重要客户的战略销售VIP

1、. 1、何谓战略性业务开发？、何谓战略性业务开发？ 战略性业务开发的定义 如何实现重要客户开发的蓝图？2、确定战略机会与目标、确定战略机会与目标 怎样评估我们提供给客户的价值3、主要战略、主要战略 三种主要战略：联盟、接触、资源分配 4、战略开发总计划、战略开发总计划主主要要课课程程内内容容战略性业务开发的定义战略性业务开发的定义战略性业务发展是用于管理如何渗透、维持及扩展客户业务的有效做法何谓战略性业务开发何谓战略性业务开发战略性业务发展的关键概念战略性业务发展包括销售，但几乎在每个方面都超越销售。战略性业务发展由战略性思维，特别是面向未来的思维来驱动。成功的业务经理是能够超越现将和现在而思

2、考和计划的人。战略性业务发展是高于一切的、长期的业务途径战略性业务发展的实施涉及执行战术，用以进一步发展那些已被设计的战略。战术变得极为重要，因为它们对现在及未来都有意义负责战略性业务发展的销售人员是业务经理，他为自己的组织和客户未来的成长作贡献，使它们的目标有一定程度重合或交织。为了取得成功，业务经理必须从客户的角度来思考，同时考虑自己和自己组织的目标n机会机会 客户在一系列目前或未来的环境下，必须要新的解决方法。只要你的组织有适合的时间和资源，就可以在新的解决方案中扮演一个重要部分；在此一个环境下，客户可以或已经提供了一个有利的位置给您 n目标目标 想要得到的效果，通常性质是长期的 比如：

3、（在何时）成为客户优先选择的供应商为什么要客户简介? 建立客户的可信性建立客户的可信性 发现潜在需求发现潜在需求/机会机会 设计客户解决方案设计客户解决方案 竞争者分析竞争者分析 避免以往的错误避免以往的错误 以过去的成功为基础以过去的成功为基础 客户资格客户资格客户管理流程现有状态现有状态期望状态期望状态技术的技术的政治的政治的文化的文化的客户简介的要素一般的一般的n行业概况n目前的行业经营环境n行业中的主要竞争者n公司的产品和服务 n公司的短期和长期目标n公司的财务状况n公司的组织结构图n公司的部门结构n公司的政治结构n公司的客户群 客户简介的要素特殊的 n你的组织的客户历史n客户业务的功

4、能 n特殊业务的目标 n关键决策者客户简介 相对价值总论相对价值总论 相对价值上一种手段，是基于对客户期望的（未来）回收价值来分配对客户的资源。这要从决定期望价值开始 决定期望价值的计算公式十分简单，它是： EV=SP*P 期望价值期望价值=销售潜力X可能性期望价值：销售潜力期望价值：销售潜力 考虑销售潜力的两个指数：n重复销售（重复销售（RS）n新业务（新业务（NS）n这个客户的每年度销售潜力就是： SP=RS+NB联盟公司对公司的关系在什么层次上最合适达到你的目标？接触资源分配为达到你的目标，你需要什么资源，这些资源该如何分配？联盟战略的定义和目标联盟战略的定义和目标联盟联盟：成为或接触精

5、确的调整或正确的相 互位置；一种相关群组或力量的安排。 韦氏新大学字典联盟战略联盟战略：一种长期的计划或途径，用以在销售组 织和客户组织之间选择和建立合适的关 系，以达到双方的目标联盟的五个层次联盟的五个层次观察者观察者 你和你的组织与客户没有销售关系。客户与你的竞争者做生意，对你的产品和服务没有需要，或者你选择不和他们合作。A五个联盟层次的一般特点五个联盟层次的一般特点组织对组织的关系组织对组织的关系接触接触提供的资源提供的资源观察者观察者销售组织不提供产品和服务有限，通常只到把关者很少或无供应商供应商销售组织提供产品和/或服务有限；通常为较低层次，包括把关者产品是最重要的资源，通常也提供增

6、值服务优先采用的优先采用的供应商供应商销售组织提供产品和/或服务接触中到高层产品和增值服务业务顾问业务顾问销售组织提供顾问咨询，协助客户达到业务目标接触所有或大部分层次产品、增值服务以及产品之外的咨询伙伴伙伴/结盟结盟销售组织管理客户业务的一个部门，通常有合约，但没有约束性接触所有或大部分层次两个组织分享和管理资源，包括客户的及销售组织竞争对手的资源伙伴伙伴/联盟或业务顾问联盟的必要条件联盟或业务顾问联盟的必要条件n你和你客户一起合作，比你们任何单独一位都要了解客户业务的一个职能部门n你可以对客户的利润做出比客户自己或其他人帮它运作都要多的贡献n你可以整合业务各部分、运行、系统使它们顺利运行n

