国内外现代项目管理学科体系的发展

1、世界科技研究与发展，2007年1期国内外现代项目管理学科体系的发展* 基金项目: 航空科学基金资助课题(04J53075)。白思俊（西北工业大学管理学院, 西安 710072）摘要:现代项目管理学科体系的发展给管理组织带来了变革的活力，从而在各种组织中得到了广泛应用。本文对国内外现代项目管理学科体系的发展进行了综述，介绍了几种国际上具有代表性的、典型的项目管理学科体系及其发展，包括PMI的PMBOK和OPM3、英国CCTA的PRINCE2、IPMA的ICB、PMRC的C-PMBOK以及国际标准化组织的ISO10006。关键词: 项目管理 学科体系 知识体系The Development of

2、Domestic and Overseas Modern Project Management Discipline Systems*BAI Sijun(School of Management, Northwestern Poly-technical Industry University，Xian 710072)Abstract: The development of modern project management discipline systems brings driving force of innovation to organizations dealing with ma

3、nagement works, thereby is widely used in various organizations. This paper summarizes the development of domestic and overseas modern project management discipline systems, and introduces a few stream of typical and representative project management disciplines and there development status, includi

4、ng PMBOK and OPM3 established by PMI, PRINCE2 by CCTA, ICB by IPMA, C-PMBOK by PMRC, as well as ISO10006 by the ISO. Key word: project management; discipline systems; PMBOK1 美国PMI的PMBOK1.1 PMBOK的发展项目管理知识体系（Project Management Body of Knowledge，PMBOK）是美国项目管理协会（Project Management Institute，PMI）于1984年首先

5、提出的一个概念，并于1987年推出了其第一个基准版本，随后1996年进行了改进并正式发布了PMBOK1.0，2000年发布了PMBOK2.0，2004年发布了PMBOK3.0。PMBOK是项目管理职业的知识总和，就像法律、医学、会计这些职业一样，项目管理专业人员也需要一套完善的项目管理专业知识体系。PMBOK是作为在所有项目中使用项目管理知识领域的指导纲要而编写的，同时它也描述了这些领域的基本知识框架。PMBOK只讨论了公认的对单个项目进行管理的良好做法及其项目管理过程，同时仅包括了项目管理知识体系中普遍公认为良好做法的那一部分。PMBOK还是一个项目管理职业和实践中共同的术语汇编，为讨论、书

6、写和应用项目管理方面的问题提供了便利。1.2 PMBOK的体系结构PMBOK主要由3大部分构成【5】：第1部分项目管理框架，是理解项目管理的基本结构，包括引论，定义了关键的术语，并对本指南的其余部分做概要介绍；项目生命期与组织，说明了项目所处的环境。第2部分项目管理标准，规定了项目团队管理项目所使用的所有项目管理过程，说明了任何一个项目所必需的5个项目管理过程组，以及它们的项目管理子过程。第3部分项目管理知识领域，将第2部分介绍的44个项目管理过程归纳为9个知识领域，图1反映了项目管理知识领域和项目管理过程概貌。2 英国CCTA的PRINCE22.1 PRINCE2的发展PRINCE（Proj

7、ects IN Controlled Environments，受控环境中的项目）是进行有效项目管理的结构化方法，该方法最初是由CCTA（Central Computer and Telecommunications Agency，中央计算机与电信局，现为政府商务办公室）于1989年在PROMPT2（Project Resource Organization Management Planning Technique，项目资源组织管理计划技术）的基础上建立起来的。PROMPT2是Simpact Systems公司1975年建立的项目管理方法，1979由CCTA接受为政府部门信息系统项目的标准，

8、尤其是在公共部门的信息系统（IS）和信息技术（IT）项目中使用。1989年3月，在引入很多新的特色后，在政府项目中用PRINCE取代了PROMPT2，以区分官方版本与其他版本。图1 PMBOK项目管理知识领域和项目管理过程概貌Fig.1 Knowledge Field and Process General Picture of PMBOK为了适应对所有的项目而不单纯是信息系统项目管理进行改进指导的要求，CCTA在深入调研和广泛的咨询后，对该方法做了进一步的开发，形成了PRINCE2。PRINCE2尽管沿用了PROMPT的基本原理，但还是有许多改进，PRINCE2以数十个项目的经验为基础，汇集

9、了项目经理和项目小组的成功的经验和失败的教训，其目的是要适用于比IS/IT项目更大范围的所有项目。PRINCE2是一个公共标准，是被英国政府普遍使用的“事实上”的标准，同时也被英国和国际上许多企业所广泛接受和使用。图2 PRINCE2的项目管理过程模型Fig.2 Project Management Process Model of PRINCE2Fig.2 Project Management Process Model of PRINCE22.1 PRINCE2的体系结构【6】PRINCE2采用一套基于过程的方法进行项目管理，将多阶段的项目管理过程作为核心。PRINCE2过程界定了项目过程

