展，正在减少分歧记录成文 把达成协议的每点记录在案，加深对谈判进程的领悟 向对方表明谈判已经进入到了新阶段，商讨已经完 毕，正在逐步达成最后的协议 协商完毕，你应把会议记录打印出来，并给对方一 份复印件作为确认54Key ElementsWhat Should We Do?何时追踪 有时，谈判进行到最后，你感觉到了结束谈判的时 候，可是对方好像还有些微不足道的问题犹豫不决。 如果出现这种情况，就可以使用协议追踪。假意结束谈判 故意提出一些问题，这些问题旨在引诱对方

31、为此作 出最后的具体反应。这些问题要不是结束谈判，要 么是诱使对方做出肯定的回答。如何实施 举个例子： “好，我们已看了你所有的要求。” “我们同意，我们公司满足你的质量要求和交货日期。” “你同意，你可以担保每月一次的订单并且打5的折 扣作为回报。” “你已说过，以此为基础，你今天就可以签约。”奏效 这种方法的理论实质是总体上促成双方达到一致 如果你能说服对方就一些小问题达成协议，那么谈及 最后的重要问题时，对方将会发现，拒绝时一件非常 困难的事情。55Key ElementsWhat Should We Do?保持耐性 当谈判进入尾声时，对方可能引诱你做出承诺。但 是一定么避免在条件未成熟

32、的情况下做此决定。 一份双方都满意的合同可能花费比较多的时间，但 它能产生比较好的效果，实现共同利益。 结果的核实清单 考虑双方的所有问题，列出清单 草拟一份合同纲要，强调合同纲要仅时这以阶段的 框架，草案该提到仍需达成的协议，把细节留下 比如：“发票和持妇的截止日期等应遵守约定。” 解决一些突出的细节问题，完善合同。比如：“我们 每月27日开支票，你要确保30日内付钱。” 记录对方认可的每一问题 确保你已记下了协商的整个过程。协议所提出的条 件只适用于某一特定的阶段吗？掌握变化 如果在这一阶段，任何一个关键问题需要重新谈判的 话，那么所有的事项都要重新谈判。你需要全面考虑 在此过程种的所有变

33、化。56谈判策略谈判策略谈判意图谈判意图如何处理如何处理退避 某些人对对方滔滔不绝的陈述可能会以夸大消极的方式做出不良反应咳嗽、尖利的吸气、出气或痛苦的表情等。 让对方知道他们提出的建议是不能接受的。结果的情形似乎就是这样的：首先使用退避的一方往往是做出让步的一方。 保持沉默最佳，多数人都无法忍受过长时间的沉默。用眼神去鼓励退缩着，采取中立的表情来等待。如果这样不行，换一种方式，假装以为对方没听明白你的话，郑重的再重复一遍你的话。红脸和白脸 你可能同时和几个人打交道，他们看似担当着不通的角色，一种可能是友善的，有利于促进和解；另一种可能是充满敌意、不合作的。迷惑你，分散你的注意力 面对这种情况

34、应温和地指出他们地意图。相反，要洞察担当友好角色的那些人是不是有最后的决定权。如果有，向他们表明你愿意同他们直接对话。红鲱鱼 谈判到了尾声阶段，有人突然提出了一个以前从未涉及到的问题，而且看起来此问题对于协议关系重大。 为了获得更多谈判的主动权，往往通过迷惑对方，使对方认为谈判进入了尾声。 核实它是否是一条红鲱鱼，并且指出此事从前没有提过。同时，询问对方是否是这样的：如果这个要求没有满足，将无法最后达成最后的协议。局外人 你认为现在同你谈判的人有权决定某事，但是他们却对你讲要征求他人的意见。 通常要赢得时间。对方可能对协议中的某一条款没有确定，所以想有更多的时间去考虑。 或许确实需要他人批准，

35、这样就问对方：“你能对这个协议提出一些意见吗？”如果你认为这是拖延时间的一种策略，不妨直言，问对方是否协议中的某些问题还不清楚。57谈判策略谈判策略谈判意图谈判意图如何处理如何处理钓鱼 主要问题已经达成协议，这时，对方提出了某些额外的要求，以这种方式来提出要求，让人难以接受。比如说，一个人决定要买一辆车，当买卖协议已签好时，买主提出让车厂免费送一桶汽油这样一个小的要求。 企图获得额外的东西。当你运用这种轻描淡写的方式有效地去处理此事时，对方会觉得你地这点小小地要求不值得拒绝，以免影响协议。 看能否以友善的方式适当作出一些让步。但是，你要估计一下对方所提出要求的真正代价有多大。如果你确定要拒绝对

