对分包商进度、质量和HSE的管理措施

1、精选优质文档-倾情为你奉上对分包商进度、质量和HSE的管理措施5.3.1 对分包商进度管理在本工程将采用立体式施工计划管理模式，建立完善的计划体系是掌握施工管理主动权、控制施工生产局面，保证工程进度的关键一环。本项目的计划体系由总进度控制计划和分阶段进度控制计划组成，总进度控制计划控制大的框架，必须保证按时完成，分阶段控制计划按照总进度控制计划排定，只可提前，在安排施工生产时，按照分阶段目标制定周、月、分部进度计划、总控进度计划。1 进度计划分级管理在项目实施过程中，通过分级进度计划的编制，使计划得到细化，总包单位与分包单位之间、分包单位与分包单位之间的进度关联更清晰、明确，根据进度管理的层次

2、和重要性对项目施工进度进行分级管理。同时借组实物量等相关工程信息的量化标准与时间的对应，通过全过程跟踪和监控，对分区分项进度及时督促、定期分析，并通过计划调整逐级得到保证。进度计划级别进度计划内容一级总体控制计划确定本工程总工期、阶段控制节点工期、各专业分包工程的阶段目标等，是业主、监理及总承包、分包单位高层管理人员进行工程总体部署的依据，主要实现对各专业工程计划进行实时监控、动态关联。总承包商负责编制一级总体控制计划。二级进度控制计划以专业及阶段施工目标为指导，分解形成细化的该专业或阶段施工的具体实施进度计划，以达到满足一级总控计划的要求，便于业主、监理和总承包管理人员对该专业工程进度的控制

3、，以及专业分包单位进行进度自控。总承包将组织本工程各专业及分包单位编制二级进度计划。三级进度控制计划各专业工程进行的流水施工计划，供各分包单位基层管理人员具体控制每个分项工程在各个流水段的工序工期，是对二级控制计划的进一步细化。总承包将要求各专业分包根据实际工程进度提前12周提供该计划。该计划表述当月、当周、当日的操作计划，总承包随工程例会发布并检查总结完成情况，月进度计划报业主、监理审批。2 指导审核分包商的具体施工进度计划为了确保施工总进度计划的顺利实施，分包商应根据分包合同和施工大纲的要求，各自提供确保工期进度的具体执行计划，并经总包商的审批同意付诸实施。执行计划一旦被批准，一般无特殊原

4、因不作改变，并作为以后索赔的依据。通过对分包商执行的审核批准，使施工总进度计划在各个专业系统领域内得到有效的分解和落实。3 运用现代化管理手段进行监测总包商各责任工程师每天对现场的施工情况进行检查，汇总记录，及时反映施工计划的执行情况。进度监测将依照的标准包括：工作完成比例、工作持续时间、相应于计划的实物工程量完成比例、用工数量。4 做好调度工作调度工作主要对进度控制起协调作用。协调配合关系，解决施工中出现的各种矛盾，克服薄弱环节，实现动态平衡。调度工作内容包括：检查作业计划执行中的问题，找出原因，并采取措施解决；督促供应单位按进度要求供应资源；控制施工现场临时设施的使用；按计划进行作业条件准

5、备；传达决策人员的决策意图；发布调度令等。要求调度工作做的及时、灵活、准确、果断。序号调度制度调度做法1定期巡查制度每月组织各分包商定期到现场巡查。巡查的目的是检查现场的施工进度、现场文明施工情况、安全生产情况等。由于参加现场巡查的人员多、时间有限，因此巡查不是为了解决现场碰到的具体问题，而是在巡查结束后将有关重要的内容记录下来，并及时发文要求各分包商予以确认。2每周工程例会制度每周召开工程协调会。在协调会上，由各分包商汇报现场施工进度和存在的问题及下一步的工作安排。业主和总包商将各分包商在现场施工的情况与施工计划进行对比，对各分包商的工作进行点评，并布置下阶段工作。工作例会形成会议纪要，并打

