海南航空全面预算治理问题探讨.docx

1、海南航空全面预算治理问题探讨3海南航空全面预算治理的现状及存在的问题3. 1海南航空公司的概况1993年1月海南航空公司创建，总部设在海南省海口市，是中国第一家在A股和B股上市的航空公司。继中国国际航空、东方航空及南方航空以后海南航空成为中国第四大航空公司。海南航空公司在机队建设上，要紧为空客330、340系列和波音737、787系列飞机，公司主营客货运业务，为旅客提供全新商务舱与优质头等舱效劳。海南航空公司以海口美兰机场、北京首都国际机场为主基地，同时在全国范围内成立了七大航空营运基地，航线遍及全中国，跨越亚洲、欧洲及北美洲，海南航空通航城市90余个，拥有国内外航线近600条，是中国进展最迅

2、速和最客生机的大型航空公司，公司以为旅客提供全方位的航空效劳为宗旨。从公司成立到此刻，海南航空已经平安0行了23年，民航界和广大旅客高度赞赏海南航空的效劳。海南航空秉承“旅客至上”的效劳理念，推行“SMILE”效劳准那么，塑造“东方之美”的品牌形象，立志成为中华民族的世界级卓越航空企业和航空品牌。海南航空以“诚信、业绩、创新”作为企业治理理念，采纳不同方式知足客户多样性需求，为旅客营造不一样的飞行体验，提升旅客期望，坚定不移地将海南航空建设成全世界性的航空公司。il蕈南航空从民航强国战略动身,不断加速国际化的步伐，立志将公司建设成规模和运营能力都位于世界领先行列的国际化航空公司。322海南航空

3、全面预算治理的现状3.2.1海南航空全面预算治理的组织机构2020年，海南航空通过引进Hyperion软件，开始构建全面预算治理系统。海南航空依照自上而下和自下而上相结合的流程进行预算编制，第一将集团总部提出的整体战略目标，层层分解并下达到各分子公司、部门。然后由各部门进行预算编制，并逐级汇总，报管辖公司，管辖公司与各子公司沟通修改后，最终由管辖公司将整个预案上报集团总部。集团总部同管辖公司反复交流修改后下发集团最终意见，管辖公司依照集团总部文件将意见反馈给各公司，由最底层单位开始进行预算调整。海南航空全面预算治理组织结构如图3.1。分部，行政部部门：飞行部月份：2014年4月注，由于在飞行中

4、发动机受到外来物体的破坏，对N23号飞机支付105,000元的修理费.项目4月份月份合计镇算（元）实际（元）差异（元）差异百分比（%）预算（元）实际（元）差异（元）差异百分比（）工资56,25055,0001，250-2250,000275.000250,00+10帷修25,000140,000115,000+460100,000195,000950,00初5上年平均25,0003,25007,500+30注：敷据根据海南航空2014年财务报告整理.图4.1海南航空预算执行监控体系根据上图可知，海南航空预算执行与监控都由同一部门进行，使得预算监控遗失其应有的功能.这种情况下，企业通常会忽略投入

5、产出比，过分重视结果，各部门及分子公司为了更好的完成预算，会一起不由自主的开通一些热门航线，这样会损害企业的整体利益.4. 5缺乏有效的全面预算考评机制（1）全面预算考评指标不合理海南航空只有在年度考核时才将预算的完成情形作为对分子公司业绩进行考核的内容，同时由财务部对各分子公司预算结果进行考核，要紧考核内容为收入、利润等财务指标，而对非财务指标考虑不足。海南航空全面预算治理考核体系如表4.3所示。表4.3海南航空全面Bl算管理考核体系雄度权重(%)指标目标值指标权重(%)财务指标80始发客收入15始发货收入10财务费用10营业费用5管理费用10现金流量10净利润20非财务指标20市场拓展10

6、危机公关5制度建设5注：数据根据海南航空2014年度财务报告臻理.第一，过分重视收入、利润等财务指标，忽视企业长远利益.财务指标不能全面的将企业的战略目标通过财务数据更好地表达出来，这样也使得公司的经营计划与策略无法很好的实行。公司在编制考评指标时过分重视收入、利润和市场占有率，造成各责任主体一切活动都以完成收入、利润指标为目的，盲目追求短期效益，忽视了企业的整体和长期利益.第二，根据年初的管理计划书确定的非财务指标，不易量化，导致对非财务指标只能进行人为打分，主观随意性较大.海南航空主要考核的非财务指标有市场拓展、危机公关以及制度建设，其中危机公关和制度建设指标无法量化，容易受到考评者主观因

7、素的影响，削弱考评的功效。(2) 预算考评和激励措施不全面海南航空全面预算管理考核办法焜定，在预算年度结束后对各下属单位全面预算的执行情况进行考评，并依据考评结果对负责人进行奖惩.海南航空在年末对各责任单位预算进行考评，但是这时很多不利情形已经产生且不能改变，预算考评也就无法实现其提高企业管理水平的功能.此外，海南航空的奖励力度不够,没有起到很好的激励作用，对未完成预算的部门和人员的惩罚力度不足，在广大员工中没有引起关注.这种绩效考评机制对他们缺乏激励和约束作用，不利于员工积极主动地参与预算管理，不利于预算管理工作的深入进行。5南方航空实行全面预算治理的体会借鉴南方航空从2002年开始预备以财

