试分析苏宁电器企业管理模式

1、试分析苏宁电器企业管理模式引言苏宁电器于1990年创立于南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的大型商业企业集团之一。苏宁电器的连锁店分布于全国各地，连锁店超过了600多家。在商务部统计的全国前100家连锁店企业中，名列中国上规模民企前三。苏宁电器凭借着优秀的管理模式得到了市场的高度认可，赢得了良好的口碑。在目前大中小民营企业的发展有让人欢喜的方面，同时也存在着让人担忧的方面。部分企业也纷纷效仿苏宁电器的管理模式进行内部的系统管理改造。为了进一步的使企业的各个方面得到提高，本文以实际研究为基础，加以分析，真正发现企业当中的问题所在，并有可能的对一些问

2、题提出针对性的建议，得出一些有利于企业管理的结论。一、苏宁电器企业管理概况作为中国3C家电连锁者的领跑者，苏宁的目标是成为中国的“沃尔玛”，进入世界500强。苏宁电器的成功在于它有一支良好的管理团队，以及合理的运作方式。要全面掌握苏宁电器的企业管理，深入分析苏宁电器，可以先从苏宁电器的企业管理概况来研究。（一）组装机构设置苏宁电器组织机构的设立原则是:专业化分工、标准化作业、模块化架构、层级化管理。在内部的管理着重突出强调构架、职责与流程的建设。在2000年，苏宁形成了三级结构：总部大区分公司，并初步形成了14个管理中心、28个管理大区、上百个分公司的组织架构。随着经营的发展不断完善，2006

3、年苏宁电器掀起了一场大变革，将14个管理中心合并为四大管理总部、新设8个地区管理总部、加强28个管理大区的经营管理独立性。根据连锁经营与管理的特点，苏宁内部组织系统划分为品牌营销、市场策划、连锁管理、物流配送、售后服务、行政后勤、人力资源、财务管理、信息系统九大专业的职能领域，集团总部决策层地区管理中心经营层终端作业层三个管理层级，并且在全国连锁网络中实现岗位设置与职能的统一化、标准化，所有的子公司都遵循着相同的组织运作体系。同时苏宁电器也建立了全方面的各岗位作业流程与管理规范的体系，作为整个连锁体系运行的基本行为准则。（二） 人力资源管理1、 基本用人理念苏宁秉承着人品优先、能力适度、敬业为

4、本、团队第一的人才观来任用人员。只有能够为企业创造价值的人员才是人才。不是看学历、资历或文凭的高低、深浅，而是看对企业的贡献的大小。所以的人员都是按照能力的适度，符合岗位的要求，合理进行搭配，倡导分工合作，有集体主义团结意识。敬业和团队合作精神是作为一个苏宁员工的基本要求。2、人才引进和培养机制苏宁在培育人才方面坚持“自主培养、内部提拔”的原则，从外部吸收素质良好的人员，通过内部的发掘、培养、提高，塑造成符合岗位要求优秀的人才，形成一个层级搭配的队伍。新的人员在进入苏宁电器后就在苏宁总部专门成立的培训管理部门，通过专业的管理人员和技术人员的指导培训，为新进的人员在入岗前进行适应性培训和岗位提高

5、培训。（三） 营销策略1、产品策略苏宁为消费者提供了很多的产品。一般的产品大多数就是空调、冰洗、彩电、音像、生活电器、通讯、电脑、数码八个品类，近千个品牌，20多万个规格型号。通过采购品牌、采购型号的调整来实施整体产品策略。2、价格策略苏宁通过对顾客的需求的估量和成本分析，创造了客户的价值。苏宁所奉行的是“天天低价”，对于消费者来说，能用最低的价格买到相同的产品是客户所期望的。苏宁电器以促销方式吸引了大量的客户人群，同时一些假期期间也实行这种类似的方式来吸引客户。在销售时推出会员制促销，可以积分兑换礼品、购买返积分、积分购买等方式，大大激起广大消费者的购买欲望3、 渠道策略苏宁以融合线上线下资

