绩效管理讲课大纲

1、绩效管理讲课大纲第一部分 开头开头主要介绍什么叫绩效管理，一个企业为什么要进行绩效管理，绩效管理对企业发展、员工发展的重要意义等问题，对讲课主题“绩效管理”作一个引入。第二部分 讲课主题的展开第一讲 绩效管理中的很多盲点介绍绩效管理中的盲点部分。一、 为什么即便有利益引导和事业发展，员工却没有更多的承担责任的愿望。 二、 为什么员工总犯同样的错误。 三、 企业管理者与员工的错位。四、 为什么员工不能完成更多的工作结果。 五、 为什么没有人为解决问题出主意。第二讲 绩效管理中的期望对员工要提出明确的期望，对员工的价值引导要非常明确。 一、 对员工价值引导要明确，管理者能够与下属坦诚对话。二、 挑

2、战人力资源管理的两个艰巨的问题：如何通过双向沟通来提高生产效率、如何开发科技人员的管理才能。三、 管理者更多时间不是维护纪律，而是管理绩效。第三讲 绩效管理中出现问题的地方学习绩效管理的关键，是用绩效管理的思想，指导管理工作，最终达到组织绩效的提高，并且持续改进。一、 能力和绩效并不相关。二、 当员工遇到问题的时候，需要组织来激发他解决问题的动机。三、 管理者要学会培养下属，注意两个问题：首先管理者要不断的提升自己，然后才能不断的指导你的员工；其次，在制度上要有保障，要有一个绩效面谈的记录。四、 为什么即便有利益的引导和事业的发展，而员工却没有更多承担责任的行为？利益引导仅仅是吸引力，组织缺乏

3、足够的推动力。责任是一种意识，是需要培养的。五、 为什么员工总犯同样的错误？组织缺乏有效的纠正和有效的改善，人们才是总会犯同样的错误。六、 为什么他们不去思考如何把工作做好？搞清楚两个问题：是否有这样的引导？组织是否有切实的手段和制度来支持员工这样思考？七、 为什么我们不能完成更多的工作结果？组织缺乏支持这样做法的制度保障。多一事不如少一事是组织环境下的习惯反应。八、 为什么嘴上说而实际并不兑现？搞清楚两个问题：有督导跟踪吗？说与做之间应该如何确保流畅连接，组织在鼓励什么？九、 为什么管理者还要承担下属的工作？搞清楚三个问题：组织鼓励下属吗？制度上有保障上吗？管理者是直接承担下属工作，还是督导

4、下属的工作？第四讲 进行绩效管理的必要性为什么要进行绩效管理？ 1. 绩效是员工对组织的承诺； 2. 考核是对承诺的检验； 3. 确保绩效是进入组织的条件第五讲 对传统考核的批判过去的传统考核，就是对员工的工作状态和工作结果进行一个评估，然后决定他的奖惩。但是这样的考核是有很多问题的。一、 缺乏目标引导（心理导向），考核的几个误区：考核面不能太宽；考核目标的清晰、可操作、可控制；过程的不可控制导致结果的不可靠。二、 对民主评议的修正。两点修正：不同的评估者应该有不同的评估角度；对评估者有所选择。 三、 传统考核对责任的逃避。惩罚过于严厉导致对责任的逃避。 四、 缺乏改善提升的组织保证。改善提升

5、后员工得不到反馈。五、 对员工的职业发展不负责任。对员工职业发展要有针对性，传统考核的两大误区：考核太全，没有重点；定量化不能解决管理者的道德问题。六、 传统考核产生的心理负面效应，应将考核结果和员工的职业发展联系在一起。第六讲 绩效管理：营造不断提升的闭环一个完整的绩效管理系统，就是要营造一个不断提升并且是封闭的环。第七讲 绩效管理控制系统关于绩效管理控制系统，从两个角度进行讨论，一个从绩效管理本身角度，另一个从管理控制系统角度来讨论问题。一、 管理控制系统概述。 1.预先（前馈）控制，首先要解决目标确认问题；第二个要解决过程控制的前提：程序、规则、制度。具体内容包括：1目标与计划控制，包括

6、古典管理和行为科学两种理解，分别适用于两种不同的市场环境； 2职责与权限控制，包括部门职责、岗位职责和职责权限表； 3制度控制，包括工作流程和工艺流程、工作规范和作业指导书、关键控制点控制标准和手段、行为准则和纠偏手段与奖惩；绩效管理营造不断提升的闭环目标过程结果提升4人员控制，一个称职的员工应具备：完成工作的能力、对质量的关注意识、改善绩效的能力、服从意识和品格；2.指导（过程）控制，具体内容包括：1进度控制； 2费用控制； 3质量控制； 4流程控制； 5行为控制； 6对制度不能覆盖的非例行事务控制； 7纠偏、奖惩与现场改善； 3. 是否控制4.事后（反馈）控制，反馈控制是建立在对结果评估的