6、印成文后发给各分包商予以确认。3专题会议制度对一些施工中存在的棘手问题，业主、监理和总包商联合在现场组织召开专题会议予以解决。5 施工进度的检查根据施工进度检查的结果，如果出现施工进度中，与施工进度计划不符合者超过30%，需对总控进度计划进行调整，并分析产生偏差的原因。建立监测、分析、反馈进度实施过程的信息流动程序和信息管理工作制度，如工期延误通知书制度、工期延误内部通知书制度、工期延误分包检讨会、工期进展通报会等一系列制度、例会。6 进度计划的调整在进度监测过程中，一旦发现实际进度与计划进度不符，即有偏差时，进度控制人员必须认真寻找产生进度偏差的原因，分析进度偏差对后续工作产生的影响，及时调

7、整施工计划，并采取必要的措施以确保进度目标实现。当产生潜在延误的突发事件发生时，总承包商将即时作出延误预期评估，发出延误通知，知会业主，建筑师、监理。同时与业主、监理工程师联络是否要更改施工计划，以便抢回损失之工期。7 实施奖惩制度每月初，总包商根据上月要求完成的单项工程控制节点目标进行检查，对未按计划完成的予以处罚，以对工作不力的分包商起到鞭挞的作用。若是由于分包商自身原因拖延工期而使后续单项工程施工受阻的，分包商必须承担由此而产生的损失，同时总包商保留对分包商的工期索赔权。8 施工进度报告定期由总承包商编制并提供业主一份每月进度报告，月报包括以下内容：本月完成实物工程量及形象进度说明；相应

8、于计划的实物工程量完成比例；各分包商劳动力投入情况；材料、设备供应情况；工程质量状况；施工安全状况；工程款支付情况；合同工期执行情况；存在问题及处理措施；下月计划安排；反映工程主要形象进度的工程照片。9 其他总承包对该承包工程工期目标的最终依据是合同工期，即在约定的时间内必须向建设单位交付最终产品，为此总承包必须对总进度计划进行周密策划和严格管理，务使各分包商的工期满足总进度计划要求。为此，在工程实施当中，本公司总承包管理将特别注意以下几点：（1）在安排总进度计划时，各分包商的主要负责人员均共同参与，对总承包所排的计划进行论证、提出意见，使总计划合理、先进、可行。（2）在总进度计划中标明各分包

9、商最迟应开始的时间及最迟应完成的时间，同时注明关键工序的节点工期。（3）总进度计划一旦确定，所有分包工程的工期及节点时间均列入分包合同，产生法律效力。（4）当情况有变化，需要调整进度计划时，必须经过双方协调，并得到建设单位的同意。5.3.2 对分包商质量管理1 总承包模式下的质量管理我院建立了完整的管理体系和决策机构，对项目质量进行全方位的监督、调节，完善的服务和有效控制，使项目质量管理步入了正规、高层次的良性发展阶段。现场设质量负责人，代表总公司对本工程的质量进行全过程监控。质量负责人有权对一切影响工程质量的行为给予制止，必要时勒令停工，确保本工程质量符合招标文件的相关要求。2 本工程质量管

10、理保证体系（1）机构设置建立由项目经理领导，由技术负责人和质量员策划、组织实施，由项目质量部中间控制，各专业施工部门、总承包工程部和专业工程师检查监督的管理系统，形成项目经理部，各专业承包商、指定分包商和施工作业班组的质量管理网络。（2）组织保证措施建立由公司总部服务与控制，项目经理领导、技术负责人和质量总监组织实施的质量保证体系，由项目质量部中间控制，各专业施工部门、总承包工程部和专业责任师进行现场检查和监督，从而形成项目经理部管理层、专业管理层到作业班组三个层次的现场质量管理职能体系，从而从组织上保证质量目标的实现。（3）公司总部项目的服务控制1）为了保证本工程质量有一个良好的开端，保障质

11、量保证体系严格运作，在项目开工之初，公司总部对项目进行交底和指导；包括质量计划的编写指导和如何运行实施、质量资料、台帐的建立及要求等。2）根据本工程质量目标和工程的重要性，公司总部派质量管理人员每月对项目进行一次工程质量检查，检查内容包括质量体系运行情况、工程实体质量、资料台帐情况等，在施工现场对检查情况进行讲评，对检查中出现的问题下发整改通知并跟踪整改，形成质量通报。依据检查情况进行季度、阶段考核及半年一次的项目综合管理竞赛评比。3 质量管理程序（1）质量保证程序（2）质量控制流程施工项目的质量控制是从工序质量到分项工程质量、分部工程质量、单位工程质量的系统控制过程；也是一个由对投入原材料的