6、源，实施双渠道品牌战略。对降低成本和提高企业竞争力具有重大意义。今年将在全国继续开店不少于2011年，其中也要走向海外。二、苏宁电器管理模式分析通过对苏宁电器企业管理概况的探究，在一定程度上了解了苏宁电器。苏宁自成立以来，经过长期的探索形成了一套自己的管理模式，默默地积蓄力量，一举成为了连锁巨头叫板的中坚力量。（一）战略管理模式苏宁不断寻找自己的战略管理定位，面对着国美、大中等连锁巨头的强大攻势，苏宁电器稳扎牢牢的基础，以内生式增长为依托，通过三次艰难的转型，进行先跟随后领先的方式，厚积薄发，建设和谐的商圈，赢得了行业的尊重。1、内生式增长20世纪80年代，家电产品成为了生活必需品。苏宁创始人

7、张近东与春兰空调公司敲定了合作的意向。通过自己的努力不到一年创造了2000万元的销售额，利润也有几百万元。张近东并没有跟随当时多元化的狂潮，而是通过长期的探索一步一步地做大，坚持内生式增长。保持着成长的动力，才能走的足够远。内生式增长是依靠着自身的技术的提高和性能的改善，通过长期自身的努力以及内在的实力获得质的增长。 苏宁先搞直营店，给予全面支持让直营店扎实了，再进行新开一张新店。经过不断努力，苏宁的连锁已经在全国形成了一个庞大的网络。也是因为前期的扎实地练内功建立起来的稳固的功底，让苏宁连锁发展的速度越来越快。2、做社会化企业在改革开放初期，我国市场经济刚起步，市场经济发育不是很完善，传统的

8、经济体制遗留着很多问题，从而很多民营企业普遍采用了家族企业形式。在家族企业中，能够获得更多关照。张近东认为做企业就要实行规范化的管理，运用高素质高质量的人才，淡化家族企业的色彩，强调团队的力量。苏宁提出打造社会化企业，做到社会化管理要重视企业的融合利益。在企业发展到一定的规模下，必须考虑整个行业以及社会的一些问题，才能走得更为长远。做社会化企业有利于塑造企业的良好形象，进而影响企业的运营。为了是家族色彩逐渐地淡化下去，张近东首先建立了一支强大精干的管理团队。在社会上广纳人才，广泛吸收大学生加盟。其次建立了有效的人才激励机制。根据各个人员所承担的责任，创造的价值程度给予不同的股权。张近东愿意与员

9、工、投资者和社会分享财富。随着苏宁的壮大，张近东的个人财富观也发生了变化，他认为财富是属于苏宁的员工的，苏宁的员工才是苏宁最大的财富。打造社会化的苏宁让苏宁赢得了社会各界的好评。3、先跟随，后领先1987年国美成立并迅速向全国发展扩大，打压了很多百货商店。面多苏宁这一渐渐发展的“绊脚石”，国美放出豪言，收购苏宁是早晚的事情。面对国美的巨大压力，苏宁不卑不亢，坚持先跟随市场，然后成为市场的领先者。苏宁一直坚持扎扎实实开店，在管理上不断下工夫强化自己的核心实力。练好自己的内功，采取适当的应对策略，从这方面就能体现了苏宁的战略管理的智慧。在家电连锁的竞争中，别人冲在前面，我们就跟在后面。冲到前面的虽

10、然最后也赢了单身却给社会带来了负面的影响。4、构建和谐共生的商圈作为一个商家，苏宁也经历过与厂家的关系颇为紧张的局面。随着中国市场经济的进步，厂家也渐渐改变了对商家营销力量的质疑，经过苏宁不断探索和实践，逐步与厂家和谐共生的模式。也是因为苏宁诚意，使得国内外许多知名加点制造商跟苏宁建立了长期战略合作。苏宁与三星在2006年达成合作协议，建立了B2B系统，双方建立了共享信息。在2006年又与索尼加快了共同运作平台的建设。2007年，苏宁与摩托罗拉展开了CPFR、VMI等项目的合作。实现降低库存从而赢得双赢。苏宁致力于构建和谐厂商关系的努力，赢得了上游厂商的好感，其后又与数多家知名家电品牌合作。（