36、方提出的要求，那么向对方表明这在事前没有说过，因而有必要商议此事，同时协议中的其他部分也要重新谈判。目标移动 这种情况通常发生在协议签署后，对方想要得到协议之外的要求。对方常常以此开头“你可不可以”。 不做任何额外的付出而获得更多的货物或服务。 防患于未然是很重要的，一旦你同意他们的某些额外的要求，这可能影响你的长远利益。如果你们已经签署了比较详细明确的协议，并且你不愿意提供帮助的话，你要让对方明白这一要求不是你分内的事情，应该索取报酬。不良行为 一方发脾气或情绪低落。感情用事不利于继续谈判，他们甚至可能拂袖而去。 使对方退缩。理性的人若碰到这种情况会明智地作出让步以使对方冷静下来。通常人们会

37、努力寻求解决问题的办法以避免冲突。n 沉默：不火上浇油，等对方冷静下来；n 建议暂时休息，5分钟即可；n 声明，指出除非对方平静下来，否则 不会继续谈判；n 谈论一个在谈判议程中争议比较小的问题。如果对方离开房间，不要追他，等他平静后自己回来。58谈判策略谈判策略谈判意图谈判意图如何处理如何处理是现在签订还是不再签订 一个人通常是卖方，将协议的截止日期限定在最短时间。他们通常强调如果现在不做出决定，过一段时间可能成本上涨，协议要重新商定。当谈判协商完毕，他们会加上一个截止日期，以此给买者施加压力。 给买者施加压力，让对方迅速做出决定。 你可以这样说以拖延时间：虽然你已经同意了协议的具体条款，但

38、需要找一个另外的合适的时间签约。如果你延迟了签约时间，条款中的所有项目也不会废除。这是一种拖延时间的方法，可以给自己充分考虑的时间。当迫于压力，不能做出比较好的决定时，这常会导致谈判中的“冷场”。巧妙的数量单位 本来一个很大的数字通过这种方法可以分割出很小的数字，使成本看起来更合理。比如说，对方按照员工的数目对总成本进行分割，按照全体员工的总工资说是1万美金，但是换个角度，每人只有16美金。 通过玩这种单位游戏，使那些不易接受的成本听起来更加合理。通过这种方法，让你感到这是一笔可观的数目，从而忽视了真实的成本。 关注总体数字，决定它是代表了长期利益还是短期利益。如果最终成本超出你的预算，它如何

39、划分都是没有关系的。白纸黑字 当讨论价格或是其他要求时，对方提出了一张价格单或是详细的说明书，作为此问题的最终解决方案。 这是在暗示对方，所有被指定的事情都没有商量的余地。这种战略旨在缩小这种可变条件的范围。 不要受已达成条款的阻碍，任何已达成的条款都可以重谈。很少有什么事情有其绝对的价值，正像价格的规定是具有其特定的衡量标准。你应当考虑如何去改变它的衡量标准。如果你同对方的关系比较融洽，并且在不会产生敌对情绪的情况下，不妨幽默地撕毁那张价格单。59关乎企业营收，企业应充分平衡客户关系、利润、资源调配等各方因数资料收集申请报告财务立项合同签署管理层审批？同意不同意 评审委员会应考虑各种资源的分

40、配：评审委员会应考虑各种资源的分配： 项目成本/风险分析，项目利润/客户关系分析，项目质量/人力资源 财务立项原则：财务立项原则： 由负责项目的客户经理在预算内审批，定期（一周）给出报表报高层掌控资源安排60专业化方案营销就是帮助你的客户作出改变决定。目前状况理想状况需要满意前期接触阶段前期接触阶段合作建议阶段合作建议阶段合同协商阶段合同协商阶段项目启动阶段项目启动阶段变革管理61本阶段是专业化方案营销的关键环节，由于前期接触的均为企业核心人物和部门，为了取得良好的效果，客户高层必须在全公司进行宣传和鼓动 内部项目人员面试和甄选 客户核心项目人员面试和甄选 建立完整的项目组织和管理流程 项目工

41、作场地和设施的有效安排 组织开展一些热身活动提高项目成员的凝聚力 组织前期宣传并召开一次项目启动动员大会62合理的人员构成和团队精神对项目的成功至关重要项目领导小组项目领导小组项目工作小组项目工作小组功能组1功能组2功能组N。 由我方和客户方员工共同构成由我方和客户方员工共同构成 应包含具体涉及业务领域的核心骨干应包含具体涉及业务领域的核心骨干 限定项目领导小组的权威和工作时间限定项目领导小组的权威和工作时间 工作计划应考虑各小组之间的沟通和交流工作计划应考虑各小组之间的沟通和交流63根据项目难度，考虑资源的时间特性，事前制定详细的工作计划：具体到人员、任务、完成时间、交付成果的格式等64独立