10、中需要进行的管理活动，同时PRINCE2也描述了这些活动所包含的一些组成内容。PRINCE2过程模型由8个各有特色的管理过程组成，包括：项目准备、项目指导、项目启动、阶段边界管理、阶段控制、产品交付管理、项目收尾、计划，如图2所示，涵盖了从项目启动到项目结束过程中进行项目控制和管理的所有活动。PRINCE2过程活动所包含的组成内容包括商业论证、组织、计划、控制、风险管理、项目环境下的质量、配置管理和变更管理8个方面。3 国际标准化组织的ISO 10006ISO 10006质量管理项目管理质量方针【7】是国际标准化组织（ISO）发布的关于项目质量管理的指导纲要。它概要说明了质量管理原则和实务，阐

11、述了项目管理过程中要交付高质量成果的关键要素。ISO 10006在很大程度上是从PMI编写的PMBOK发展起来的。ISO 10006强调项目要高质量地实现需要两个要素：过程的高质量和产品的高质量。若不能满足任何一个要素都会对项目产品、项目利益相关方和项目组织产生重大的影响。同时ISO 10006也强调实现高质量是一种管理职责，质量目标的达成是高层管理者的责任。对它的态度和承诺应该渗透给组织内部所有参与项目的层级，每个层级皆应对他们相关的过程和产品负责。ISO 10006建议过程、项目质量的确立和保持需要结构化和系统化的方法，其目标是保证客户和其他项目利益相关方的需求能够被理解并得到满足，同时这

12、一方法还应考虑到组织其他的质量方针。ISO 10006没有推荐项目管理的过程，它所讨论的只是作为一个这样的管理过程的关键要素。ISO 10006（第2版）包含的这个推荐管理过程的要素如表1所示。表1 ISO 10006推荐的项目管理过程Table 1 Project Management Process of ISO 10006过 程条款过 程条款策略过程1）策略过程与资源相关的过程1）资源规划2）资源控制与人员相关的过程1）项目组织的建立2）人员分配3）团队发展与相互依赖相关的过程1）项目起始及项目管理计划制定2）交互管理3）变更管理4）过程及项目终止与范围相关的过程1）概念定义2）范围制定

13、及控制3）活动定义4）活动控制与时间相关的过程1）活动相互依赖计划5.22）工期估算3）进度安排4）进度控制与成本相关的过程1）成本估算2）预算3）成本控制与沟通相关的过程1）沟通规划2）信息管理3）沟通控制与风险相关的过程1）风险识别2）风险评估3）风险应对4）风险控制与采购相关的过程1）采购规划及控制2）采购需求的文件化3）供货商评估4）合同5）合同控制4 IPMA的ICB4.1 ICB的发展国际项目管理专业资质基准（IPMA Competence Baseline，ICB）是国际项目管理协会（IPMA）1996年基于英、法、德、瑞四个国家项目管理专业人员认证标准的基础上，提出的国际项目管

14、理专业人员的能力基准，1999年推出ICB1.0，2001年在吸收了其他会员国意见的基础上推出了ICB2.0，ICB对项目管理资质认证所要求的能力标准进行了定义和评价,ICB将项目管理能力定义为：知识+经验+个人素质。2006年IPMA在总结40多个会员国过多年认证经验的基础上，推出了ICB3.0，并从技术范畴、行为范畴以及环境范畴三个大范畴中挑选出46个项目管理能力要素，来阐明在项目中从事计划和控制工作对项目管理专家的能力要求。ICB强调项目经理应该以满足客户、产品和服务的交付者以及其他利益相关者的需求为己任，为项目、大型项目和项目组合付出努力。4.2 ICB的体系结构在ICB3.0中，为了

15、评价项目管理人员在实践中应用项目管理的总体专业能力，其对项目经理的能力要素归类如下【2】： 20个技术能力要素，涉及专业人员从事项目管理所进行的工作内容。 15个行为能力要素，涉及管理项目、大型项目和项目组合中个人以及团体之间的人际关系。 11个环境能力要素，涉及项目管理与项目环境，尤其是长期性组织间的交互作用。对于每一个能力要素，都有相应的知识和经验的要求，ICB认为知识不仅仅是指准确地记忆，而应该知晓相互间的联系、了解在实际项目管理环境中的应用。表2展现了三个能力要素模块以及它们所包含的能力要素。表2 ICB3.0能力要素一览表Table 2 Schedule of ICB 3.0 Com