11、二）经营管理模式企业能否做得长久，能够做得成功，与其经营管理是否有道有着必要的联系。苏宁屹立于中国家电市场，经历了无数风风雨雨，充分掌握自身的实力，开创了一套自己的经营管理模式。1、首创反季节打款面对产品存在着淡季的充斥，在旺季又出现严重的紧销，苏宁决定在淡季给厂家打款，这样厂家可以在淡季生产，旺季到来不至于那样高度紧张地开足马力生产了，还可以享受优先供货的权利。苏宁首先与春兰等几家空调生产商协调，得到了他们的肯定。这个创意改变了家电行业竞争的规则，很快同行业也开始学习起来，成为了一个新的行规。这个办法不但解决了生产力权制和浪费，而且降低了生产的成本。双方面解决了问题，保证了供货的来源，也保证

12、了资源。2、高效执行苏宁在创造之初，连员工和老板加起来一共才十几个人，但是大家都积极工作，富于热情。由于他们的这份热情和高效的执行力，苏宁才会有今天的成就。在苏宁最初由批发到零售的转型的时候，很多员工都不予支持，经过开会讨论，大家决定先去做，做的时候想通了再说。就是这样带着不理解也要先执行后理解的坚决贯彻，苏宁才开了几百家连锁店。随着市场经济的日益深入，出现了很多家店行业，存在这越来越激烈的竞争。想要在家店竞争中脱颖而出，做大做强是必要的，如何做大做强，如何提高店面的盈利，对服务和品质的执行力是最重要的保证。为了确保服务的到位，门店的店长是至关重要的，店长的执行能力也是非常关键的。店长需要严格

13、执行公司的服务管理理念，从点滴认真落实好。苏宁也推出了响应顾客需求的物流体系来保证高效的执行力。一是服务于连锁店，确保所有销售的产品在供应商、公司和各连锁店之间安全、快速、低成本地流转，完成“配送到市”、“配送到店：二是服务于最终消费者承担零售“配送到户”的任务。 3、竞争的生存之道在竞争中合作，在合作中竞争是苏宁的一向理念。在2004年“中国平板电视发展”论坛上，张近东对苏宁的竞争主张作了充分的阐述，他认为，在未来要处理好生产商与企业的关系，流通企业相互之间的协调。在竞争中稳定的求得发展，在营销模式、采购流程等方面进行全面的提升与加强。竞争日益成为了当今企业的生存之道，在经济全球化得影响下企

14、业的关系也越来越密切，相互依存，相互竞争。只有在竞争中才能获得提高，苏宁现在开始避免与同行之间的正面交锋，实施差别化的战略，着重提出自己的特色，与同行之间在竞争中合作。（三）连锁管理模式苏宁在艰难的转型中，苏宁踏上了大型自营电器连锁之路，通过连锁店的发展成为了最成功的商业企业。苏宁的规范化管理、人才的管理、服务的管理、信息化的管理和文化的管理都是连锁的优势和核心竞争力。1、做直营店是最优选择是试水加盟的时候，苏宁在一些地区建立了试点，建立直营店，只是规模不是很大。在杭州建立了门店，作为试点，苏宁上下都十分重视，从总部抽出高能力强将，对店面的设计、装潢、服务等都安排经验丰富的老员工。经过各个方面

15、的努力，经营业绩很客观。随后直营店模式就在全国内开始推广。苏宁一直扎实地开好每一家店，每个门店都有不错的经营业绩。随后经过反复的实验，苏宁确定了直营店是现在最优的选择。伴随着直营店规模越来越大，苏宁也掌握了连锁的实质和精髓。在连锁的发展道路上成为了新标杆。2、成长靠连锁苏宁自确定了连锁经营后，发展也是迅猛的。为了保证连锁的质量和速度，苏宁制定了一系列的标准。不管在店面的服务规范还是在具体的商品陈列，苏宁以相应的标准来加以规范。这写标准化的依据使苏宁的开店速度一下子快起来了。通过连锁这个平台，让苏宁发展越来越大，在商业界得影响力也与日俱增。由于有了先前扎实的基础，苏宁的连锁力量全面爆发，成为了家

