人才引爆点-关键岗位打造五步法(上)

1、人才引爆点：关键岗位打造五步法（上）作者职业经历：碧桂园集团原营销学院院长万达集 团原万达学院教学副总平安大学原首席学习官华润置地原 集团培训总监家乐社中国原中国南区讲师 下载论文网/3/人力资源工作者自身精力有限，因此在做人才培养工作 时，无论是集团总部级的， 还是区域、下属公司的人才培养， 笔者都不主张盲目追求 失而全”的培训体系建设，而忽视需 求的精准性。高层管理者对人才的期望就是满足业务需求的 人够多、好用，即人才供应链，这是结果；而 失而全”的培 训体系只是过程和手段，与结果没有必然联系。再重的工作，如果找准关键点，就会事半功倍。 HR如 何以有限的精力做好人才培养工作呢？答案就是抓

2、住关键 人才、培养关键人才。而这就要依靠关键岗位打造 标步法”, 即界定、供给、识别、培养、评估。 界定：蓝天之上、立 足现在、放眼未来界定，即明确什么是关键岗位。关键岗位”这个词大家都不陌生，而且很多 HR和企业高管动不动就会说，XX是我们的关键岗位。那么，我们的判断是否准确？关键岗位是 一群人，还是莫个特定的人？这就要从关键岗位的本质说 起。关键岗位，是指直接影响组织发展及绩效达成、起到至 关重要作用的管理类及专业管控类岗位的总和。值得注意的 是，它包含了管理及专业两个类别。不少人通常只关注管理 者，即企业中的高管；还有些人直接定义一批无差别的岗位 为 关键岗位工如 销售员”群体、 工程师

3、”群体。记得笔者 在给莫商学院人力资源总监班讲授人才战略课程时，一 位人力资源总监问我： 何老师，我们企业的销售人员都是我 们的关键岗位，但数量太多，有三千多人，我们没有那么多 精力对他们进行培养怎么办？”我回答她的第一句话就是：你确定这三千多人都是关键岗位吗？”定义越宽泛，就越难把工作做到位、做生有效成果。那么，该如何有效界定关键 岗位呢？先看人数众多的业务类岗位。通常而言，关键业务岗位 解决的是两大问题：利润是怎么来的？利润是如何实现的？ 因此，对业务线而言，如果打通所有行业，则 生产研发”市场营销”这两条业务线通常是关键业务岗位。要有效界定业务线的关键岗位，需要关注两个战略：区 域竞争战

4、略、产品竞争战略。先谈区域竞争战略对关键岗位 的影响。假设一个老板看好华东区域未来的发展，重兵布局 华东区域（主要指投资），那么就必然特别关注华东区域的 业务团队人数够不够、 有没有作战能力，否则指标无法落地。 因此，华东区域的业务团队就成为该公司目前的关键岗位，需要HR在选、用、育、留角度重点关注，甚至直接接手或 派人驻点支持；假设华北奥区域是一个成熟的、逐步退由的 区域，那么即便同样一个业务岗位， 在华东区域是关键岗位， 在华北区域却不是。非关键岗位的人才，完全可以交给当地 自行负责日常培训工作。 HR密联业务的首要关注点，就是 要紧密地根据企业的业务战略，制订并调整人才战略；以一 家央企

5、为例，假设其上海公司年营收30亿，而乌鲁木齐公司年营收3亿，哪位总经理的薪酬应该更高？以常规的 绩效论”理解，理应上海公司总经理的薪酬更 高。但结合上述区域竞争战略的例子，假设公司高层将乌鲁 木齐设为公司未来的业务增长点、新的粮仓”型区域，而上海只是普通区域之一，且业务增长性低于乌鲁木齐，在此条 件下，乌鲁木齐公司总经理的薪酬不仅要高，还需要公司 HR重点帮助解决团队建设、人员激励、人才培养等一系列 问题，大力支持该区域，使其由新变强。当然，作为 开疆拓土”的 重臣”，对该公司总经理的能力要求也相对较高。对人力资源的思考应该是一种战略维度的思考，而非简 单现象、技术层面的思考；蓝天之上是战略，

6、是本质，蓝天 之下是执行，是技巧，战略远高于技巧。谈到产品竞争战略对关键岗位的影响，其实公司关键产 品线中涉及的研发、市场开发、管理等岗位往往就是关键岗 位，是公司的未来，必须充分考虑相关岗位人才的储备、培养、薪酬、激励等问题。比如：一家以制造洗衣粉为主的企 业，若未来的战略重心要转移到其他领域，原有产品的市场 占有率势必逐年降低，则关键岗位必然发生变化。HR需要面向未来的产品战略去思考，在新的战略需求下要招聘、培 养多少人才来补充新产品线的需求，需要从内部转岗哪些人 才去支持新产品线的需求。新产品线的研发、市场开发、管 理人才会逐渐变成关键岗位，而原产品线随着市场占有率的 下降，原有的同类岗