7、基础之上。二、 绩效管理系统和管理控制系统对比： 1. 制定目标：建立员工的期望（前馈控制）；2. 执行目标：引导、督导和监控行为和过程（过程控制）； 3.考核和改进绩效，反馈控制（反馈控制）。 第八讲 绩效管理程序目标制定期望建立目标执行 行为过程引绩效考核绩效改进前馈控制 过程控制同步控制 反馈控制连续不断的反馈 连续不断的控制连续不断的结交提升评估系统与控制系统的完美结合绩效管理程序包括内容有：确定绩效评价目的、建立工作期望、设计评价体系、绩效形成过程督导、工作绩效评价实施、绩效评价面谈、制定绩效改进计划、绩效改进指导。其流程关系如下图所示： 第九讲 绩效管理的关键环节绩效管理的关键环节

8、包括六个环节。一、 考核要素的选择。考核要素的选择必须来自关键职责领域。二、 必须要有清楚的衡量标准。定量的衡量标准确定起来简单，对于非定量的可以通过双向沟通建立标准。三、 必须要可靠的衡量手段。四、 必须有可靠的信息来源。评估信息必须要可靠。 五、 必须要有调整偏差的手段。 六、 必须公正的使用考核结果。第十讲 绩效管理系统的建设绩效管理系统建设的问题，是考虑怎么样建立一个完整的绩效考核体系，和绩效管理体系。 一、 以职务职责为核心的静态考核模块。对于静态职责考核，有两种方法，一种是对静态职责的过程的评估问题，另一种方法是采用不良事故清单来进行控制。绩效管理程序绩效管理 二、 与企业经营相联

9、系的动态考核模块。对于企业的目标，首先，必须明确提出期望；其次， 判定实现这些目标的方法是否可以被接受。 三、 以绩效和约为特征的绩效改进模块。这个模块，主要是为了管理和提升员工能力，是对绩 效改善目标进行控制。 四、 以管理为核心的管理能力和管理行为考核模块。是以管理为核心的管理能力和管理行为考 核，这是考核的难点，我们采用事实描述的方法进行考核。 五、 以员工为核心的行为和态度考核模块。是以行为和态度为核心的行为态度考核。这也是考 核的难点，我们仍采用事实描述的方法进行考核。对于道德问题，主要通过两种方法进行解决，一 是建立员工绩效考核的不满与投诉制度，二是绩效考核研讨会。 六、 以素质模

10、型为基础的考核模块。编写素质词典，提出一个合格员工的十八种基本素质，对 照素质词典进行考核。成就导向（ACH） 、演绎思维（AT） 、归纳思维（CT） 、服务精神（CSO） 、培养 人才（DEV） 、监控能力（DIR） 、影响能力（IMP） 、收集信息（INF） 、主动性（INT） 、灵活性（FLX） 、 诚实正直（ING） 、人际理解能力（IU） 、组织意识（OA） 、献身组织精神（OC） 、关系建设（RB） 、自 信（SCF） 、领导能力（TL） 、合作精神（TW） 。 七、 这六个模块可以联系到一起，它们彼此之间并不排斥。 八、 绩效评等的定义。 第十一讲 对绩效形成过程的控制 本讲主要

11、介绍过程控制的一种手段，通过记录员工每天做了哪些事情，然后判定一下是超过你 的期望还是不可接受。最后把这些记录材料汇总，对员工进行考核，以达到过程控制的目的。 第十二讲 对绩效改善的指导控制 一、 指导分析。指导分析是一个逻辑关系，在这里提出了十七个问题，通过对这些问题的“是” 和“否”的回答来判定是什么原因，怎么去解决。 二、 指导沟通。在指导沟通里有五个关键阶段： 阶段一，与员工就问题的存在达成共同的认识； 阶段二，共同讨论问题的可能解决方式； 6 绩效管理 阶段三，对解决问题的行为达成一致的看法； 阶段四，监督进度，衡量结果； 阶段五，对任何目标的达成给予鼓励。 三、 成功改善的条件。需要注意九个方面的问题： 第一， 第二， 第三， 第四， 第五， 第六， 第七， 第八， 第九， 管理者必须要准确的说出，你想要你的员工有什么样的改善； 员工行为改善必须能够影响工作业绩； 绩效面谈的时候必须保证员工的深度参与； 要针对员工的问题、行为进行充分沟通； 必须向员工指出需要改善的地方是什么； 员工必须了解，他们得为自己的行为负责； 员工必须了解管理者的指导是对他