16、电连锁行业的领头羊。苏宁面向了海外市场，收购日本家电企业，开国际并购的先河。随着专业、集体和市场竞争的加剧，连锁经营的方式要具备成本、价格、服务、品牌的优势才能实现社会资源的优化配置，从而提高效率，降低成本。3、点线面立体的组织架构苏宁最初的管理是以南京总部为中心，分管其他分公司，总部集权的管理。伴随着苏宁的连锁转型，这种管理已经不能满足要求。在苏宁终端分为了四大板块：店面、物流配送中心、客户服务中心 、售后服务中心。四大板块必须实现专业化、标准化、机构化的同步。管理体系方面包括三级：以总裁办为核心的决策指挥系统，以商品进、销、存、装为主要业务经营作业体系，以人、财、物、信息等资源管理为主要任

17、务得控制体系。14项专业职能：营销、市场、店面、结算、物流配送、顾客服务、售后服务、连锁发展、人力资源、财务、后勤、信息系统、办公室、审计。所以说四大终端是点，那么三级管理和14项专业职能是线，同时以地区为单位的大区管理机制就是面。通过了一系列的变革，苏宁形成了点线面相结合的立体管理结构。（四） 品牌管理模式1、服务就是品牌作为家电零售业得服务行业，服务是最为重要的。在苏宁，苏宁的品牌就是服务，就是为顾客提供真诚的优质服务。苏宁做的是家电行业，不是生产方面的企业，苏宁没有自己的产品和技术，唯有通过优质的服务才能赢得市场。苏宁靠着做空调来起家，空调不像电视机、冰箱等买回去直接可以使用，空调买回去

18、就必须要有专业的人员来上门进行安装。为此苏宁建立了一系列的服务体系：配送、安装、维修，顾客在买完回去后方便使用。这一服务的一体化是苏宁的品牌建设有了一个良好的开端。苏宁一直为消费者提供很多品种。产品都是高品质，价格也十分的合理，售前、售后服务也是得到消费者的认可。贯彻“品牌、价格、服务一步到位”，一直坚持“专业自营”的服务方式，为消费者提供专业化的服务。2、首创明星代言作为全国最大的家电连锁企业，苏宁在2007年开始实施了明星代言的品牌战略，选择潘玮柏、孙俪这一富有年轻化、时尚化的明星来代言，他们诠释了苏宁的品牌和苏宁的文化，充分展现了苏宁的内涵。明星代言首先明星的气质要和品牌形象相吻合，在2

19、010年，苏宁有请最为新一代的形象代言人黄晓明和王珞丹代言，以温馨的家庭广告通过他们的形象传达了“为幸福做点什么” 、“把爱带回去”的品牌诉求。他们的形象具有亲和力让消费者能够感受带“幸福家庭”的品牌诉求。明星代言作为一种重要的品牌宣传手段，能过更加鲜明的凸显企业品牌的个性,是市场的竞争力能到提高。苏宁首创的明星代言不仅把自己的品牌形象传播出去，也提高了自身的知名度。3、打造视觉上的新形象 一个企业的发展离不开它的标志，苏宁的第一家门店标志是有繁体的“苏宁”字标和最原始的“SN”组成。经过长期的改造设计，在2000年10周年的庆典上，将字标定为“苏宁电器连锁”和英文组合。大气、稳定、庄重、动感