8、务部门为主导进行预算治理的财务预算，2003年开启全面预算治理工作。2020年至今，南方航空通过树立全面预算治理理念，成立了现代企业预算治理制度、转换经营机制，慢慢完善全面预算治理体系。通过十连年的实践和试探，南方航空全面预算治理取得实效，确保企业战略落地,并探讨出一条适合公司进展的全面预算治理之路。5. 1南方航空全面预算治理与企业战略1.1全面预算治理与企业战略目标相结合南方航空将建设成为具有国际竞争力、持续盈利能力的世界一流航空产业集团作为公司战略目标。但是它的实现需要现代科学方式即全面预算治理手腕做后盾，二者相辅相成，全面预算治理将战略目标与战略执行衔接在一路。将企业的战略目标的逐层分

9、解而形成的预算，有利于实现企业战略目标。及时分析公司战略的执行情形，发觉公司内外部环境发生的转变，以便从头评估企业战略目标并及时进行调整。全面预算治理是实现企业战略目标的合理保证。南方航空全面预算治理通过事前制定的打算来防范和治理风险，以合理保证战略目标的实现。战略目标与全面预算治理的有机结合，对企业更好的实现其战略目标有较大的增进作用。5. 1.2强调全面预算治理的各明细目标全面预算治理明细目标是用来具体化战略目标的工具，公司选择的具体目标是不是适合，可否准确地反映公司的战略目标，会对企业的进展途径产生直接阻碍,并阻碍最终战略目标的实现。南方航空作为一家国家控股公司，治理者必将第一考虑控股股

10、东的要求。根据中央企业负责人经营业绩考核暂行方法，即国务院国有资产监督治理委员会令第30号，国资委对中央企业的考核指标包括利润总额、经济增加值和四个行业指标，另外南方航空的四个行业指标为每座千米收入、飞机日利用率、本钱费用收入比及净利润。由于南方航空巳经进入稳固进展和维持期，因此南方航空更看重收入品质和获利能力指标。5. 2科学设置全面预算治理组织机构在广州总部，南方航空设有人力资源部、财务部、计划进展部、运算机中心、法律部、审计部、总务部、飞行员招聘办公室、运行操纵中心、机务工程部、客舱部、地面保障部等部门，同时直接操纵各分子公司。其中市场营销委员会对国内营业部及国外办事处进行治理，其包括打

11、算财务部、结算中心、收益治理处等。公司财务部对总部各部门、分了公司、市场营销委员会的预算治理工作进行处置，而市场营销委员会要紧负责本部门的预算治理工作及国内营业部和国外办事处的预算业务。图5.1为南方航空的组织机构设置。5. 3南方航空全面预算编制程序与方式5.3.1完善全面预算编制程序南方航空全面预算编制以战略计划为导向，由公司高层确信年度经营目标，由相关业务部门提供编制财务预算的基础数据。(1) 计划进展部依照公司战略计划和飞机引进打算，制定运力安排打算，提供分机型的生产打算，包括预算期内各类机型的身亍小时打算、总周转量、旅客运输量打算、货邮运输量打算、全年飞机起降架次打算；各机型估量客运

12、率、载运率、利用率；飞机增减变更打算，大体建设投资打算等。(2) 市场营销部门提供分航线的生产打算，包括航线、航班号、机型、飞行小时、班次、客座率等指标，编制销传预算。(3) 人力资源部门提供全年的工资、福利、保险打算，包括打算期内增减员工的打算和工资总打算，编制人工本钱预算。(4) 机务工程部提供全年的机务维修打算、航材采购打算、航材处置打算，编制机务维修费用预算。(5) 客舱部提供全年的机上供给品和餐食配备标准和打算。(6) 运管部编制全年的飞行训练打算和飞行训练费预算。(7) 财务部门相关治理职位编制相关的本钱、费用预算，包括飞机折旧、经营性租赁费、飞机保险费等机身本钱和财务费用等，并传

13、递给相关预算职位。5. 3.2不断改良全面预算编制方式由于南方航空自身竞争能力、治理水平的提升，南方航空依照客观环境的变化不断改良全面预算的编制方式，并依照不同的预算项目采纳不同的编制方式进行预算编制。不断改良预算编制方式，有利于提高预算的编制效率，同时也有助提高预算指标的准确性。南方航空全面预算的编制方式存在多样性，并依照不同进展周期和不同经济内容选择不同的预算编制方式。5. 4南方航空全面预算治理的操纵手腕4.1预算审批图5.1南方航空的组织机构设置5. 4南方航空全面预算治理的操纵手腕4.1预算审批预算审批是企业实施全面预算治理的核心内容，而各部门上报的预算可否得到批准，通常取决于领导对

14、预算结果是不是中意。我国目前多为投入导向型预算管理模式，表现为“投入、产出、结果”，从企业现有的资源动身，全面考量各个项目，然后将资源投入最优项目，该预算治理模式受企业拥有的资源规模的制约。但是绩效预算作为产出导向型的预算，表现为“结果、产出、投入”，其依照期望的结果来确信企业资金投入，不仅考虑资金，而且以最后的结果作为预算的最终目的。南方航空进行预算审批时，充分考虑预算草案的编制依据或假设是不是符合公司进展战略，判定预算编制的内容是不是合理、完整，预算指标的确信和计算是不是符合制度要求，而不只注重预算的结果，以使预算发挥细化战略治理的功能。5. 4.2治理层操纵企业各部门在全面预算治理中都拥