12、质量控制开始，直到完成工程质量检验为止的全过程的系统工程。4 对各专业分包商质量管理措施为更好对各专业分包（含指定分包商）实施管理和提供配合服务，总承包商根据本工程实际情况，针对各专业工程特点拟定了管理与服务承诺，特别是针对工程质量目标，必须充分发挥和调动各专业承包商（包括指定分包商）的积极性，在质量目标上与总承包保持一致，并在总承包单位的领导下，完成本工程的质量目标，实现对业主的承诺。（1）对分承包商的质量管理一般规定1）对分包商的所有施工图均统一审核，对发现的设计缺陷、质量问题及矛盾部位应由设计单位重新修改，避免因设计引起的质量问题。2）对分包商采购的材料、设备等进行监督，包括对其品牌、产

13、地、规格、技术参数应与设计或合同中规定要求相符。3）配备足够的质量管理人员，对各分包商施工过程的质量进行监督检查，凡达不到质量标准的提请建设单位、监理单位促其改正。4）分包商完工后，对产品的保护进行系统管理，对分包商已完成并形成系统功能的产品，经验收后，即组织人力、物力和相应的技术手段进行产品保护，直至形成最终产品，并指派专人看护直至交付建设单位使用为止。5）各家分包商应设专职质检员，人员配置需根据各自承包范围来确定。各家单位在进场前将质量保证体系图交于总承包方工程质量管理部。6）质量教育序号内容责任单位（人）受训单位时间1质量意识，质量目标教育总施工项目各部门，分包队伍开工前2优质工程质量控

14、制要点，评比办法公司工程处项目各部门，分包队伍开工前3施工验收规范，质量标准培训质量员项目各部门，分包队伍，一线工作人员根据工程进度分阶段培训教育4月、周质量专题会，总结上周工作，安排下周质量工作，制订质量验收计划总施工质量员项目各部门，分包队伍，一线工作人员每周五5质量、技术、创优计划教育技术负责人项目各部门，分包队伍，全体管理人员开工前6分包队伍质量体系建立、培训、指导技术负责人分包队伍，全体管理人员开工前8）质量资料总承包方设专职资料管理部并配备专职资料管理员，负责技术资料收集、整理、标识、编目、归档。总承包方资料管理员，将依据政府有关文件和质量计划的要求指导专业分包商完成技术资料的管理

15、工作，并定期检查各分包商技术资料完成情况。（2）施工过程中的质量控制过程中的质量控制是质量管理的一项实质性工作，项目责任工程师根据项目质量计划、施工组织设计、分项工程工艺规程的要求，组织和监督施工，明确各自的负责区域的质量管理点和管理措施。须编制工艺流程图及质量控制点，在施工过程中严把工序质量、交接手续，避免返工、误工。1）执行检验报验程序，严格按此执行，确保每项工序都经过自检、报验等环节。检验报验实施三级检验制度，即验收工序完成后由分包商进行自检，自检合格后报总承包管理部和工程质量管理部验收，由总承包验收合格后报监理核验。对质量验收未通过或未经质量验收的分项工程，工程款期度结算时不予以考虑。

16、2）工序与分项工程完成后须办理工序交接单，分项工程验收合格后由总承包责任师签发分项认可书，总承包质检员签认。3）针对现场施工中存在的质量问题和质量隐患，总承包方将以口头或质量整改通知单形式通知分包商，分包商须按总承包方指示如期整改。5.3.3 对分包商的HSE管理本总承包项目将根据ISO14001（环境管理体系)和OHSAS18001(职业健康安全管理体系)建立总承包模式下的安全与文明施工管理体系。在整个项目的实施过程中，我们将始终体现“安全第一，预防为主，加强环保，文明施工，持续发展，遵章守法，全员参与”的管理思路，运用PDCA管理方法，加强安全文明施工管理，实现自主化安全管理和本质安全，充

