人力资源管理与组织行为学吕珍珍2005520已完成红字有问题

1、 中国人民大学2004年硕士生入学考试试题招生专业：人力资源管理 考试科目：人力资源管理与组织行为学 试题编号：466 人力资源管理试题一、名词解释（每题5分，共20分） 1弹性福利计划 2绩效工资（merit pay） 3压力面试 4职业锚二、简答题（每题10分，共30分） 1简要说明目标管理法的操作要点。 2面试中常见的错误有哪些？ 3如何用要素比较法来进行职位评价？三、论述题（25分） 1试论人力资源管理在企业战略规划中的作用。 组织行为学试题一、概念解释（每个概念5分，共20分） 1归因理论 2认知失调 3工作抽样 4社会惰化二、简答题（每题10分，共30分） 1组织文化有什么功能？

2、2变革型领导有哪些特征？ 3群体凝聚力受哪些因素影响？三、论述题（25分） 评述霍兰德的人格-工作适应性理论。参考答案中国人民大学2004年硕士生入学考试试题招生专业：人力资源管理 考试科目：人力资源管理与组织行为学 试题编号：466 人力资源管理试题一、名词解释（每题5分，共20分） 1弹性福利计划：指有员工自行选择福利项目的福利管理模式，又称“弹性报酬计划”，“自助餐式计划”等。它强调让员工依照自己的需求从企业所提供的福利项目中来选择组合属于自己的一套福利“套餐”，每个员工都有自己“专属的”福利组合，也非常强调“员工参与”的过程。它主要有四种形式：自助式福利、标准组件式福利、核心外加式福利

3、、弹性支用账户式福利制度。自助式福利：指员工可以从企业所提供的一份列有各种福利项目的“菜单”中完全自由的选择其所需要的福利。标准组件式福利：指由企业同时推出多种固定的“福利组合”，每一个组合所包含的福利项目或优惠水准都不一样，员工只能就其中一个“组合”做选择。核心外加式福利：是由一个“核心福利”和“弹性选择福利”所组成。核心福利式每个员工都可以享受的基本福利，不能自由选择，可以随意选择的福利项目则全部放在“弹性选择福利”之中，这部分福利项目都附有价格，可以让员工选购。弹性支用账户式福利制度：是员工每年可以从其税前收入中拨出一定数额的款项作为自己的“专用帐户”，并以此账户去选购各种福利项目的福利

4、计划。 2绩效工资：指根据员工的绩效考核结果来对其基础工资进行动态的调整，并将调整的结果作为下一个考核周期内的工资水平，又称为“绩效调薪”。 （1）对于绩效工资，其建立的前提是企业必须建立起分层分类的、基于战略的关键业绩指标体系和绩效管理系统。 （2）绩效工资的确定涉及两个因素：员工的绩效水平的高低。绩效水平越高，调薪的量也就应该越高，绩效平平的员工不应该获得绩效提薪，绩效水平差的员工应该对其基础工资进行下调；该员工在其工资范围中所处的位置。如果该员工所获得报酬已经处于工资范围的上端，那么为了降低企业的成本风险，其绩效提薪的量就应该比处于工资范围下端，而绩效考核结果与之相同的员工要低。 3压力

5、面试：指主考官提出一系列直率（甚至是不礼貌）的问题，让求职者明显感到压力的存在，甚至陷入较为尴尬的境地。压力面试的目标是确定求职者将如何对工作上承受的压力做出反应。压力面试的优缺点：它是界定高度敏感和可能对温和的批评做出过度反映的求职者的良好方法；使用压力面试的主试者应当确信厚脸皮和应付压力的能力是工作之需要。 4职业锚：指一旦做出选择就不会轻易放弃的一种兴趣或有价值的事业。个人进入早期工作情境后，由积累的实际工作经验所决定，与在经验中自省的动机、需要、价值观、才干相符合，达到自我满足和补偿的一种稳定的职业定位。 （1）对于职业锚，应该从以下几个方面来理解：职业锚以雇员的工作经验为基础。职业锚

6、不是根据各种测试出来的能力、才干或者作业动机、价值观所做的预测，而是新雇员在工作实践中，依据已被证明的才干、动机、需要和价值观，现实的选择和准确的职业定位。职业锚是雇员自我的动机、需要、价值观、能力相互作用和逐步整合的结果。雇员个人及其职业锚不是固定不变的。 （2）职业锚的功能作用主要有：识别个人职业抱负模式和职业成功标准。促进预期心理契约得以发展，有利于个人与组织稳固的相互接纳。增长职业工作经验，增强个人职业技能，提高劳动生产率和工作效率。早期职业锚可为雇员中后期的职业工作奠定基础。二、简答题（每题10分，共30分）1简要说明目标管理法的操作要点。 答：目标管理法指先由企业确定提出在一定时期