7、你可以显示增加的客户营业额和/或为客户减少的成本，比如，你能达到客户在某一类的营业额目标，增加或维持市场占有率，达到毛利目标，将变革周期最小化，最大化机器正常运行时间，最大限度地减少劳动力、能源或物资成本n客户的文化和目标有利于其他组织来运作其业务的一部分n客户与你做生意必须有个强有力的理由建立伙伴建立伙伴/联盟或业务顾问层次的联盟之战术方法联盟或业务顾问层次的联盟之战术方法用一两句话来定义联盟，把它视为第一道关；确定它描述了你如何帮助客户完成其业务目标和联盟会带给客户什么样的价值在公司内部销售这个概念，修改它，决定谁需要提供基本的支持，谁需要提供持续的支持/资源发展公司内部和客户有力的支持者

8、必要时进行研究，决定客户如何测量成功并在目标和衡量方式上达成一致开发一个计划书。解释联盟如何运作。关注联盟将给客户带来的实在价值将有可能的价值放入相关的财务术语中给你的客户审核你的计划书，如有需要进行修改向客户的关键人物销售你的计划书，如有需要进行修改管理伙伴/联盟运行的过程：决定需要什么来实施这个联盟，需要什么来保证其持续的成功子战略定义n子战略是长期或短期的计划或做法来帮助你实施主战略比如，与你客户建立联盟层次的关系有很多种方法，有相当大的程度，你选择的途径取决于你要达到的目标的联盟层次。分配何种资源的指导分配何种资源的指导当您决定分配何种资源时，请记住以下这些指南：1.什么是客户的需求？

9、 什么资源最能满足客户的需求？如果客户在一个或多个业务领域需要资源，这种需要是否可以采取用一个公司内部的顾问就能满足？或者还是以“特殊项目”雇一个外来的顾问？是否客户需要特殊的促销经费来发布新产品？ 当然，你对分配何种资源的决定必须在你期望的回报、公司的原则、你对客户的经验和你自己的判断各方面能够平衡2.什么是你的目标？什么是你的目标？ 重新审视你对客户的目标通常可以正确地分配资源，如果你的目标是将自己定位为产品管理专家，帮助客户增加其利润，那么你分配资源的目的当然是为了达到这些目标。比如，你的产品领域管理专家、财务专家、数据技术人员可能是你可以分配的资源。3.什么是你的强项？什么是你的强项？

10、 这里的关键是展现或者尽量发挥你的优势。如果你的资源是非一般的、独特的、明显优于你竞争对手的或可以展现出被你客户所重视的特殊能力，要充分考虑运用这些资源来建构你的强项分配何种资源的指导分配何种资源的指导4.什么是你的弱项？什么是你的弱项？ 相反的，任何你拥有的、可以尽量降低或克服你弱项的资源是有价值的资产。比如，如果客户服务支持对客户而言很重要，但却表示你的强项，你可以考虑让一个客户服务经理和你一起工作，来展现你们客户服务部门的最新动态和进展，或者也可以考虑指派一个客户服务代表来服务这个客户 决定客户的相对价值将帮助你根据期待的投资回报率，确认总资源的百分之几应分配给哪个客户分配何种资源的指导

11、分配何种资源的指导分配资源子战略分配资源子战略 为什么战略是为了资源的分配？如果你是个企业家，你将关心支出（成本），因你可以看到对利润的直接影响。在一个大组织，资源的成本不一定是明显的，因为资源是来自公司的不同部分。因为战略业务发展关系到大客户，它有可能消耗资源，抵消可能的成果。作为业务经理，你必须做出合理的资源分配。以下为帮助你分配资源的子战略。运用“IMPACT”来决定价值 I=库存（Inventory）有些战略性目标将使库存的交付更迅速，库存更新更有效率，使库存投资回报更高M=钱（Money）这包括所有直接的财务价值，比如增加的销售、利润、现金流等P=人（People）估计人力资源的价值

12、。通常，为完成战略性目标，需要客户自己的员工做一些活动。当计算人力时，一定要在工资成本中加上福利成本A=资产（Assets）这是指设备、厂房、货车和其它固定成本C=能力（Capability）这是衡量事情做得有多好或多有效的一个指标T=时间（Time）时间的节省是有价值的，通常可以衡量得出来 接触战略帮助你规划为达到目标所必须的客户渗入。长期接触战略所面向的关键人物通常有别于单个销售，通常层次更高。以下是一些供你思考的子战略。 当你在战略业务发展总计划下发展你的接触战略，它们通常是结合在一起的。 注意，当你需要本组织成员的支持和承诺时，大部分的接触子战略也同样有效。（事实上，你也可以将你组织中的关键人物放入关键人物影响图）关键人物构成分析关键人物构成分析关键任务拜访此人的次数（或频率）在决策制定过程中的角色n批准者n决策制定者n影响者（A，B或C层）承诺层次需求/优先顺序/关注焦点（正面和负面）关键人物之间的关联关键人物影响图分析关键人物影响图分析就你的目标，考虑以下项目，你可以得出什么结论？n关联n拜访方式n拜访频率n拜访的层次n与影响者可能的风险n强项n弱项n机会n行动步骤承诺