17、分有效地识别、评价施工现场所有施工过程和场所存在的危险源和不利环境因素，采取适当的技术和管理措施，控制和减小项目部施工现场的安全风险和不利环境因素，并持续改进安全业绩，为工程施工创造良好的条件，杜绝安全事故的发生。1 对指定分包商施工安全、消防方面的管理（1）项目经理部将加强对分包单位的安全教育，督促各分包单位教育增强员工的自我保护意识和对产品的保护意识，并认真加强对分包单位的安全监督。各分包商应认真学习政府及有关管理部门的安全、消防、法令和规定，并予以自觉执行。（2）各分包商应与总包签订分包工程的安全协议书，并接受总包对分包工程的安全总交底。（3）专业分包商应配备专人分管安全生产及消防工作，

18、完善并健全安全、消防管理各种台帐，强化安全、消防管理软件资料工作。对分包工程落实相关的安全、消防技术措施。施工现场严格执行“动火申请”制度。（4）分包商所有作业人员，进场前及施工过程中都须做好安全教育工作，做好分部分项工程技术安全交底工作。尤其是专业分包商范围内的安全、消防工作的重点和薄弱环节，进行针对性的教育，督促所属员工遵守现场的安全生产及消防各项规定。（5）专业分包商有义务保护现场各项安全、消防设施的完好。（6）各分包商必须接受项目经理部安全监控，参与工地的各项安全、消防检查工作，并落实有关整改事宜。分包商的整改工作若不能达到有关安全、消防管理标准（或不能及时达到管理要求的），总包可以协

19、助分包商予以整改，其发生的人工、机械、材料等一切费用将由分包商承担。（7）特殊工种必须持证上岗，复印件汇总后报总包。（8）重大伤亡事故应及时向总包报告，立即组织抢救及保护现场。（9）分包商的所属人员，在作业过程中发生各类违章作业，总包将依据情节轻重、危害程度等具体情况或有关规定予以劝阻警告，作罚款处理，情节严重者，责令停工整顿直至退场。（10）项目经理部对施工安全、消防的管理流程图如下。2 总承包环境保护及文明施工措施（1）环境管理指标根据本工程的环境管理目标，依据国家及浙江省有关环境控制指标和企业要求，我们特制定以下环境管理指标，并采取措施达到指标；项目环境管理员负责将项目的环境管理目标和指

20、标分解到各层次直至分包各单位。本项目具体的环境目标和指标具体为：序号重要环节因素目标指标1施工噪声确保施工现场场界噪声排放达标施工内容场界噪声限值(dB)昼间夜间土石方7555结构施工7055装修施工65552施工现场扬尘减少施工现场粉尘排放施工现场道路硬化率 100%搅拌站封闭率 100%水泥等易飞扬材料入库率 100%3施工污水排放主要污染物均达标排放PH69化学耗氧量500mg/L悬浮物400mg/L油类100mg/L4废弃物垃圾分类管理分类管理率100%可回收废物及时回收5道路遗洒杜绝物料灰土遗洒在市区道路上不发生任何物料遗洒6水电消耗节约水电万元产值用电量,控制在340Kwh；万元产

21、值用水量42.5m37材料使用超耗不超过材料预算钢筋节约1.5%,水泥节约1%。（2）环境管理措施1）控制水污染各分包单位应按照总承包单位施工平面布置，将施工、生活产生的污水经总承包单位设置的污水管道排入城市污水管网中。2）控制扬尘及大气污染各分包单位单位合理利用施工现场已硬化施工临时便道，如已设置的临时道路，围墙不能满足分包单位的使用要求时，由各专业分包人自行修建。水泥等易飞扬颗粒散体物料应尽量安排库内存放，堆土场地、散装物料露天堆放场要压实、覆盖。施工垃圾严禁凌空抛洒，所有垃圾装袋运出。四级风以上的天气，不安排土方施工；装运松散物料的车辆，应加以覆盖(盖上苫布)，并确保装车高度满足运输不遗