15、有自己的位置，应该充分发挥自己的职能，全面预算治理不能由财务部门独立完成。各部门应充分了解自身的职责，并与其他部门彼此配合，便于企业全面预算治理的实施，以实现预算治理预期的成效。要想全面预算治理顺利实施，并取得预期成效，企业治理者必需在整个进程中起到操纵和和谐的作用，公司各部门必需配合预算的实施。南方航空的治理层高度重视每一年度预算的审批，专门是在年初和年末。以南方航空公司某办事处的营业费用预算分析为例，2021年9月营业费用明细项目及金额如表5.1所示。表5.1某办事处营业费用预算分析项目当月预算（万元）当月实际（万元）超支（节约）额（万元）超支（节约）率工赍奖金5.866.040.183%

16、办公费3.253.56-0.31-10%地面运输及阪务费3.302.980.3210%财产保险费1.461350.118%租赁费18.6417.471.176%招待费2.552.64-0.09-4%差旅费1.2«1.30-0.02-2%维修费0.880.850.033%物流消耗费0.540.450.0917%水电费0.620.580.046%当地雇员工贺15.4615.64-0.18】其他贸用1.02121-0.1919%营业费用合计54.8654.070.791.4%由上衰可知，地面运输及服务费、财产保险费、物流消耗费及其他费用实际发生数额与预算数差距较大，管理层应该重视，找出原因

17、，考虑是否应该调整预算或采取措施控制降低消耗.5. 4.3动态预算操纵事物是不断转变进展的，为了实现预算操纵的理想结果，务必成立一个与公司预算执行方式和公司组织结构相匹配的、灵活有效的预算反馈机制。很多公司的预算操纵一般是以月或季度为单位，每一个月或每季度向上级报告，对实际与预算进行比较，找出不同并分析其缘故，以此来制定下一步工作目标等。这种操纵方法通常成效不佳，因为这种操纵方式仅仅局限于形式，没有真正的、实际的操纵。南方航空通过运算机和网络技术在预算治理中的应用，增强对预算治理的实时监控，实现了预算的动态操纵。5.5南方航空全面预算的考评机制5.5.1明确绩效考核指标考核指标在全面预算治理中

18、具有引导行为的重要作用，南方航空确信了经营目标考核指标和本钱费用考核指标，以更好的发挥绩效考核的功能。经营目标考核指标包括定性指标和定量指标。南方航空定量指标有每座千米收入、始发客运收入、客运销售收入、始发货邮运收入和电商奉献收入，各指标权重别离为35%、35%、15%、10%和5%。定性指标有以下几个方面：第一，无重大平安事故，安全运营；第二，提供优质效劳，保证效劳质量：第三，营销治理标准化。关于成本费用考核，南方航空实行单项操纵、总额考核的方法，依照“奖节罚超”的原那么，在企业年度决.算后对各责任单位和个人进行奖惩。南方航空本钱费用考核指标包括航材单位耗用量、航油每小时消耗、餐食每千米标准

19、、部门可控本钱、飞机维修费等。5.5.2较为完善的绩效考核方式预算的考核要依照预算的层次和责任主体，分层次进行考核。南方航空针对一级责任中心进行考核，一级责任中心又可依照预算目标的分解情形和公司整体考核方式，结合本责任中心的实际情形，制定对下级责任中心的预算考查方法并以此具体执行。南方航空的财务部门对本部门员工进行考核时，采纳的是比例分派法，即将每一个被考核者按预先设定的比例分派到各绩效类别上，比如10%的员工为第一档、30%的员工为第二档、60%的员工为第三档等。南方航空以一个月为周期，对各责任单位和个人进行考核，其结果的汇总、审核及上报由绩效治理小组负责。该方法具有较高的强制性，事前规定了

20、每一个绩效类别的比例，对员工的日常工作进行级别评估，激发员工的工作热情。南方航空常常采纳“比较目标与实施结果法”、“本钱效益法”、“最低费用选择法”等方式对责任部门或项目进行评定。6海南航空全面预算治理的完善1以公司战略为导向制定全面预算治理目标战略导向原那么是指整个预算编制思想要表现公司的进展战略，预算编制要以公司的战略计划为依据，公司年度预算要遵循企业经营进展目标和长期战略目标的要求。6. 1.1增强市场预估，以公司战略来定位全面预算治理目标海南航空在制订公司整体战略时，需对企业内外部环境进行深切分析。关于外部宏观环境，海南航空能够采纳PEST分析法深切分析包括经济、科技、社会、文化等方面

21、的国内外的市场环境。关于中观环境，能够借鉴“波特五力模型”对替代品的要挟、同业竞争者等方面进行深切分析。海南航空能够采纳SWOT法分析企业面对的挑战与机缘、优势与劣势。海南航空在分析的进程中需注意航空运输业与其他行业的不同。基于这些分析，海南航空制定出较为完善的公司整体战略。以公司战略来定位全面预算治理目标，还需将战略与预算进行对接。第一，将企业的战略目标作为预算的起点，保证预算的全面性、整体性和相对稳固，反映战略要点和企业治理方针。第二，在不同时期设置不同的预算治理目标。在制定预算目标、选择预算指标时应充分考虑公司战略在不同时期的不同，以更好的实现企业战略目标。最后，要在充分考虑企业的整体战

22、略和海南航空经营活动的实际特点的情形下制定企业预算目标，增强二者的联系，长短时间打算相结合，保证企业战略目标的完成。5. 1.2明确全面预算治理的具体目标战略目标作为预算编制工作的指导，将企业战略目标进行指标化、数字化并转达给各部门，有利于各级责任主体依照数字化的战略目标来编制预算。将公司长期目标和短时间行动通过平稳计分卡有效连接，有助于避免公司短时间行为的发生。对关键指标进行设计与考核，将企业战略目标转变成对公司、部门及个人的评判指标，有利于公司中长期日标的实现。海南航空应当在依照上述原那么制定了企业整体预算目标后，对预算目标慢慢分解成具体预算指标，来指导预算的各项工作。海南航空应分时期确信

