搞活内部分配激发动力活力

1、搞活内部分配激发动力活力当前，集团公司正处于转型升级、深化改革、提质增效的关键时期，建设“世界一流的国际化能源公司”的战略定位，要求我们必须准确把握国有企业由快速扩张式发展向高质量内涵式发展转变的重要特征。遵循企业发展规律，推进内部分配改革，发挥导向作用，提高企业核心竞争能力，这既是集团公司促进转型升级、全面深化改革的突破口和风向标，也是调动企业和广大干部员工积极性、增强动力活力、实现提质增效的必然要求。一、当前企业薪酬管理存在的主要问题1. 工资总额决定机制与各企业功能定位、业务特点结合不紧密。从集团公司层面来看，以工效挂钩为主的工资总额决定机制与各板块、企事业单位的业务差异性结合不够紧密。

2、以效益为导向的工资总量决定机制“一把尺子量到底”， 与上下游集团公司整体效益最大化的目标结合不够紧密。以现行工效挂钩指标设计来看，不同板块及所属企业之间的工效挂钩指标设置虽然都突出了主营业务，但一定程度上造成了不同业务单元聚焦自身利益，忽视了集团整体利益的最大化，形成了一定的内耗。如炼化板块和销售板块，炼化企业增产创效与销售企业控制亏损批发提效的矛盾突出，板块（企业）自身利益最大化与集团公司整体利益最大化的难以兼顾；油田企业控制生产成本与工程技术企业创收创效的矛盾也很突出。上下游不同业务板块的职能定位造成客观造成了相互争利、形成内耗，带来了企业的本位主义，没有完全按照市场化规律来进行资源的有效

3、配置，集团公司上下游产业链一体化优势没有得到很好发挥，整体合力没有得到有效应用。同时，内部结算价格脱离市场价格，内部产业链之间的高度计划管理与外部市场化的竞争机制造成了各业务板块的业绩没有得到正确的显现，不利于各产业链客观准确地评价真实贡献、练好内功促进质量效益发展。部分企业的年度考核年年修正、剔除，造成薪酬总额分配的依据难以精准。从企业层面来看，随着国家对原油配额的放开及民营资本的进入，油品利润空间收窄，以市场为导向的创效机制尚未建立完善，企业创效的主动性和积极性受到影响， “收入凭贡献”政策无法落地。2. 薪酬分配体制机制不健全，效益效率导向不清晰，企业动力活力不足。从企业内部看，薪酬管理

4、制度不健全、分配机制不完善。一是薪酬分配缺乏良好的制度建设基础，如组织机构、岗位设置、岗位分析评价、业绩考核落实等。二是薪酬制度设计不科学，内部不成体系、主辅不明确、薪酬结构不合理、薪酬固浮比不科学、长期激励措施欠缺。三是内部分配关系不顺，激励重点不突出。该高不高、该低不低、与市场价位偏离、 同职级未拉开差距等。分配收入的大锅饭未真正打破， “干多干少一个样、干好干坏一个样”现象普遍存在。从企业外部看，薪酬水平总体不高，市场竞争力不足。一是人才队伍薪酬水平总体不高。核心骨干人才缺少专项激励的机制，双序列管理机制未建立完善，企业人才队伍缺乏薪酬制度支撑，定点定向激励不足，市场竞争力不强，核心骨干

5、人才流失严重。二是部分管理人员队伍薪酬水平不高，薪酬未与市场完全接轨，岗位价值没有得到有效体现，人员队伍不稳定。三是部分基层关键重要岗位人员薪酬水平不高，工资收入低于当地或同行业劳动力市场平均水平，抬高了选拔、培养、使用人才的管理成本。3. 全员绩效考核体系未建立健全，员工队伍创新创效动能未有效激活。重全面轻战略。当前集团公司对企业的考核指标设置中，涉及业务板块、人事部门、规划部门、安全部门、财务部等多个部门，指标多， 覆盖面广，有的指标设置甚至存在矛盾。如，企业类别与企业规模、经营利润指标紧密挂钩，并影响着企业高管人员的薪酬；工效挂钩政策直接与经营利润挂钩，直接影响员工收入；板块业务指标对企

6、业领导和员工直接利益影响不大；财务部直接参与亏损企业治理；这些因素客观造成了企业本位主义严重、片面追求利润，不利于板块整体效益最大化、集团公司整体利益最大化的实现，板块业务中枢功能无法有效发挥作用。重经营轻管理。一是绩效考核缺乏系统性，与企业阶段性发展目标、管理效益效率等结合不紧密，绩效考核的价值导向不明晰。二是绩效考核缺乏全面性，未实现全员全覆盖，企业机关及管理岗位绩效考核不完善，制约了管理创新创效能力。重过程轻应用。一是绩效考核指标设置不科学，指标过多，针对性不强，没有发挥绩效考核引领与导向作用。二是绩效考核结果应用不充分、不全面， 考核和兑现存在“两张皮、两道轨”现象， 绩效考核在搞活内