20、、流畅、精致是苏宁新的设计精髓。新的字标设计中强化了国际语言的应用，字体设计的庄重大气，与苏宁的诚信、稳重和优质服务精神相呼应。也更加契合现代消费需求和习惯，为苏宁的品牌传播提供了更为现代的载体。（五） 企业文化建设模式1、管理于无形企业发展到一定阶段，通过良好的企业文化逐渐形成一套制度，从而做到大象无形，企业在不知不觉中国高速运转。管理要转型，实现管理于无形，建立良好的企业文化是关键。优秀的企业文化是保证企业基业长青的基因，是保证企业核心竞争力的重要因素。用坚持诚信，注重业绩，渴望变革。做生意就是做人，做人看做事，做事看做人，小企业重做事，大企业重做人。管理一个小企业靠权威，管理一个中型企业

21、要靠制度，管理一个大企业不仅要靠制度，更要靠文化。苏宁短短的20年的跳跃发展，表面上靠的是苏宁建立了一支召之即来、来之能战的战斗力极强的团队，但是如果没有文化这个无形的力量的后盾，这只队伍战斗力不可能强大。苏宁的文化保障了不管来自哪个体系、哪个部门，只要是苏宁就是一家人，他们分工协作，亲密无间，共同缔造了苏宁的连锁帝国。依靠文化的力量，在崇高愿景、信念和梦想的引领下，苏宁团结奋斗，走过了峥嵘坎坷、跌宕起伏的20年。2、社会、企业和个人并重企业价值观决定着企业的发展方向，影响着员工的行为取向，并为员工提供了强大的精神支柱。它给员工以神圣感与使命感，鼓舞着员工为实现崇高而宏伟的目标奋斗。苏宁在追求

22、企业利益的时候，也不忘记尊重和保障员工的个人利益和发展。苏宁的企业文化从不一味地高唱，企业是一个以盈利为目的的经济组织，员工在企业里工作，理所当然地要获得相对较高的报酬和福利待遇。因此，在苏宁只提倡敬业精神。在企业利益的基础上实现个人利益是苏宁人的价值观。随着苏宁的发展规模的不断扩大，事业平台的不断提升。苏宁已经不是一个人的了，如今的苏宁是国家和整个社会的。苏宁要报效于社会，为社会发展做出了贡献。苏宁提供了大量就业岗位，为社会提供就业机会，为维护社会稳定做贡献。通过参加公益，教育等提供经济援助和支持。苏宁将社会价值和企业价值、个人价值有机结合起来，兼顾了员工的正当利益，同时也很好的处理了企业、

23、个人和社会的关系。增加了苏宁的品牌知名度，也实现了社会效益和经济效益的双丰收。3、充分沟通苏宁目前在全国有上千家连锁店，还有庞大的管理系统，如何保证公司管理、决策顺利执行，不走样也成为了一个严峻的挑战。为了解决这一问题，苏宁在内部管理中实现了充分沟通与互动。苏宁每年都会对干部进行大范围轮调，各地的干部每月份批调回总部轮岗，在总部待一周或者半月，然后再调回去。苏宁不仅注重内部充分沟通，保证执行从上到下不走样，而且更是注重于终端消费、上游供应商等环节的充分沟通。苏宁通过阳光服务、社会营销服务等种种举措，充分了解消费者的最新需求，同时为消费者提供咨询服务。在消费者的双向交流中，苏宁捕捉到最新的市场需

24、求，同时也树立良好的企业形象。沟通越来越成为一种领导方式，通过充分的沟通，员工与管理层，员工之间增加了相互的信任感，增强了苏宁的凝聚力，极大地提高了苏宁人的工作积极性和创造力。三、苏宁电器管理的不足以及改进的建议苏宁电器经过长期的发展，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市，并进入中国香港和日本地区，拥有近1500家连锁店，员工15万人，2010年销售收入额1500亿元。名列中国上市民营企业前三强，中国企业500强第50位。但是苏宁的管理依旧会存在着一些不足，面对不足要敢于面对并作出相应的改进。（一）服务存在问题案例1.北京消费者鄂女士在北京苏宁电器购买了一台春兰空调。苏宁电器的安装人员把