42、的工作场所和项目知识共享目录是高效率项目管理的关键知识管理体系：知识管理体系：65细化成本结构，合理利用资源项目计划申请报告财务立项管理层审批？同意不同意 评审委员会应考虑各种资源的分配：评审委员会应考虑各种资源的分配： 详细的工作计划和项目管理规则 财务立项原则：财务立项原则： 一个项目建立新帐，前期费用一并转入，一起考核项目利润。由负责项目的客户经理在预算内审批和收款，定期（一周）给出报表报高层掌控资源安排66传统式营销还是专业化方案传统式营销还是专业化方案营销？营销？n你更重视销售定单还是销售中的客户关系？n对你而言，帮助客户与获得定单哪个更重要？n你是努力以高价卖出每一个产品还是会注意

43、客户的喜好？n你是直接给出解决方法，还是引出并推荐你的方法？n你是忽视客户的意见还是努力帮助他们解决问题?67n你是否在售后也积极考虑解决问题的方法并确保客户满意？n你如何看待自己：一个纯粹的供应商或是一个合作伙伴？n你常常是从每一位客户那儿只追求一份定单还是会给客户更多的价值传统式营销还是专业化方案营传统式营销还是专业化方案营销？销？68贯智赋能 管理技术服务 有限公司K-FORCE Management Technologies & Services Co., Ltd.Biz Mgt IT69宗旨 与 使命n贯智赋能贯智赋能充分挖掘、利用和共享各种智慧资源（专业知识与技能），充分挖

44、掘、利用和共享各种智慧资源（专业知识与技能），帮助客户创造更大的企业价值。帮助客户创造更大的企业价值。n管理技术服务管理技术服务提供与客户企业经营管理、提供与客户企业经营管理、IT应用相关的各种专业技能、应用相关的各种专业技能、方法、产品及相关的专业服务。方法、产品及相关的专业服务。n K-FORCE致力于成为国内领先的管理技术咨询、致力于成为国内领先的管理技术咨询、IT专业服务及产品专业服务及产品方案供应商。方案供应商。70业务理念管理为纲，业务为体，管理为纲，业务为体，IT为用为用n立足业务发展，融汇行业最佳实践，运用先进技术工具，提升立足业务发展，融汇行业最佳实践，运用先进技术工具，提升

45、管理控制能力和企业价值。管理控制能力和企业价值。与客户一起工作并共同成长与客户一起工作并共同成长n以独立的视角，协同客户企业发现和把握机会，强化以独立的视角，协同客户企业发现和把握机会，强化BizMgtIT意识、知识与能力，创造并增强市场竞争优势。意识、知识与能力，创造并增强市场竞争优势。71业务优势实效的咨询方案实效的咨询方案在咨询方案理论完美性和对实际问题解决效能之间，我们更偏重在咨询方案理论完美性和对实际问题解决效能之间，我们更偏重于后者。公司成员资深的从业背景和长期积累的咨询成果，使我于后者。公司成员资深的从业背景和长期积累的咨询成果，使我们更能确保所提供咨询方案的实效性。们更能确保所

46、提供咨询方案的实效性。丰富的实战经验丰富的实战经验公司主要成员直接来自于公司主要成员直接来自于IT应用、管理与咨询工作第一线，长期应用、管理与咨询工作第一线，长期的工作经验、对市场的敏锐性、与国内的工作经验、对市场的敏锐性、与国内IT咨询业者稳定广泛的接咨询业者稳定广泛的接触，是确保我们在实战经验方面服务优势的基础。触，是确保我们在实战经验方面服务优势的基础。协同式工作方法协同式工作方法与客户协同的作业方式与客户协同的作业方式从分析诊断、方案探讨、系统规划直从分析诊断、方案探讨、系统规划直至实施推动至实施推动力求使客户成为变革的主体，保证客户内部对方力求使客户成为变革的主体，保证客户内部对方案

47、的消化与吸收，进而确保客户目标的实现以及市场竞争能力的案的消化与吸收，进而确保客户目标的实现以及市场竞争能力的提升。提升。 72我们是 投资银行投资银行展示设计与工业设计法律服务法律服务设计师设计师管理咨询管理咨询管理培训管理培训审计审计人才中心人才中心营销咨询营销咨询HR顾问直销、DB邮销互联网广告财务及物流体系经营管理和行政税务及资信评估IT咨询咨询73咨询服务n我们对特定任务或一系列任务，在内容、过程或结构上提供协我们对特定任务或一系列任务，在内容、过程或结构上提供协助。我们对咨询服务的质量与公正负责，客户对采纳咨询建议助。我们对咨询服务的质量与公正负责，客户对采纳咨询建议负全责。负全责

