着眼物业管理特点扩展赢利空间

1、着眼物业管理特点扩展赢利空间         物业服务企业赢利能力主要表现在“外强内高”两个方面，拓展市场的能力强，通过不断占有市场份额，扩大赢利空间和总量；管理项目的物业服务收费率高，避免呆帐死帐，使应收款得以及时回拢，确保资金有效周转和管理服务正常运行。 而物业服务企业赢利模式的创新与发展，不仅凸显在“外强内高”的基点上，同时还应该着眼于物业管理的其他特点，注重扩展潜在的盈利空间。 注意培育项目经理当家理财能力 物业服务企业总体赢利能力的“蓄水池”，在于各个管理项目盈利的“细流汇入”。 上海市取得物业管理资质的

2、企业达2984家，从业人员20余万人。在5.4亿平方米物业总量中，纳入物业管理的商务楼盘和居住物业项目近1万多个。而在物业管理行业中，真正取得成功的物业经理人为数不算多。从物业管理的发展趋势和提高物业服务企业赢利水平的角度看，培育一批懂经营、会管理、善服务的项目经理已迫在眉睫。 无论物业收费是实行“包干制”还是“酬金制”，无论管理的项目是否实行经济独立核算，物业服务企业均会在年初对项目管理处提出年度经济责任目标，年终对其考核兑现。如果在管的项目按计划盈利或平衡，物业服务公司就完成了年度财务指标；如果在管的项目亏损，物业服务公司不但完不成经营目标，还要从公司财务拿出一块为其垫资或补贴救急。所以，

3、项目经理当家理财的管控能力就显得至关重要。 上海东湖物业管理公司注重对项目经理精神状态、承受能力的培训，开设“物业管理形势与任务”、“物业管理市场的现状和发展态势”、“职业经理人快速反应机制”、“东湖物业服务企业文化培训”等课程，帮助项目经理在残酷的市场竞争、职业竞争重压下，保持良好的心态及较高的承受力。他们编制了项目第一负责人培训手册、物业管理案例点评100例、物业管理法律法规实务问答和物业管理百问百答等培训教材，聘请物业管理行业的专家教授进行讲学。项目经理到任前，首先要接受“项目第一责任人”培训。每月开设一次项目经理综合素质专题讲座。2007年，该公司投入30万元组织项目经理和骨干员工参加

4、上海市物业管理协会举办的“物业管理师资格考试培训”。近年还陆续选派项目经理赴欧美、日本、香港、澳大利亚、新加坡培训考察，组织他们到万科、中海等物业服务公司管理的精品楼盘参观学习，举办了6期全脱产物业管理职业经理人和物业管理后备干部培训班，培养了近百名具有良好素质的经理人才。 通过精细化服务提高物业收费率 随着社会的进步和人们对物业管理认知的加深，如何通过精细化的人文服务来提高物业收费率，已成为物业服务企业必须思考的一个新课题。 一些居住小区的物业收费一直在低线徘徊，除了老旧小区管理难、维修难、服务难、收费难、业主配合理解难等主因以外，还存在着服务不到位的问题。那么，在收费标准比较高、盈利空间比

5、较大（一般在物业服务企业的财务总盘中占有较大比例）的高端居住物业项目中，通过精细化服务提高物业收费率，是物业服务企业赢利模式创新与发展的另一个举措。 面对设施设备智能化程度高、精装修品质高、绿化水景标准高、大型会所专业化程度高、外籍住户要求高等五高特点，高标准化、个性化和人文化的服务，就成为了上海仁恒物业管理有限公司专注的核心竞争力。该公司在对新型高品质建筑立面的专业保洁、对高规格绿化和水景等空间的科学养护、大型会所和社区文化的经营服务等高端居住物业服务高标准服务过程中，坚持做到“精、细、深”。 “精”,就是把    事情做在前。他们在接管项目时积极参与

6、到开发商对项目的设计、建设和交付使用的全过程。积极为开发商和业主把关，不让遗憾留到业主手中。他们根据管理项目的特点、业主的需求，把已有的和新增的服务内容进一步细化，提供质价相符的服务内容和服务标准：设立备品备件大型仓库，满足住户室内维修项目所需；实行365天24小时前台接待服务；保洁分早、中、晚不间断地循环服务；在出入境管理处和地方派出所支持下，推出境外人士临时住宿登记一站式服务；结合社会资源，定期开展融合东西方文化的社区活动。 “细”，就是对每一项服务流程进行细致设计。如对空调设备系统、热水炉、户内设施等重要部分按期维保，提高这些设备的使用效能；为不常在家的业主留下方便的联系渠道，以便专业维

7、保人员上门服务；保洁服务严格按规范流程操作，保障建筑材料的持久生命力和提高建筑物的价值；针对电梯困人、火警、水淹、台风等物业管理中会出现的紧急情况，预见性地制定相关的应急预案。 “深”，就是对每项服务内容进行深度挖掘，不断提升服务质量。该公司在物业早期介入时，与开发商一起共同研究对策，加强对项目工程建设的跟进，发现隐患及时告知发展商整改。同时，向住户宣传二次装修、车辆行驶、环境保护等小区管理规定。 适当调整物业收费标准 新的劳动合同法和物权法颁布实施后，物业服务企业倍感压力。上海某一级管理资质的物业服务企业老总无奈叹到，公司去年一年150万的利润，今年上海最低工资保障线从840元/月调整到96

8、0元/月一项，就全部给抹掉了。人力成本增加、费用入不敷出、收支严重失衡、运营成本急剧上升、管理难以为继，已经成为今年以来相当一部分物业服务企业退出小区的理由。 最近，由上海市物业管理行业协会主持的关于上海市售后公房物业管理服务费状况的抽样调查报告显示：“占全市普通住宅41.17% 的售后公房（包括直管公房和系统公房）房屋老化、维修资金缺乏、物业收费过低、物业服务公司收不抵支的矛盾十分突出。而过低的物业管理收费，直接影响了物业管理人员为民服务的积极性，造成人才流失现象严重，制约了售后公房管理水平的提升。” 推动转型延伸增加新的盈利支点 传统的物业管理如保洁等，已不足以支撑日益上涨的物业管理费用。

9、必须尽快转变观念，调整经营战略，另辟生财新径。而创新转型开展富有特色的延伸服务，则不失为增加盈利支点的好办法。 上海德律风物业管理有限公司积极转型的实现和企业有效突破成本“围剿”，真正找到了解决发展瓶颈的有效途径。他们在观念、机制、发展路径和商业模式等四个方面进行大胆创新。逐步脱离低端业务，不断向高端经营靠拢，形成有所为有所不为的新格局。他们积极探索新的用工机制，促使业务机制转型和实施管理与服务分离。一是集中管理，建立全面预算管理内控体系，使物业管理向规模集中、资源集中转变。二是集成经营，建立产品服务标准体系，为公司经营发展提供更大的业务空间、更多的盈利机会和形成更有效的核心竞争力。三是集约服务，推进低端业务的社会化外包，利用集约社会资源在市场竞争中获取平均成本。 为增强企业整体竞争力和抵御风险的能力，德律风物业在两年时间通过兼并，联合、改组、改造、出售等方式，重组整合了20余家相关企业，将资本、