23、公司战略指导下的全面预算治理的具体目标，如表6.1所示。表6.1全面预算管理的具体目标设置阶段性目标设置第一阶段确定公司长期的忌体目标第二阶段依据公司长期的总体目标确定三至五年的战略规划第三阶段在公司战略规划的基础上确定年度预算第四阶段将年度分为季度预算、月度预算第五阶段将季度预算、月度披算细分成每天的经营进度馈算6. 2改良全面预算治理组织机构的职能，强化全员熟悉2.1完善全面预算治理各组织机构的职能(1) 强化预算治理委员会的职能预算组织机构的职能履行会对预算治理的效率和成效产生阻碍，各责任主体权责不清会严峻阻碍企业预算治理的实行。海南航空全面预算治理组织机构由预算治理委员会、预算办公室、

24、预算工作小组及下属预算编制单位四层机构组成。为保证预算治理工作的有效进行，预算治理委员会必需具有权威性并相对独立。预算治理委员会是公司全面预算治理的领导组织机构，其要紧责任为编制预算、预算的调整、预算的执行与操纵、预算考评等。明确并落实预算治理委员会的职能。第一，对相关政策、制度等文件进行审议。第二，完成战略计划，并确信公司各年度的预算目标.第三，组织召开全面预算治理例会，审核公司整体和各单位的预算草案，并提出专门的修改和调整意见。第四，组织、和谐预算治理的监控工作。第五，对预算执行情形进行考核与评判，依照预算执行情形提出对各贵任单位进行奖励或惩罚的打算。第六，董事会授予的其他事项。(2) 构

25、建全面预算责任中心针对企业各预算责任中心业务特点和权责范围的不同，通常将责任中心划分为本钱责任中心、利润责任中心和投资责任中心。一样航空公司通常设置的部门有：办公室、财务部、人力资源部、宣传营销部、网络中心、飞行部、总务部、维修部、客舱部、机务工程部、运行操纵中心、综合保障部、地面效劳部、货运部、各地驻外办事处等。海南航空要在遵循以上原那么并充分考虑公司战略目标的基础上来划分责任中心。航空公司在确信本钱责任中心时，只有考虑本钱费用是不是可控，资任中心才能拥有与其职能责任相匹配的经营决策权，并承担相应的责任。例如，尽管由财务部门负责支付企业大部份的本钱费用，专门是航油费、餐费等直接本钱，可是这些

26、本钱并非由财务部发生，因此责任就不能落到财务部。若是预算期内航班打算不变，同时航油价钱比较稳固，那么航油费就能够够预测。公式如下。某机型航油标准消耗额=该机型打算飞行小时-每飞行小时油料消耗-航油标准单价(6.I)成立健全全面预算治理监控网全面预算治理的监控对象主若是预算的执行进程和结果，全面预算的执行人员遍及在企业的每个部门，它们既是预算的执行者，同时也是预算治理的监控者。海南航空应形成一个由某个职能部门领导，各部门彼此配合、彼此牵制，预算执行者之间相互监控的全面预算治理监控网。一样而言，企业全面预算治理监控网络的要紧负责部门为预算治理委员会。全面预算治理监控网如表6.2所示。表6.2全面预

27、算管理监控网部门主要监控职责H算管理委员会蛆织、协调救算管理的监控工作汇g监控结果，及时处理重大差异审计部门监督、审计公司各责任部门税算执行情况定期撰写审计报告财会部门对预算执行过程中的资金流动以及会计核算进行监控人力资源部门对责任箪位的人力资源、劳动生产率、工资、奖金进行监控采均、傩修部门对外购材料、设备、物资的价格、质量、数量进行监控对各单位维修情况进行监控生产计划部门对责任单位的产品质量、公司综合计划执行情况进行监控6. 2.2强化相关主体对全面预算的熟悉增强公司治理者对全面预算的熟悉。全面预算治理所依托的不是单纯的财务部门，而是企业中各部门的全员参与、彼此合作，一个部门或几个部门的参与

28、无法实现预算治理工作。公司治理者第一要明确当企业所成立的久远战略与以往以追求短时间利益为目的的行为相违抗时，应转变观念，重视企业的久远利益。第二，治理者应充分熟悉全面预算治理的重要性，在把握决定权的前提下，必然程度上参与下级部门的预算编制，听取全部员工对预算治理的建议。(1) 员工应主动参与到全面预算中去。关于企业员工，他们每一个人都是公司全面预算治理的一分子，因为只有全员参与的预算方案才能加倍专业、充分反映企业的实际情形，如此的预算才能被落实。员工作为企业的组成部份，是全面预算治理的执行者，熟悉预算治理的相关细节与情形，因此要提高企业全面预算的水平必需以员工为主体，充分调动挥他们的主观能动性

29、，使他们主动参与到预算的编制、执行与操纵中，保证全面预算治理的贯彻落实。增强与企业全部员工的沟通，强化企业全部员工对公司全面预算的熟悉是公司全面预算治理成功的前提。6. 3完善全面预算编制方式，标准预算定额体系3.1选择适当的全面预算编制方式选择适当的预算编制方式关于确保企业预算可行性与科学性相当重要。针对第四章分析的海南航空预算编制方式存在的问题，在编制预算时必需从企业的实际情形动身，依照预算治理的目标，对不同的项目应该选择各项目所适合的预算编制方式，不能一刀切。针对不同的预算内容，海南航空能够采纳不同的预算编制方式。第，能够采纳固定预算法处置折旧费用等固定费用及其他比较稳固的预算项目。第二