48、。n咨询师的顾问服务，不直接操纵组织系统，不为当事客户作出咨询师的顾问服务，不直接操纵组织系统，不为当事客户作出确切的决策，无权决定和实施变革。确切的决策，无权决定和实施变革。n客户团队的多数组织成员，虽然不正式地自称为咨询师，但他客户团队的多数组织成员，虽然不正式地自称为咨询师，但他们却也是真正的咨询师。们却也是真正的咨询师。n咨询师客观、独立地帮助客户去鉴别、分析业务问题，共同探咨询师客观、独立地帮助客户去鉴别、分析业务问题，共同探讨并提出解决问题的方案，必要时协同实施。讨并提出解决问题的方案，必要时协同实施。n咨询公司以广泛而深入的领域知识、逻辑方法、经验积累、和咨询公司以广泛而深入的领

49、域知识、逻辑方法、经验积累、和专业能力为客户企业提供服务。专业能力为客户企业提供服务。74咨询服务的核心内容n提供咨讯提供咨讯：包括鉴别与获取新机：包括鉴别与获取新机会在内的数据采集、情报分析、会在内的数据采集、情报分析、信息沟通、知识共享等。信息沟通、知识共享等。“在我在我们把需求清晰地表述出来之后，们把需求清晰地表述出来之后，您认为什么样的业务方式最能满您认为什么样的业务方式最能满足我们的要求？足我们的要求？”n提供规划提供规划：解决经营、管理、业：解决经营、管理、业务问题。务问题。“提出并规划一整套的提出并规划一整套的作业体系与操作方案来满足我们作业体系与操作方案来满足我们的业务需要。的

50、业务需要。”n推动管理变革推动管理变革：涉及更加广泛的：涉及更加广泛的一些工作一些工作相关的资源配置、相关的资源配置、作业流程、组织架构、管理控制作业流程、组织架构、管理控制等。等。n发展学习能力发展学习能力：协助客户开发学：协助客户开发学习能力，使客户组织能够更加顺习能力，使客户组织能够更加顺利地制定和实施发展计划。利地制定和实施发展计划。提供咨讯提供咨讯提供规划提供规划推动管理变革推动管理变革发展学习能力发展学习能力75企业IT应用业务业务流程流程重组重组开发开发策略策略项目项目计划计划与与启动启动人员培训人员培训软件实施软件实施技术传授技术传授切换切换实施实施总结总结项目管理项目管理程序

51、管理程序管理变革管理变革管理管理管理思想思想软件软件产品产品管理管理系统系统76我们的服务(一)：IT咨询营运管理营运管理战略规划战略规划IT战略规划战略规划应用方案设计应用方案设计运营管理运营管理组织架构组织架构计划与预算计划与预算业务流程业务流程KPI绩效考核绩效考核人力资源管理人力资源管理财务管理财务管理供应链系统供应链系统专业专业IT应用服务应用服务IT系统实施系统实施业务培训业务培训I TI T应用相关的业务与管理咨询应用相关的业务与管理咨询77我们的服务(二)：营销咨询业务规划业务规划营销战略营销战略营销管理营销管理营销计划营销计划协协同同支支援援产品产品业务业务公司公司PEST环

52、境环境 与与 市场基础结构市场基础结构78我们的服务(三)：管理培训IT咨询咨询管理咨询管理咨询管理培训管理培训企业信息化课程企业信息化课程 企业与IT IT技术与组织变革 企业流程定义 企业流程重组 HP的IT管理 HP是怎样管理流程的 联想是怎样实施ERP的 联想的信息化解决方案企业营销课程企业营销课程 营销推广效果评估 品牌管理流程 媒体管理、市场活动 公关/广告与推广战役 危机公关 联想的市场管理与英迈国际的分销渠道 用友品牌再造 实达ST公关培训业务培训业务特色课程特色课程定制化企业内训定制化企业内训q营销管理实务系列营销管理实务系列q企业企业IT应用实务系列应用实务系列qBUSINESS 20 mini MBA 系列系列q管理新知坊系列管理新知坊系列q管理体操房系列管理体操房系列q组织清华大学认证的组织清华大学认证的中高层管理人员培训中高层管理人员培训q需求诊断与整体培训需求诊断与整体培训规划规划q针对企业需求定制课针对企业需求定制课件的短期培训件的短期培训q培训实施与效果反馈培训实施与效果反馈79我们的IT咨询专业知识Develop PortfolioStrategy and P