25、空调装好后开机能制热就走了。后来发现空调只能制热不能制冷。于是打电话给维修部门让其检查。上门检查结论为压缩机存在严重故障，机器本身存在问题，连接阀门在安装是被安装工人拧裂，氟利昂都漏光了。春兰维修人员承诺4天内进行维修，但因种种原因一直无法维修。鄂女士认为，由于空调是新机，初次使用就出现机械故障，并且是因为安装人员的失误导致机器的损坏，因此苏宁必须提供新的机器，而不是单纯的维修。可以苏宁的答复却是机器在售后14日后不能更换，只能维修。这是鄂女士难以接受，她认为由于空调是季节性产品，在冬天不了解制冷有问题，加以消费者不了解机器的结构，安装是出现损坏也不能及时发现，这种安装工人造成的机器损坏也要消

26、费者承担吗？鄂女士表示再也不相信苏宁了。案例2.市民罗先生于2008年咋苏宁电器购买了一台电视机，等了8天无人上门安装。至于包装箱子要保存一个月的问题，接线员说，这是苏宁的规定，消费者如果没有包装箱，苏宁要收取一定的包装费，才能办理退换货手续。罗先生后来提供了一张发票背面印了一条“外包装保存一个月”的字眼。罗先生说，苏宁这个规定跟本不是为了消费者考虑，属于霸王条款。（二）苏宁易购存在的问题案例1.张先生在2011年12月11日在往上买的电视机，完全按照导购人员的指定操作下单，下单时多次强调以旧换新，并且下单让他们反复检查，有无漏项，是否符合以旧换新的要求，他们复查后告知完全复合条件，于是旧家电

27、在12月22日被拖走了，手续办全后，苏宁易购人员让张先生到华威苏宁电器那里领取补贴和节能补贴，可是到他领取的似乎，工作人员说张先生在往上没有打以旧换新的，所以不能补贴，让张先生问一下本店的客服人员帮助解决，但是客服说改不了。可是张先生在刚下的单子时还问客服人员看到他的订单没有，客服说看到了，并且多次打客服电话，说是以旧换新，等事情出了之后，打电话给客服人员怎么解决，他们却说没有办法只能这样，没有补贴只有领取旧家电的补差款项3.00元。是苏宁的客服的误导，让他再买一件家电，以补偿购买彩电的损失。是为了促销给消费者的一个潜伏的陷阱。案例2.一位天津的消费者，居住在天津市内六区，于2011年12月2

28、5日在苏宁易购上购买了海尔冰箱一台。当时付款后收到苏宁短信，表示26日送货上门，但是26日直到傍晚都没有到货，也没有人与她联系，于是与客服联系，接线员告诉说27日肯定能送来，并且以短信告诉她27日送货。27日中午依旧没人来送货，也没有人与她联系。于是继续打电话给客服，再三追问得知没有安排27日送货，安排的是26日，接线员表示自己也不了解情况，现在马上安排送货。之后依旧没有到，再次联系苏宁，客服说他们全是配送，当天送货都是前天安排好的，根本不可能临时再安排，告诉他28日送。结果依旧没有人来送货，也没有人解释为什么。经过以上这些案例存在的问题，直接威胁到苏宁的良好口碑，为了塑造良好形象，必须要进行

29、一些改进。（三） 需要改进的建议1、加强售后服务的战略意识随着市场经济的飞速反正，各行业都存在着竞争。各个厂家为了提高销售量和市场占有率，但是这些也非短期能够到达。像苏宁这样的大型企业，更加不能存在不好的口碑，稍微不当也许会影响到自身的发展。只要售后服务能够在一定程度上提高公司的品牌形象、获取竞争优势。苏宁电器必须提高售后服务的战略意识作为一个重要的发展战略。在售后服务方面要加强服务人员的素质和能力。对专业技能和产品的性能以及特点都比较熟悉，要具备良好的表达能力，能够与客户及时沟通，并且在进行售后服务之后让顾客填写售后满意程度表，进行有效的监督和鼓励。对优秀的人员也要采取奖励，从而也刺激其他人员的工作积极性。2、注重顾客忠诚度的培养在今后苏宁的发展中，提高盈利能力，必须拥有顾客，为顾客提供优质服务。可以采取一些有效