7、部分配、拉开收入差距中的作用未能有效发挥。4. 重点人员中长期激励政策欠缺。企业中高级管理人员、科研专才、技术技能骨干等部分关键要害岗位员工与市场待遇水平差距过大，内部激励措施缺乏股权期权等中长期激励手段，高管理、高技术、高技能等关键要害岗位员工没有成就感、归属感、忠诚度，流失严重。 奖金和津补贴种类繁多、项目繁杂，没有发挥激励作用，而用去的资源有的占工资总额的一半左右。二、深化薪酬分配制度改革的几点思考1. 优化完善工资总额决定机制。优化考核指标设置，发挥一体化优势。总部的考核应实行归口管理，形成合力，发挥考核指挥棒作用，引导地区公司有质量、有效益、可持续发展。考核指标设置，以整体效益最大化

8、为目标，紧密结合各业务板块的战略定位和职能分工，针对不同板块业务特点采取差异化的考核。如炼化企业侧重于生产成本的控制，装备制造企业侧重于产品质量的提升等。完善工资总额分级、分类管理机制。合理区分企业功能定位和业务特点，实行工效挂钩与工资总额预算管理并行的差异化决定办法。探索工资效益精准挂钩联动机制，逐步建立与市场竞争需要相适应的工资总额管理模式。适当下放工资总额管理权限，结合企业的市场化程度、工效挂钩结果、企业人均收入水平等因素，统筹测算企业年度工资总额增幅。制定政策，鼓励所属企业采取多种方式，在突出效益的原则下做大工资总额。2、建立健全薪酬激励机制。一是建立岗位评价机制。通过职位分析、岗位测

9、评，将员工的工作能力、绩效、工作付出与其收入分配进行挂钩，为确定薪酬收入的差别提供量化依据。二是建立全员竞争上岗机制，逐步形成岗位能上能下，人员能进能出的格局，为合理拉开工资收入差距提供制度保证；三是建立科学有效的考核制度和考核办法，把考核结果作为各类人员薪酬激励和培训、 选拔任用的依据，真正形成“岗位靠竞争， 收入靠贡献”的薪酬激励机制，使员工收入真正随着岗位和技术的变化和岗位劳动效率、效益情况能增能减。3 、构建科学有效的薪酬体系建立以岗位价值评估结果为依据的岗位等级薪酬体系。确定企业及所属单位、部门中不同价值等级岗位，将岗位价值差距体现在薪酬体系中。通过确定岗位等级，确保薪酬激励向关键岗

10、位倾斜；通过确定岗位档差，依据岗位价值、员工业绩贡献、工作区域特点、个人能力素质等多个维度为员工薪酬优化、岗位调整创造条件，通过构建薪酬体系实现员工以岗定薪，薪随岗变。将薪酬与岗位价值挂钩，岗内分级， 一岗多薪，根据员工工作业绩及能力素质等确定薪酬档级， 实现员工薪酬调整多通道提升员工薪酬。4、探索任期激励、股权激励、分红激励等有效激励手段。对部分具备条件的企业试点开展管理、技术、技能等要素参与分配的激励机制项目研究，探索科研成果入股、收益提成等多种分配方式。对新成立的股权企业，试点推行员工持股的混合所有制改革，给予不同层级的员工设定不同的股权或分红权激励，但相关权益需要员工出资购买。为混合所

11、有制改革、国有企业员工持股改革总结积累管理经验和制度经验。三、需要集团公司给予的政策支持1 . 进一步优化考核机制以整体效益最大化为目标，结合各业务板块（企事业单位）的功能定位，实行差异化的考核。考核实行归口管理，优化指标设置，引导企事业单位的工作目标与集团公司的战略目标相统一，为集团公司整体效益最大化做贡献。2 .加大工资总额激励力度。适当上调工资总额基数核定比例，扩大企业内部分配调节空间，实施盘活用工配套激励政策，加大对利润贡献特别突出企业的奖励力度。3 .对部分企业解决历史遗留问题给予工资总额支持。部分企业没有工资额度用于一次性解决历史遗留问题，身份差异导致的矛盾长期存在，企业不敢大刀阔斧地开展薪酬分配市场化改革，企业内部活力动力不足，发展缓慢。建议由相关企业测算解决历史遗留问题所需工资总额，报集团公司审批后一次性解决，让相关企业轻装上阵，搞活内部分配制度改革，推动企业良好发展。4 .对盘活用工存量、外闯市场创收创效给予激励政策。对提供成建制的内部劳务输入单位给予劳务费用额度支持并按20% 左右的额度奖励工资总额，劳务输出单位节约的工资总额由其自行支配使用。5 . 结合企业实际，给予自主设计薪酬模式、构建薪酬制度的权限，充分调动企业薪酬管理自主性，搞活