7、内期望达到的理想目标，然后由各部门和全体员工根据总目标确定各自的分目标并积极主动想方设法的使之实现的一种管理方法，是众多国内外企业进行绩效考核的最常见的方法之一，（1） 目标管理法主要包括两个方面的重要内容：必须与每一位雇员共同指定一套便于衡量的工作目标。定期与雇员讨论他们的目标完成情况，运用这种工作绩效评价法，就必须在建立工作绩效评价体系的时候，同时也要有整个组织的目标。（2）目标管理法的六个实施步骤：确定组织目标。制定整个组织下一年的工作计划，并确定相应的组织目标。确定部门目标。由各部门领导和他们的上级共同制定本部门的目标。讨论部门目标。对预期成果的界定。在这里，部门领导与他们的下属人员共

8、同确定短期的绩效目标。工作绩效评价。对工作结果进行审查。部门领导就每一位雇员的实际工作成绩与他们事前商定的预期目标加以比较。提供反馈。部门领导定期召开绩效评价会议，以下属人员展开讨论，一起来对后者的目标达成和进度进行讨论。（3）目标管理法的具体操作要点：对绩效目标的设定。这是目标管理程序的第一步，实际上是上下级共同确定各个层级所要达到的绩效目标。在实施目标管理的组织中，通常是上级考核者与被考核者一起来共同制定目标，目标主要是所期望达到的结果，以及为达到这一结果所应采取的方式、方法。一旦确定以目标管理为基础进行绩效考核，那就必须为每个员工设立绩效目标，目标管理系统是否成功，主要取决于这些绩效目标

9、陈述的贴切性和清晰性。其中各级绩效目标是否能够清晰合理的设置，直接决定着绩效考核的有效性。为了确保各级绩效目标得以恰当设定，绩效目标的设定除了可以参考其它绩效考核方法中所使用的绩效指标设计的原则外，还必须特别注意以下几点：第一，这个目标必须是上下级员工一致认同的。第二，这个目标必须符合SMART原则。第三，目标最好有个人努力的成分。第四，目标最好存在于一项完整的工作任务中。第五，目标越少越好。 制定被考核者达到目标的时间框架。这是目标管理实施的第二步，既当员工为这一目标努力时，可以合理安排时间，了解自己目前在做什么，已经做了什么和下一步还将要做什么。但是，为了避免员工在确定绩效目标的时间框架上

10、将自身利益凌驾于组织利益之上，作为管理者在推进以目标管理为基础的绩效考核时，在设计绩效考核指标时一定要把好绩效目标的“权重关”，把工作按照重要性和迫切性划分为四个象限：第一，重要又迫切。第二，重要但不迫切。第三，迫切但不重要。第四，既不重要又不迫切。将实际达到的绩效水平与预先设定绩效目标相比较。这是实施目标管理的第三步，这一步骤不仅能有助于决定对于培训的需要，还能有助于确定下一步绩效考核周期的各级绩效指标。同时也能提醒上级考核者注意到组织环境对下属工作表现可能产生的影响，而这些客观环境是被考核者本人无法控制的。制定新的绩效目标，以及为达到新的绩效目标而可能采取的薪的战略。这是实施目标管理的第四

11、步，凡是已成功实现其绩效目标的被考核者都可以被允许参与下一步考核周期新的绩效目标的设置过程。而对那些没有达到既定的绩效目标的被考核者，在与其直接上级进行沟通、判明困难的出现是否属偶然现象、找出妨碍目标达成的原因并制定相应的解决办法和行动校正方案后，才可以参与新一轮考核周期绩效目标的设置。这样，将对于激发他们的工作表现、工作热情等方面是很有效的。2面试中常见的错误有哪些？答：面试的有效性取决于如何实施面试，但在面试的实施过程中常常因为一些错误的操作影响面试的最终成效，以下说明一些面试中常见的错误： （1）第一印象。主考官通常在面试开始几分钟就凭借对应试者的第一印象做出判断，随后的面试过程通常不能

