如何用企业文化来留住员工

1、企业文化，该如何得到员工的认同至今仍令所有的企业家大伤脑筋。其实， 真正让员工忠于你的，不是金钱，也不是升迁，而是认同。道理很简单：人们对金钱与升迁的欲望是无限的你能将你的企业给他 吗？而任何一家企业的文化都是独一无二、 无法模仿的。 他认同了你的企业文化， 就很难 再真正接受另一种企业文化。 认同的本质又是价值观相融， 价值观决定“本 性”。唯有建立在价值观认同基础上的忠诚，才是持续且难以改变的，才是一 种 发自内心 的精神追随。你无需拱手出让“江山” ，也无须担心他“惦记”你的“江山” ，只需你的企 业文化能持续地获得他的认同。 要赢得核心员工的认同， 可考虑从以下三方面 入 手。选择“同

2、道”者一是通过招聘， 遴选“同道中人”。“道不同不相为谋”，通过招聘可从源头筛 选出潜在的“易感人群”和“同道者”，为企业文化获得认同打下第一层基 础。 只 有企业和员工的价值观 “性相近”、“习相投”，才有相互融合的基础，进而也才更 容易相互认同。价值观本质上是在各主体的成长过程中缓慢形成的， 相对固化 于 各自的个性之中，正所谓“江山易改，本性难移” 。好的招聘过程，一方面能够准 确选择潜在的文化认同者， 另一方面也能够很好地向这些潜在的文 化认同者进行 初步的价值观灌输与辐射。二是通过培训，培养认同感。企业针对核心员工的培训，主要不是技术或技 能方面的，而是价值观方面的。目的就是在系统地

3、向员工灌输企业价值观的基础 上，有 针对性地培养他们对企业文化的认同感。 培训的方式很多， 如企业家的演 讲一一杰克。韦尔奇在任期间的工作重心之一，就是巡回于GE总部及遍布世界各地的分支机构，进行价值观方面的演讲。这取得了非凡的效果，不仅使GE成为全球最受尊敬的企业之一，也为自己赢得了“世界头号经理人”的殊荣。此外， 还 可以搞专题教育、拓 展训练及一系列相关活动，但讲故事是其中最有效的方 式之一。通过把企业价值理念故事化及故事理念化，并配合有效宣传，对培养员 工的 认同感会起到极好的效果。三是老员工的言传身教及员工在工作过程中的耳濡目染，都有助于培养员工 对企业价值观的认同。企业文化氛围愈浓

4、厚，效果愈明显。“软硬兼施”促“同化” 一是愿景引导与气氛渲染。愿景，是价值观的形象化与具体化，也是主体行 为的长远指向。如果组织愿景能在与员工的交互过程中， 纳入员工愿景，并为员 工 提供 一套清晰的目标指向系统（包括：物质利益、情感归属、成就欲求等） ，则 将会大大提升员工对企业的认同感。 这种指向愈明确、 清晰，与员工相关需要 与 追求结合得 愈紧密， 对员工的吸引力愈强，愈能强化员工的认同感。 因为， 共同 的目标与追求是员工与企业合作的唯一原因，也是维系员工与企业的唯一纽带 . 随着时间的推移， 企业愿景会变得愈来愈重要。 没有什么比一种清晰的愿景更能 吸引人的了， 特别是当一个企业

5、正在实践其愿景以实现其目标的时候。 如果员 工 相信他们所做的事是 值得的，如果他们相信能够通过自己在企业中的工作完成他 们值得花费时间和精力去做的事情他们依靠个人力量无法做成的， 那么， 他 们就会认同企业，追随企业 目标，积极努力地去行动。良好的工作氛围是形成企业共享价值观的基础。如果没有良好的工作氛围， 员工之间就无法进行充分的沟通，也难以建立信任，使相互之间的交流与学习产 生障 碍，不利于共享价值观的形成。 实践证明， 良好的工作氛围是一种强力 “粘 合剂”，可以使员工在不一定轻松但肯定愉快的环境中工作， 使团队成员彼此相 互 信任和 合作。这种氛围愈是浓烈和长久，其对员工的“粘合”效

6、应就愈强大、愈 长久。员工在这种氛围中潜移默化的结果，必定是对企业价值观的持久认同。二是制度推进与组织保障。就是要设计有利于培养员工认同感的制度与组织 形式。由于企业在不同成长阶段上的特点不同，相应的制度与组织设计也应有针 对 性。初创阶段，是企业文化“基因”的植入阶段，为了保证作为企业文化“基因 母板”的创业者价值观成功植入企业机体之中， 企业可以实施高集权的 “人治” 制 度：组织层次较少，权力高度集中， 主要由创业者本人行使监督、 管理和控制权， 组织内部沟通与协调简单而直接， 且以纵向沟通和下行沟通为主， 这可以推 进价 值观 的“强制性认同”。成长阶段，企业文化初成体系，一方面价值观