22、洒；在施工现场的出口处，设车轮冲洗池，确保车辆出场前清洗掉车轮上的泥土；同时设专人及时清扫场区周围车辆运输过程中遗洒的物料。3）生活垃圾清运严禁乱倒垃圾或将垃圾用于回填。施工现场设垃圾站，各类垃圾按规定分类集中收集，由环卫部门及时清运，一般要求每班清扫，每日清运。（3）文明施工管理1）场容场貌及CIS 管理各分包单位在由总承包单位指定的区域合理划分施工流水段，合理安排工序，从平面操作到竖向流水，做到忙而不乱，给外界展现良好的企业形象。2）各施工阶段总平面管理一个施工现场的秩序井然或杂乱无章与施工总平面图规划合理与否有直接的关系。施工总平面的规划和管理是工程现场管理中的一个重要组成部分，我院将根

23、据施工进度和场地实际状况，在施工进展中，按阶段分别规划施工总平面图。不同施工阶段的总平面图将为施工现场的文明施工提供指南，总承包商以此总平面图检查各分包商的落实情况，从而确保施工现场的文明、整洁和有序。3）人员管理a制订员工基本守则为了加强对施工人员的控制和管理，总承包商将制订“员工基本守则”，作为参加工程建设施工人员的基本行为准则。b门禁制度将施工区封闭，仅设置几处供车辆及人员进出的大门，并建立计算机管理的电子门禁系统。施工人员出入必须凭有效的非接触式IC卡刷卡进入。该IC卡刷卡后，可在计算机上显示持卡人姓名、性别、年龄、所属公司等详细个人资料，计算机识别身份后才能进入现场。分包商在签订工程

24、承包合同后，应根据进场实际人数向总承包商索取并填制员工登记表，由总承包统一制作现场出入用IC 卡及表明所属公司的胸卡，在现场工作的每一个员工都必须佩卡上岗。为加大实施协调监控的力度，进场施工的分包商须向总承包交付押金和工本费，并及时做好分包商离场收卡的工作，无胸卡者不得进入工地，使所有分包商的所属员工都处于总承包商的受控状态。分包商施工完毕后，凭退还的胸卡和IC 卡办理押金退还手续。c关键区域出入管理当施工现场的某些区域施工到一定程度（如设备安装阶段）时，出于各种原因要求对进入该区域的施工人员进行限制，总承包商将根据施工需要，规定可以进入该区域的分包商及人员数量，届时各分包商将向总承包递交申请

25、表，确定进入该区域施工及管理人员的数量，由总承包制作该区域的特别通行证，分包商交纳押金后发给各分包商。总承包将派专人在指定入口验证放行。在分包商的工作完成后，须将特别通行证退回给总承包并取回押金。d身份识别为便于总承包对进入现场的各单位施工管理人员及工人的管理，正确识别其所属单位和身份，采取以下措施：序号名称管理措施1安全帽识别要求各分包商的管理人员与工人佩戴不同颜色的安全帽，安全帽正面粘贴其所属公司的标志，侧面粘贴代表其身份的工号。各分包商的安全管理部门进场后向总承包安全及文明施工管理部提交资料，内容包括安全帽颜色的规定、公司标志的样本、所有人员的名单及工号，便于总承包管理。2工作牌识别凡是

26、在现场工作的所有人员只要未离开现场，必须佩戴工作牌。工作牌由总承包统一制作。工作牌上注明公司名称、姓名、工号并粘贴本人近期照片。工作牌的工号与安全帽的工号必须一致。3来客登记制度各分包商的来访客人（指不在本工地工作的人员）必须办理以下手续才能进入现场：来客接待单位派人在门卫进行登记；来客身份证交给门卫；由门卫发给临时出入证；来客离场时凭临时出入证领取身份证。如客人将临时出入证丢失，需由其接待单位证明并交纳罚款 10 元。4）车辆出入管理由于现场施工单位较多，为保证现场的施工秩序，总承包将对进出现场的车辆进行管理，具体方法如下：a大型车辆是指5T 以上的载重汽车、轮胎或履带式吊车等大型施工机械。要求各分包商必须提前一天向总承包提出申请，注明车辆型号、牌照号码、进场日期及时间，经总承包签字批准后在车辆到达现场大门入口处由分包商凭车辆进出批准单放行，车辆离开现场时，分包商向