30、，弹性预算法适合于同企业业务量有关的资金规模、本钱、费用预算的编制。第三，关于常常随环境转变的预算项目能够采纳转动预算法，这遵循了生产经营活动的进展规律，有利于保证预算的持续和完整。第四，为了最大程度的优化资源配置，使有限的资源取得最大利用，关于预算编制基础转变较大或不常常发生的预算项目能够采纳零基预算法处置。6. 3.2制定合理标准的全面预算定额体系全面预算编制应该成立在资料完整、依据充分、数据准确的基础上。因此，在第一次编制全面预算时，企业应制定合理、标准的预算定额体系；非第次编制预算的企业，在下一年度全面预算编制之前，要对现行的所有预算定额进行修正，从而为全面预算的编制提供科学的依据。通

31、过搜集整理海南航空生产、经营、销侣等方面的历史数据和国内外航空公司市场信息资料，成立历史资料和市场信息两个数据库，同时依照海南航空的管理方式和航空运输业的特点和对历史数据的分析，确信本钱费用等项目的定额标准。通过预算定额和标准本钱的制定，能够研究行业领先企业的指标设置，同时也使得公司预算编制加倍精准。如此，将公司与行业领先企业的指标进行对照能够衡量企业自身的竞争力；通过制定预算标准，构建全面预算编制模型，使企业全面预算治理的准确性慢慢提高。同时，在预算标准的执行进程中，慢慢改良和完善编制标准，为企业打算的制订打下基础。6. 4增强对全面预算执行的操纵4.1及时反馈并分析预算执行情形(1) 确保

32、预算信息反馈的及时性。海南航空应当及时把握下属各单位预算执行情形，及时了解机场当天航班起降架次、延误航班班次及其缘故、机场新增航线和航班等情形，并反映在当天或第二天公司的信息系统中，分管的高层领导应能随时从信息系统中调出以往任何一天的航空公司的运转资料。海南航空还应授予下属单位部份独立决策权，发生重大事项时，下属单位能够直接向预算治理委员会上报，而没必要层层上报，致使时刻虚耗，并使得信息失效。公司要做到这些，关键是要明确权限设置及责任划分。(2) 及时分析预算执行情形。不同分析是预算治理分析的核心，每一个预算单位每一个月都需按规定的格式和内容分析预算执行情形，对预算项目实际发生情形进行分析，找

33、显现金流量预算与实际执行情形之间的不同。探讨企业基础治理环节中存在的问题，并据此进行不同分析，发觉问题及其缘故，将具体责任落实到每个部门和员工，并采取相应方法进行改良。通过按期比较实际经营结果与企业年度预算，每一个责任单位向公司提交预算分析报告，公司通过预算分析报告确信其经营情形。预算执行进程中不同分析的步骤如图6。1所示。图6.1海南航空馈算差界分析流程图6. 4.2强化预算执行的可控性预算操纵确实是依照编制好的预算，对预算执行进行监控。对预算执行进程的有效监控有助于排除隐患，预防风险，增强效益，实现全面预算治理的目标。通过计算与对照，各部门找出预算与实际之间的不同，分析不同产生的缘故，及时

34、采取方法加以调整，使其操纵在必然范围内。实行三方面的监控，增强对全面预算执行的操纵。(1) 预算治理委员会监控。预算治理委员会是公司实行全面预算治理的决策机构，组织、和谐预算治理的监控工作。在预算编制与执行中，预算治理委员会应看成为最高级监控主体承担起监控的职责。(2) 财务总监(CFO)监控。财务总监负责对公司重大决策的运行进行全程监控。(3) 职能部门监控。例如财务部是预算监控中心，可是其他部门，如审计部、监察部等也应承担起相应的预算监控责任。6.5完善全面预算考评机制预算考评在全面预算治理中，起着桥梁的作用。一方面，在预算执行进程中，对预算执行信息进行实时反馈，能够发觉预算与实际情形的不

35、同，并对此进行纠正，有利于操纵企业经营治理活动的整个进程。另一方面，预算编制、执行、考评之间彼此作用，周而复始，而业绩评判作为本次预算治理活动的最后一环，同时也是下次预算治理活动的开端。预算考评的核心在于如何创建预算考评指标体系和预算鼓励方式的选择。6.5.1以战略为导向确信预算考核关键指标公司预算目标确信后，海南航空的采取必要的监控手腕和进行准确的考评以确保预算目标的实现。海南航空需要依照公司战略目标来制定预算考核体系，确定预算考核关键指标，使预算考核能够增进公司战略目标的实现。图6.2为海南航空应确信的预算考核关键指标。战略目标战略目标预算目标|考核关键指标|图6.2考核关健指标图海南航空

36、应该以公司战略为指导来确信公司的考核指标，进一步构建预算考核指标体系，充分表现考核指标体系的全面性、整体性和久远性，使企业绩效管理能够具体落实、充分发挥功效，使全面预算治理、企业战略目标与公司绩效考核紧密结合，增进企业战略目标和预算目标的实现，幸免预算松弛现象的发生。6.5.2健全预算鼓励机制依据预算执行结果对员工进行考核。关于员工，适当的鼓励是唤起他们工作热情的有效武器。在实行全面预算治理时，要想成立员工的主动参与意识，需最大程度的知足员工的实际需求，增强对员工的鼓励，实现员工依照预算治理的职责自主执行预算。要幸免对预算的人为操纵，同时依照预算的执行结果对部门进行绩效考核，鼓励员工为实现企业