7、的认同仍具有“强制”性质， 另一方面也开始通过利益诱使或愿景引导等实现 “自愿性认同”。处于这一阶段 的 企 业仍需要推行集权制度， 不过“人治” 色彩应开始趋淡， 逐渐取而代之的是逐 步规范化的各种规章制度以及相应的职能式组织； 内部沟通在纵向沟通与下行 沟 通的 基础上，开始逐步增加横向沟通与上行沟通或双向沟通； 组织氛围开始产生， 企业文化的辐射作用开始发挥。发展阶段，企业文化逐渐体系化和系统化，其辐射力也逐渐增强，企业价值 观被认同的范围与程度也逐渐扩大和提高， 被认同的“自愿性” 甚于“强制性” . 因 而处于此阶段的企业， 一方面应趋于采用扁平化和柔性化的组织模式及分权管 理模式，

8、以消除组织壁垒；另一方面，应以引导、协调和营造氛围为主，提高 企 业文化 的柔性辐射效果。让魅力“辐射”没有不好的组织，只有不好的领导；好的领导者是好组织的塑造者。企业家 是企业的灵魂，是企业与员工之间的纽带，其价值观又是企业价值观的核心。因 此，与 其说是员工对企业价值观的认同，不如说是员工对企业家价值观的认同。 但要让员工认同企业家的价值观，仅靠“权威”这类“硬性要素”是绝对达不到 的。一则寓言故事告诉我们：一只老鼠爬到佛像头上，看到下面有许多人在向它 跪拜，十分得意，以为自己就是神了。一只野猫扑过来要吃掉它。老鼠说：你不 能 吃我。野猫问为什么，老鼠说：我是神，你没看见下面的人都在向我跪

9、拜吗？！ 野猫冷笑一声：人们向你跪拜，不是因为你，而是因为你所处的位置！权力与 地 位不能使人真正 对你心悦诚服。要真正让员工心甘情愿地认同你，要靠你自身的“软性要素”：能力、人格、对员工的关怀等等。于是：一要凭借卓越的能力让员工心悦诚服。企业家的核心使命是要带领整个企业 追求卓越、走向事成则言顺，言顺则名正。企业家惟有具备成大业的能力和潜质 ， 并 且也的确取得了一些令人刮目相看的成就，自然能让员工在心悦诚服中言听计 从，进而产生由衷的认同感和信任感， 觉得追随这样的企业家是有前途的， 与 这 样的企 业家共事合作是值得的。二要凭借超凡的人格魅力让员工心存敬仰。人格魅力从来都是极具吸引力和

10、感召力的。超凡的人格魅力正是企业家感召力的精神基础，企业家也正是凭借其 超凡的人格魅力而能成为整个组织的精神领袖。所谓“自觉而觉他”、所谓“其身正，不令而行；其身不正，虽令不行”，都是在说明作为组织领导者，首先要“自 正其心”、“自省其身”、“自修其行”，然后才有资格也才有可能“正人之心”、“省 人之身”、“修人之行”，才能“聚人之气”、“合人之力”，领袖群伦，所向披靡, 达于“令民与上同意，上下同欲者胜”的效果三是通过心系员工、共谋福祉的理念与行为而获得员工的拥戴与追随。高尚 的人格与卓越的能力如果不能同员工个人的追求与需要联系起来，将最终无法对 员 工形成持续的吸引力。因为，个人需要及实现

11、需要的动机永远都是人们行为的 第一动力和指向。凡是同个人需要及其实现没有关系的东西，包括企业家的人格 魅力和 卓越的能力，客观上都不可能持续产生吸引力：如果与员工的个人需要及 其实现无关，企业家再超凡的人格魅力最终也只能令员工敬而远之。企业家再卓 越的能力在员工的眼里也只是企业家个人的事情，并不会引起员工的共鸣及相应 的追随与合作行为。因此，心系员工、共谋福祉的理念是企业家获得认同的第一 前 提。毕竟，员 工进入企业的主要目的是要借助企业这个平台，通过团队的力量， 追求和实现单纯依靠其个人无法实现的目标； 也毕竟，企业的成长与发展归根 到 底是员工共同努力 的结果。企业家应当辩证看待“个人服从集体，集体服从老板” 的“老板”观念，在视员工为合作伙伴的理念下，在关注员工对企业的义务 与责 任的同时，也强调企 业对员工的义务和责