12、改变这一判断。 （2）强调负面信息。主考官受不利因素的影响要大于受有利信息的影响。如主考官从好的印象转变为坏的印象，要比从坏的印象转变为好的印象要容易得多，事实上面试本身经常就是寻求负面信息的过程。 （3）不熟悉工作。主考官未能准确的了解工作包含的内容，以及什么类型的应试者最适合工作，通常就会形成关于什么是好的求职者的错误的框框，他们就往往会根据这一框框去判断选择候选人，而不是基于职位要求进行这一选择。（4）面试次序差异。面试次序错误是指对应试者面试次序的安排会影响对其的评定。“次序问题”是面试过程的一个很突出的问题，一些研究发现，只有对小部分的求职者的评定是根据它的实际潜力做出的。多数求职者

13、的评定是在与前面一位或几位求职者的比较的影响下做出的。（5）非语言行为。在面试中，作为主考官应尽量避免应试者的非语言行为对判断所造成的影响。如几项研究表明，表现出更大量眼接触、头移动、微笑，以及其他非语言行为的求职者得到的评价更高，但没有任何证据表明非语言行为和能力、素质有任何程度的相关性。因此考官应在面试中尽量避免非语言行为对判断造成的影响。（6）刻板效应。主考官根据某人所在的团体知觉为基础看待应试者。比如看见穿牛仔裤的就认为是思想开放，大学生总是很激进的等。这种程式化思想往往会影响面试者客观、准确的评价应聘者。（7）类我效应。当主考官听到应聘者的某种背景和自己相似，就会对他产生好感和同情，

14、以至最后使面试失去公允和客观。3如何用要素比较法来进行职位评价？答：要素比较法指根据职位的通用的工作特征，定义职位的评价要素等级，并以此评价关键职位，由于关键职位应得报酬是可知的，那么在评价其他职位时，只要与关键职位的各个要素进行比较，就可以得出各评价要素应得的货币价值。它主要包括以下实施过程：(1) 确定关键职位。关键职位，或者说基准职位的确定是要素比较法的基础，因为整个方法都依赖于关键职位的内容及与之相应的支付额。一般说来通常需要确定1525个关键职位，尽量涵盖组织内部各个薪酬水平层级。 （2）选择比较要素。要素比较法经常需要三个到五个比较要素。组织在选择要素比较法比较要素时，可以采用外部

15、成熟的要素比较模型，也可以根据组织需要选择适合组织特色的比较要素，这些要素应涵盖进行比较的所有职位，以便职位在该要素上具有可比性。 （3）编制要素比较尺度表。要素比较尺度表包含横纵两个维度，横向维度是比较要素，纵向维度是根据关键职位比较后所得的排序所赋予的工资率。工资率的确定是以关键职位在比较要素上的相对位置以及在劳动力市场上的报酬决定的，在要素比较尺度表中，应根据关键职位的特征赋予其在表中的位置，作为非关键职位进行比较的依据。 （4）进行职位比较。根据要素比较尺度表，将非关键职位纳入到要素比较体系之中，确定其报酬数量。 要素比较法在使用过程中，由于没有明确的比较等级定义，存在较大的误差和随意

16、性，因此在企业职位评价的实际操作中并不常见。三、论述题（25分） 1试论人力资源管理在企业战略规划中的作用。（不准确） 答：现代企业人力资源管理的对象是企业所拥有的人力资源。人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的综合，它应包括数量和质量两方面。人力资源管理是依据组织和个人发展需要，对组织中的人力这一特殊资源进行有效开发、合理利用与科学管理的机制、制度、流程、技术方法的总和。（1）人力资源管理系统包括两大基础、五大模块、四大机制。两大基础：一是对企业的组织与工作系统的研究，即企业的职位分析与评价（职位分析是人力资源管理的一项核心基础职能，它是一种应用系统方法，

17、收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程。职位评价是一个为组织制定职位结构而系统的确定每个职位相对价值的过程。）；二是对人的特征和内在规律的研究，即素质模型（素质模型是为了完成某项工作，达成某一绩效目标，要求任职者具备的一系列不同素质要素的组合，其中包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平等）。五大模块：基于战略的人力资源管理规划系统、人员招聘体系与人力资源配置、基于职业生涯规划的培训开发体系、以职位和能力为基础的薪酬体系和以关键业绩指标为核心的绩效管理体系。四大机制:一是牵引机制（是指通过明确