37、的整体战略而一起尽力。(1) 实行不同化前鼓励制度。公平是企业考核与鼓励的杨心，考核评判体系绝不能一味求平均，提倡多劳必多得，实现鼓舞先进、敦促掉队的考评功能。将鼓励机制和考评制度相结合，企业需依照本企业的特点选择鼓励机制。同时由于图3.1海南航空全面预算管理钢根结构示意图3.2.2海南航空全面预算的编制和审批(1)全面预算的编制海南航空的预算包括整个公司的信息、业务及人力资源等各项内容，从而将公司的各类资源进行整合配置。海南航空每一年九月开始下一年度的预算编制工作,十月下旬完成初稿提交治理层讨论，十一月进行修改，十二月初完成预算草案提交预算治理委员会审议，中旬完成整体年度预算方案，十二月下旬

38、正式下发至各责任中心。蒋痛航空2021年度转动预算编制方式如图一3_2所示。图3.2海南航空全面琪算的滚动预算编制方式依据编制周期，海南航空的预算能够分为战略预算、年度预算及月度转动预算。将内容作为预算对象，海南航空的预算又分为业务预算、指标预算、财务预算及资本预算。(2)全面预算的审批海南航空预算编制和审批能够分为以下五个程序。第一，各责任中心依照公司拟定的年度战略目标和经营预算目标，制定本单位的业务预算草案。第二，市场部对航空市场进行分析预测，一并以此制定公司运力安排及航线收员工在很多方面都存在不同，不能采纳同i鼓励方式对所有员工进行考评与鼓励，关于不同级别的员工应采纳不同的鼓励方式，使所

39、有员工都能找到最适合白己的工作，挖掘出自己最大的潜力。在预算执行前就应该让每i个员工明白其奖惩与预算业绩挂钩，将每一个人的目标融入到预算整体目标中去，使员工主动提高工作效率，实现预算目标。6.5.3成立预算考评监督机制为了保证预算考评的成效，海南航空应该成立健全严格的预算考评、奖惩制度和预算内部审计监督制度。预算内部审计监督机构是实施预算监控职能的机构，同时有效的监控需要企业各部门的踊跃参与，实现各责任主体的自我监控和彼此监控。为保证预算按要求得以实施，必需严格对预算的执行进程与结果进行操纵和考核，并对预算执行与操纵进程、预算考评进行持续监督。预算考评审计监督的重点是预算考评的靠得住性和准确性

40、。第一，全面预算的考核结果是不是真实，各预算执行部门对此是不是定可。第二，全面预算执行的结果与预算标准是不是存在误差及显现误差的缘故。第三，有无依照预算考评结果实施奖惩方案，有无背离原奖惩方案的情形。成立相对独立的内部审计监督机构，对预算考评的进程及结果进行监督，确保考评结果的公平、公正。入打算。第三，各责任中心依照预算治理办公室的调整意见，对预算草案进行调整。第四，预算治理办公室在编制公司年度预算草案时，需分部门汇总业务预算草案，并以相关的财务预算草案为基础。第五，年度预算草案经预算治理委员会和董事会批准后进行执行。3. 2.3海南航空全面预算的执行与操纵(1)全面预算的执行海南航空依照公司

41、整体预算，将预算目标进行分解并下达到各个分子公司，指派专业人员对各分子公司相关人员进行培训使他们从全然上明白得公司预算，各分子公司再将预算指标进行进一步分解，使得各部门、各职位了解自己的职责，然后各部门、各单位开始执行各自的今年预算。海南航空全面预算治理的执行程序如图3.3所示.海南航空将公司预算分解后下达给各部门，为了使各部门更好地理解公司预算，各部门相互沟通，执行馈算.如为确保预算的实现，费用预算指标会逐月分解到特定员工，并依据预算的完成情况来考评每个员工，预算指标具有“刚性”特点。一般情况下，为了保证预算实施的公平、公开及公正，公司正式批准执行的预算一般不做调整.(2)全面预算的控俐预算

42、控制可分为三个层次，事前控制、事中控制以及事后控制.事前控制是在企业生产经营活动开始之前进行的控制活动，在预算编制之前应明确预算指标分派单位和个人，完善每个指标，将指标分解到每个员工身上。事中控制又称过程控制，是在预算执行过程中对预算执行情况进行的控制，包含业务审批以及财务监控。事后控制就是对预算执行情况编制分析报告，并以此确定改进方案.管理层以此了解公司预算的执行情况，指标是否完成，并对未达标的进行纠正调整.海南航空可以利用Hyperion系统进行在线控制例如，对于资本支出预算，财务预算部门会事先在系统中做一个内部订单，确定成本中心及预算金额.如果使用部门在线申请金额超过预算数，系统就会自动

43、拒绝，从而不能进入下一步操作.该控制模式非常严格，经常使申请部门急于向财务预算部门讨要说法，然后公司相关负责人召开会议讨论预算调整是否可行.财务部门采用人工控制的方式对一般费用支出依据费用支出标准进行控制，其控制的准确性可能会受到影响.对于销告预算，财务核算部门会定期向销但部和领导层发送应收账款账捋分析报告，反映公司应收账款账面余额及账款收回情况，督促销售部采取措施收回账款,完成预算目标。3. 2.4海南航空全面预算的考评预算考评是指公司对各责任中心预算的执行情形进行考核与评判。预算所确定的经营目标，使得企业打算得以量化和货币化，为企业绩效评估提供了考核标准，是企业绩效评估的重要依据。预算考评