16、petence Elements1技术能力2行为能力3环境能力1.01成功的项目管理2.01领导3.01面向项目1.02利益相关者2.02承诺与动机3.02面向大型项目1.03项目需求和目标2.03自我控制3.03面向项目组合1.04风险与机会2.04自信3.04项目、大型项目、项目组合的实施1.05质量2.05缓和3.05长期性组织1.06项目组织2.06开放3.06运营1.07团队协作2.07创造力3.07系统、产品和技术1.08问题解决2.08结果导向3.08人力资源管理1.09项目结构2.09效率3.09健康、保障、安全与环境1.10范围与可交付物2.10协商3.10财务1.11时间和

17、项目阶段2.11谈判3.11法律1.12资源2.12冲突与危机1.13成本和财务2.13可靠性1.14采购与合同2.14价值评判1.15变更2.15道德规范1.16控制与报告1.17信息与文档1.18沟通1.19启动1.20收尾5 中国PMRC的C-PMBOK5.1 C-PMBOK的发展中国项目管理知识体系（Chinese-Project Management Body of Knowledge，C-PMBOK）是由中国（双法）项目管理研究委员会（PMRC）发起并组织实施的，2001年7月推出了第1版，2006年10月推出其第2版。与其他国家的PMBOK相比较，如美国的项目管理知识体系、英国项

18、目管理知识体系、德国项目管理知识体系、法国项目管理知识体系、瑞士项目管理知识体系、澳大利亚项目管理知识体系等，C-PMBOK的突出特点是以生存周期为主线，以模块化的形式来描述项目管理所涉及的主要工作及其知识领域。在知识内容、写作结构上，C-PMBOK的特色主要表现在：采用了“模块化的组合结构”，便于知识的按需组合；以生存周期为主线，进行项目管理知识体系知识模块的划分与组织；体现中国项目管理特色，扩充了项目管理知识体系的内容。5.2 C-PMBOK的体系结构C-PMBOK主要是以项目生存周期为基本线索展开的，从项目及项目管理的概念入手，按照项目开发的四个阶段，即概念阶段、规划阶段、实施阶段及收尾

19、阶段，分别阐述了每一阶段的主要工作及其相应的知识内容，同时考虑到项目管理过程中所需要的共性知识及其所涉及的方法工具。面向构建中国项目管理学科体系的目标，基于体系化与模块化的要求，提出了如图3所示的C-PMBOK2006体系框架和模块化结构【1】。项目管理基础概念阶段开发阶段实施阶段结束阶段跨生命周期阶段知识范围管理时间管理费用管理质量管理人力资源管理信息管理风险管理采购管理综合管理方法与工具项目化管理理念项目化管理方法项目化管理组织项目化管理机制项目化管理流程图3 C-PMBOK2006体系框架示意图Fig.3 Framework of C-PMBOK2006 Knowledge Body6

20、美国PMI的OPM36.1 OPM3的发展OPM3是组织项目管理成熟度模型（Organizational Project Management Maturity Model）的英文缩写，是描述组织如何提高或获得竞争能力的过程和框架。1998年PMI开始启动OPM3计划，并期望其作为标准模型投入市场竞争。John Schlichter担任计划的主管，并在全球招募了来自包括中国在内的35个不同国家、不同行业的100余位专业人员参与。经过五年的努力，OPM3在2003年12月问世，掀起继CMM后的另一股企业开始追求建立“组织全面性项目管理能力”的风潮。6.2 OPM3的体系结构OPM3模型的基本构成

21、要素包括：最佳实践、能力组成、路径、可见的结果、主要绩效指标、模型的范畴。OPM3包括：586种最佳实践模型、2109种核心能力、2184种关键产出。这些“最佳实践”、能力、结果和绩效指标，同一些叙述性的说明、指导手册、自我评估模板和组织项目管理过程的描述一起就构成了PMI的组织项目管理成熟度模型。OPM3模型是一个三维的模型，第一维是成熟度的四个梯级，第二维是项目管理的九个领域和五个基本过程，第三维是组织项目管理的三个版图层次。成熟度的四个梯级分别是：标准化的（Standardizing）、可测量的（Measuring）、可控制的（Controlling）、持续改进的（Continuously Improving）。图4 OPM3模型的框架Fig.4 Framework of OPM3OPM3模型框架如图4所示，OPM3中每一种最佳实践在这个三维模型中都占据一个或多个位置。换句话来说，OPM3将告诉使用者一个最佳实践处于项目管理过程组（启动、计划、执行、控制、收尾）的哪个位置，处于哪个版图（项目管理、项目成组管理、项目组合管理），处于组织过程提高的哪个梯级（标准化的、可测量的、可控制的、持续改进的）。如此一来，组织就可以看出哪些最佳实践和组织项目管理成熟度最密切相关，组织