18、组织对员工的期望和要求，是员工能够正确的选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能力的轨道中来）；二是激励机制（是指给予员工不停地提升自我价值、能力和业绩的动力，它分为内容型激励理论、过程型激励理论、行为改造型激励理论和综合型激励理论）；三是约束机制（是对员工的行为进行限定，是其符合企业发展要求的一种行为控制，它是员工的行为始终在预定的轨道上运行）；四是竞争淘汰机制（是指将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水）。（2)人力资源管理部门可以从三个方面对高

19、层管理者制定和执行战略计划的工作提供帮助：提供有关企业外部机遇和所受威胁的判断和预测。在为企业提供有关外部机遇和威胁的信息方面，人力资源管理部门处于独一无二的位置。该部门所能提供的其它情报还包括：竞争对手所使用的激励计划的详细情况、从雇员意见调查中搜集到顾客投诉意见，像劳动法或强制健康保险这一类现行法律方面的信息等。提供关于公司内部优势和劣势的决策信息。比如，许多计划之所以失败就是因为它们没有能够与企业当时的人力资源管理状况保持吻合。因此，人力资源管理部门对企业优势和劣势所进行的分析是企业战略制定的一个重要信息来源。帮助进行企业战略计划的实施，比如，弥补会对战略计划的执行构成障碍的那些方面的不

20、足。企业的战略计划如果要想得到成功的实施，必须要有人力资源管理部门的积极参与。今天，人力资源管理已经广泛的参与到许多企业的组织精简和结构重组战略之中，在重新安置雇员、制定绩效薪资计划、削减保健成本、挽留雇员等方面都在发挥着积极的作用。（3）从当今的发展趋势来看，人力资源管理的这些活动还只不过是冰山的一角。国内和国际竞争的激烈、劳动力队伍性质的不断变化、工作的日益复杂化和对信息技术更大程度的依赖及企业兼并和企业重组等活动的不断出现，都意味着在企业战略的制定和执行过程中，必须比过去更为注重对人力资源方面问题的考虑。人力资源管理者在帮助执行企业战略时所可以起到的作用包括：创造一种适当的企业文化；在企

21、业兼并之后将关键性的雇员保留在企业中；确定工作中的人需要一种什么样的培训；解决雇员的工作处于较危险地位时可能产生的各种人力资源管理问题等等。 组织行为学试题一、概念解释（每个概念5分，共20分） 1归因理论：指当人们观察个体行为时，人们总是试图确定该行为是由内因还是外因所造成的，该理论是为了解释通过对给定的行为进行归因来对人做出不同的判断。决定的做出依赖于以下三个因素：特殊性，是指个体是否在不同情形下有不同的行为。普遍情况，是指面对相同的情形的每一个人是否都做出同样的反应的行为。一贯性，是指个体的行为是否长期如此。2认知失调：指存在于两个或多个态度之间抑或行为与态度之间的任何不和谐。认知失调试

22、图解释态度和行为之间的联系，有助于预测员工卷入态度和行为改变的倾向性。降低不协调的愿望由以下三个因素决定：导致不协调的因素的重要性。个人认为它对于这些因素的影响程度。不协调可能带来的后果。3工作抽样：指创造一个小型的工作环境，让求职者通过实际完成各种任务，来展示他们是否具备工作所需的才能。工作抽样的设计是在工作分析数据的基础上进行的，因此，完成这项工作所必需的知识、技能、能力等就可以明确的确定下来，每个工作样本能测验的因素都与相应的工作绩效要素相匹配。4社会惰化：指当人们在集体中工作时与当他单独工作时相比，花费较少的努力，是与群体规模有关的一个重要发现，。社会惰化直接向下述的论点发出挑战，即群

23、体的总生产率至少要等于组织每个个体生产率的总和。产生社会惰化效果的原因包括：认为群体中的其他员工没有尽全力；责任分散。二、简答题（每题10分，共30分） 1组织文化有什么功能？答：组织文化指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。组织文化的功能体现在以下几方面：（1）自我凝聚功能组织文化可以说是一种强力粘合剂，它以微妙的方式来沟通人们的思想感情，融合人们的理想、信念、作风、情操，培养并且激发人们的群体意识。在特定的文化氛围中，员工们通过自己的切身感受，产生了对自己工作自豪感和使命感，产生了对本企业的认同感和归属感

24、，使员工把自己的思想、感情、行为与整个组织联系起来，从而使组织产生一种强大的向心力和凝聚力，进而产生整体效应。（2）自我改造功能组织文化能从根本上改变员工的价值观念，建立起全新的价值观念，从而适应组织正常实践活动的需要。尤其对于组织的新员工来说，为了减少他们个人在长期的家庭、学校、社会所养成的心理习惯、思维方式、行为方式与整个组织的不和谐或者矛盾冲突，就必须接受组织文化的改造、教化和约束，使他们的行为趋向组织的一致和谐。（3）自我调控功能应当指出的是，组织文化作为团体共同的价值观，没有对组织成员具有明文规定的硬性要求，而组织需要严格的管理制度。硬性的厂规厂纪对组织管理起关键性的作用。这种硬性约