44、能够检查、催促各责任单位或责任中心踊跃落实预算任务，及时向有关部门提供预算执行情形的详细信息，以便调整实际与预算的误差，增进企业整体目标的实现，同时为企业采取鼓励方法提供合理、靠得住的依据。(1) 全面预算考评指标海南航空由集团总部对预算执行情形进行集中考核，区域总部、直管企业及各下属公司为总部预算考查对象。由于海南航空的业务特点，海南航空的考核科目包括各财务科目和生产经营指标，未包括企业融资指标、企业长期进展指标等。海南航空依据责任层级设定考核指标，如依据公司效益指标、总量指标，对总经理的考核指标有净利润、主营业务收入、资产欠债率与净资产收益率等。收入与本钱中心的考核指标别离为各项收入与各项

45、本钱费用。(2) 全面预算考评程序海南航空在对公司全面预算进行考评时，按以下程序进行。第一，搜集数据资料。预算考评通常都需要内部数据和外部数据，内部数据包括有关预算目标及其执行情形的信息，主若是用来确信不同；外部数据包括影响预算执行结果的外部因素和相应外部市场的可比信息，主若是用来分析不同原因。第二，比较目标与实际情形，确信不同。依照不同的性质将不同分为不利差异和有利不同，但在预算考评中，有利不同并非意味着其对公司有利，因为这可能是由于预算编制质量不高，或是因为没有及时调整预算。第三，分析不同缘故，依照奖惩制度，对各单位实施奖惩。第四，.依照不同缘故，调整预算、对员工进行培训或调派新治理者等。

46、3. 3海南航空全面预算治理存在的问题3.3.1全面预算治理目标与公司战略不够衔接海南航空2021年要紧经营目标及长期战略如下。(1) 效益目标。海南航空2021年的效益目标为实现客运收入34()亿元，旅客运输量3,500万人次，货运收入9亿元，总周转量610,000万吨千米。(2) 平安目标。海南航空2021年的平安目标为排除航空交通A类及以上事故；排除责任从业人员一次死亡2人或重伤5人及以上事故；幸免旅客死亡事故发生；幸免责任货运、客运重大事故，建设平安飞行年。(3) 长期战略。海南航空的战略目标为增强企业的综合竞争力，以航空业为核心产业，推行多元化进展，加速国际化布局，加大国际市场开发力

47、度，打造技术领先、资金雄厚、治理科学，同时公司规模、效劳品质、运营能力等方面处于世界领先地位的航空产业集团。不管是效益目标仍是平安目标都是追求公司的当期进展，缺乏与公司战略的结合。第一，公司效益目标由财务部门制定并考核，平安目标由营运部制定，二者缺乏联系，预算指标直接关系到各部门的业绩考核，预算编制在制定部门与执行部门间存在博弈，致使预算执行与打算存在较大的不同。同时，由于全面预算治理目标指导公司策略，若是没有充分考虑市场情形，其实行将致使预算目标与企业战略的脱节。第二，公司在进行年度预算编制时没有充分考虑企业的长期战略目标，缺乏行动方案推动战略的实施，致使它们成为领导宣传的口号，难以落实.3

48、. 3.2全面预算治理主体不明确，各部门缺乏配合（1）全面预算治理主体不明确依照各预算责任主体的具体活动内容，明确各自的经济责任，使企业形成一个从上到下人人有责的多层责任网，然后依照权责对等的原那么，明确各责任主体的权利和责任，以充分调动企业内部各级预算责任主体的主观能动性。但是目前在海南航空，存在一些责任主体的工作范围和职权不明确，乃至造成权利与职责并非匹配，目标与责任不一致。例如，预算任务分散给各相应职能的部门，有时会派给一些不相干或力所不能及的部门，使得该部门权贵错位，无法执行该任务。（2）全面预算各部门缺乏有效配合尽管海南航空最近儿年来一直在强调标准经营治理，在不断完善预算治理制度，可

49、是预算治理应该做到全员参与、全程监控、全方位治理。尽管海南航空全面预算治理在董事会领导下成B了预算治理委员会，可是由于预算治理委员对日常预算的执行情形并非十分了解，其尽管能够从各期报表中了解到预算执行结果，但往往由于现在信息的滞后，严峻阻碍了预算的合理性。公司由财务部处置口常预算的编制、汇总、评判和考核。由于财务部与其他职能部门并无隶属和上下级关系，因此，在预算执行进程中常常会存在难以和谐和预算执行力度差的情形。3.3.3全面预算的编制不合理（1）海南航空多采纳固定预算、增量预算等方式来编制本钱费用预算，对零基预算等其他预算编制方式利用不足。例如航材维修费，公司机务工程部依照航材治理水平、机龄

50、等因素的阻碍，在历史航材维修费用水平上进行调整做出修理费预算.通常，每小时航材维修费预算数不高于上年度每小时航材锥修费。海南航空航材维修费如表3.1所示.表3.1海南航空航材维修费注I数据根据海南航空2014年度财务报告附注螯理.飞机型号ft*（架）上年度单位航材维修费（万元）减（增）量比（%）预计单位航材维修费（万元）预计飞行时长（小时）预计忌锥修费（万元）波音7874102.65102.392.78066,442波音767-3003230-72332,85019,921波音737-8001232.32+52.442,700810,324波音737-7006226-52.152.58033,