25、束不是企业文化的主要内容，企业文化的约束功能偏重于软约束，软约束能够发挥作用在于人的文化性和社会性，这样就决定了它只是一种软性的理智约束。它通过组织的共同价值观不断地向个人价值观渗透和内化，组织文化是无声的号令、无形的管制，使组织自动地生成一套自我调控机制，以“看不见的手”操纵着组织的管理行为和实务活动。（4）自我完善功能一个组织在不断的发展过程中逐步的进行文化积累，通过无数次的辐射、反馈和强化，不断地随着实践的发展而不断地更新和优化，推动组织文化从一个高度向另一个高度迈进。组织文化不断的深化和完善一旦形成良性循环，就会持续地推动组织本身的上升发展，反过来，组织的进步和提高又会促进组织文化的丰

26、富、完善和升华。从国内外成功组织和企业的事实中可以看出，组织的兴旺发达总是与组织文化的自我完善密不可分。（5）自我延续功能组织文化的形成是一个复杂的进程，往往会受到诸多因素的影响如社会的、人文的和自然环境等，它的形成和塑造不是一朝一夕的，而是经过长期的耐心倡导和精心培育，以及不断地实践、总结、提炼、修改、充实、提高和升华。同时，任何文化都有历史继承性，组织文化也不例外，它一经固化形成之后，也会具有自己的历史延续性而持久不断地起着应有的作用，并且不会因为组织领导层的更换而消失。（6）激励功能组织文化是企业青春的激发剂，是组织活力的加压泵。激励就是通过外部刺激，使个体产生出一种情绪高昂、奋发进取的

27、力量。一些研究激励理论的学者说，最有力的激励手段是让被激励者觉得自己确实干得不错，发挥出了自己的特长和潜能。（7）辐射功能组织文化是一团很好的酵母、一种热力强大的辐射源。当大型企业（跨国企业）的组织文化发展到一定程度，形成较为完整的模式时，它的组织文化也会对社会产生一定程度的影响。2变革型领导有哪些特征？答：所谓领导就是运用各种影响力，指挥、带领、引导和鼓励部下为实现所认知的目标而努力的过程。其工作内容主要包含五个方面：先行、沟通、指导、浇灌和奖惩。而变革型领导者是鼓励下属为了组织的利益而超越自身的利益，并能对下属产生深远而不同寻常的影响的领导者。变革型领导者有以下特征：（1）具有较高的领袖魅

28、力。变革型领导者能提供远见和使命感，逐步灌输荣誉感，从而赢得尊重与信任。（2）具有较强的感召力。变革型领导者能传达高期望，使用各种方式强调努力，以简单明了的方式表达重要意图。（3）能够产生智力刺激。变革型领导者鼓励智力、理性活动和周到细致的问题解决活动。（4）拥有个别化关怀。变革型领导者关注每一个人，针对每个人的不同情况给予培训、指导和建议。3群体凝聚力受哪些因素影响？ 答：群体凝聚力指群体成员之间相互吸引并愿意留在群体中的程度。影响群体凝聚力的因素包括： （1）群体成员在一起的时间长短。如果一个人很少有机会看见别人，或没有机会与他人交往，那么这个人多半不会被人所吸引，因此，群体成员在一起的时

29、间长短，影响相互之间的凝聚力，然而，群体成员在一起的机会取决于他们之间的物理距离。 （2）加入群体的难度。加入一个群体越困难，这个群体的凝聚力就可能越强。 （3）群体规模的大小。随着群体规模的增大，群体成员之间的互动变得更困难，群体保持共同目标的能力也相应减弱，而且群体内部产生小集团的可能性相应增大，这些通常都会降低群体的整体凝聚力。 （4）群体成员的性别构成。在群体中，女性的凝聚力量高于男性。因为，与男性相比，女性与自己的朋友、同事、伙伴竞争较少，而合作较多，这样就有助于增强女性群体的凝聚力。 （5）外部威胁。当群体受到外部攻击，群体的凝聚力会增强。虽然在受到外部威胁时群体通常会变得凝聚力更强，这种现象并不是无条件的。