51、2X2空客A330»300143213.012,600109.564空客A33O-2OO93.10-62.912.67570,058合计16S16.0415.2316,4351,109,591如上表所示，海南航空在估量航材维修费时依照上年度各机型单位航材维修费进行必然比例的增减，估量今年各机型单位航材维修费，并依据飞行时长，从而得出总维修费。增量或减量预算编制方式，其优势是简化了工作，可是也在一定程度上减弱了预算治理的功效，因为增量或减量预算编制方式本身就存在必然缺点。第一，在过去发生额的基础上进行增减的增量或减量预算，几年以来，预算套预算，致使预算支出指标与实际发生数不同较大，这种

52、方式不能对预算依照经济结梅和裕套事咄泼展进行调整。第二，增量或减量预算，一缺乏对细节的关注，无法客观地反映企业实际需要。第三，预算增加或减少的标准、幅度不确信，导致在确信预算时讨价还价现象的产生。(2)预算与实际支出存在较大不同。由于市场是不断进展转变的，但是海南航空的预算并非能及时对市场的转变作出反映。海南航空在编制预算时，缺乏对企业市场环境的调查分析，使得一些预算指标不能适应市场环境，预算定额标准体系很难在市场中被应用。同时预算定额标准不够灵活，不能对市场的转变进行及时调整，致使一些费用的实际支出与预算不同较大。3.3.4全面预算执行与操纵的成效不睬想预算操纵缺乏及时性，使得预算成效大打折

53、扣。在按期、不按期分析企业预算执行情形时，海南航空一样都是将预算值与实际数进行简单的对照计算，这种方式往往不能准确分析不同产生的缘故。海南航空预算操纵不够及时体此刻以下儿个方面。第一，各责任中心在每一个季度终止后向财务部报告全面预算的完成情形。市场不断进展转变，一个季度以后预算情形可能变得大不相同。第二，海南航空各责任中心在发生重大转变时，在公司核实后，由财务部进行调整，并报预算治理办公室审核、签批，可是等审批下来时情形又发生了改变。海南航空预算操纵灵活性不足，不能对预算进行及时调整，无益于企业的进展。(1) 在预算执行中内部资源虚耗和无序竞争现象严峻。海南航空依照飞机来进行航班结算，即航班的

54、收入与本钱费用由执行该航班的飞机的执管公司所有与承担。这会致使为了完成各自的任务，各分公司关于客座率较高的航线重复设置航班，乃至打起内部价钱战，这种考核方式致使资源内耗及企业内部没必要要的竞争，阻碍预算执行的成效。3.3.5全面预算考评的鼓励成效不明显预算考评是企业全面预算治理的重要内容，预算考评能够使企业量化自身预算治理的成效，及时报告预算的执行情形，有助于调整实际发生情形与预算显现的误差，从而增进企业改良预算治理。而预算鼓励能够充分调动各预算单位及员工的踊跃性和制造性，增强他们对全面预算治理的认同感，对实现公司战略目标起推动作用。全面预算治理要强调进程和结果的结合，同时也要与企业的绩效考评

55、相统一，增进预算治理与企业业绩评判的有机结合。(1) 预算松弛普遍存在。海南航空对各分子公司进行绩效考核时将预算完成情形纳入其中，能够简单地概念为收入指标完成得越多，预算完成情形也就越好，所得的奖励也就越多。公司收入、利润一目标是考核的核心，若是二者较好地完成了，即便费用类指标超出些标准，对此也能够不予考虑。如此的考核方式，使很多负责人以为，预算完成得越好，那么公司明年将增加他们的预算目标，如此下去预算目标将会水涨船高，这使得他们进行集中花钱并操纵利润来平稳预算完成情形，一样的年度考核，难以发觉这些情形。预算松弛致使预算不准确，这困扰着海南航空预算的编制。(2) 预算考评鼓励方法不完善。海南航

56、空预算鼓励成立在业绩考评与预算指标直接挂钩的基础上，关于薪酬结构，公司以固定薪酬为主，缺乏季度绩效奖金，同时公司依照整体经营目标的完成情形来确信员工年度绩效奖金的发放，而没有专门好地对员工的个人绩效表现进行考评，无益于奖勤罚懒。在绩效考核时，公司划分了五个品级，关于每个品级以公司上年度平均绩效为基础，发放不超过150%、120%、1()()%、8()%和60%的绩效奖金，可是由于其基数较低，鼓励成效微乎其微。4海南航空全面预算治理问题的缘故分析1全面预算治理目标的制定没有以公司战略为导向(1)对市场熟悉不足，全面预算治理目标离开公司战略全面预算治理是在公司战略目标的指导下进行的，但公司外部的市

57、场是复杂多变的，市场环境中包括着诸多因素，如经济、技术、人口、文化因素等。这些因素的转变组合会阻碍公司预算的判定，若是对市场缺乏足够的熟悉和了解，预算极可能偏离战略目标的指引而显现错误。2020年金融危机前后海南航空正处于大规模的扩张时期，对以后经济形势没有进行较好的预估，不断在各个领域扩大投资，以此来增加公司资产和规模，增强企业竞争力。金融危机的暴发造成海南航空庞大亏损，使得公司进展与公司战略目标背道而驰。中长期计划流于形式公司领导层为了个人业绩缺乏对公司长期经营目标进行计划的爱好，缺少对战略执行情形进行跟踪和对战略执行结果进行评判反馈的动力。大多数分支机构治理层也只热衷于短时间经营目标，而对中长期计划缺乏足够的熟悉。由于长期经营目标缺乏明确的行动纲领，对实际经营缺乏指导作用，结果流于形式。4. 2全面预算治理机构对全面预算熟悉不足，职能履行有待