7、位不再是公司关键岗位，HR需要考虑对原岗位人员进行转岗、淘汰、优化。 HR思考人才战略的 重点就是立足现在、放眼未来。HR需要严密关注区域、产品竞争双战略”对业务线关键岗位的影响，精准、动态地判断关键业务岗位，除了关注 生产研发+市场营销”之外，还必须密联业务、紧跟战略。那么，拿公司的管理线来说，哪些是关键岗位呢？公司的管理岗位，在非业务线，往往指各个职能板块， 如人力资源、信息化、财务、公关等，他们主要负责制定、 支持、监督、指引四大工作流。后台管控板块的关键岗位界 定很简单，单一板块负责人以上的都是关键岗位。举例来说，如果一家公司的人力资源部只有 5人，包括一名经理，经理 以下为主管和专员

8、，那么经理（含）以上都是关键岗位；如 果公司规模较大，人力资源部共有80人，分由薪酬、？效、培训、员工关系等模块，每个模块都有一名总监向HRVP汇报，那么每个板块总监（含）以上的都是关键岗位。简单来 说，总部后台管控中层以上都可以视为关键岗位，因为他们 肩负着部门或板块的独立专业管控或团队管理职责，还会影 响到更多业务条线。规模产生、质量控制、注重效益是生产的三个关键管控点，人才生产也具有同样的属性。 所谓规模产生，就是需要多少个关键岗位人才；质量控制， 就是指培养生的关键岗位人才能力如何；注重效益，即产生 的关键岗位能够在多大程度上支持绩效的达成。打造关键岗位的第一步，要求HR在战略维度下对

9、公司关键岗位做由界定。密联业务、紧跟战略是这一步的重要基 础。供给：看护成本、离职动因、领导力供给，即了解关键岗位的来源。重点谈谈中高层管理干 部。在人才供给侧”方面，高层管理干部供给的原则是短期 强化外部挖猎，长期稳固内部供给。高级管理干部的社会、 行业、技能属性，决定了补充高级管理干部的目的是引领组 织发展与多元化综合能力的提升。这包含两个维度，一是引 领组织的战略及团队发展，二是打造组织以主营业务为核心 的多元化业务能力。中高层管理干部有三个主要供给渠道： 行业挖猎、内部绩优、跨行业搜寻。渠道一：行业挖猎花钱买人才，自然要买 最好”的。于是就由现以下悖 论:买到最好”的人才=挖猎顶尖”人

10、才四年前，笔者曾以较高的薪酬从一家全球型企业挖猎了 培训总监A,为了让他加入，笔者找到公司副总裁特批，以 为买到顶尖人才一定能创造高绩效，但这位兄弟入职仅三个 月就离职，无异于给笔者一记巨大的耳光。在离职面谈时笔者问他：公司给你的薪酬不满意吗？他道：不是薪酬问题，实际上略高一些的薪酬平摊到每个月 税后也差不多，而且我下一家企业的薪酬还没有您给的 高。”那到底是什么原因呢？ 他说：薪酬本身并没有给我 带来什么惊喜，我之所以选择这里，是希望有一 ？?好的平台, 但到任之后发现了一些在管理上我认为比较官僚、关系复杂 的问题，这是我比较失望的，我觉得自己更适合在一个关系 更为简单的组织内工作。”很多H

11、R容易犯同样的错误一一将最好的人才等同于顶 尖人才。殊不知，顶尖人才在市场上具有极强的议价性，对 个人价值的定价往往较高， 如果企业在工作模式、 领导风格、 企业文化等方面由现令他们不满的地方，就会带来很高的离 职概率。由于议价性极高，企业对顶尖人才忠诚度的培养也 会花费较高的成本。笔者总结由一个顶尖人才离职动因公 式：期望内的回报-意外的失望=较高的离职动因从 人才商品”的本质理解，由于顶尖人才对个人的定价比较高，因此企业给生的交易价格往往不能有效地带来惊喜，尤其是对人工成本控制得比较严格的企业；而当 意外失望”由现时，就会产生负向效应，带来人才在市场上重新选择 更好买家的可能。就像看护一样

12、名贵的商品，顶尖人才的看 护成本”远高于一般人才，人力资源选、用、育、留的各种手 段，都构成了对顶尖人才的一种看护成本在A离职后，笔者又遇到在另一家企业做培训总监的候 选人B,面谈之后，觉得B的专业能力和视野虽没有 A那么 高，但学习力非常强，人比较踏实。公司给B的薪酬比A略 低，但比他之前所在的企业高由 20%。结果B在笔者两年后 离开公司时仍在职，而且还获得了晋升。杰克？韦尔奇在赢那本书里有一句话：雇佣高潜质人 才。用一流的薪酬聘二流的人才， 靠大家的努力来完成梦想。 所谓上流人才”并不是不好，而是专指高潜力人才。这就是 笔者从 人才商品”的角度对行业挖猎行为的建议。渠道二：内部绩优该渠道

13、主要关注的是提前建立、培养内部人才梯队（关 键人才库），定期从中甄选绩优人才作为高层管理岗位的后 备，这样选曲的人才既了解公司的业务，又具备一定的忠诚 度。高管内部供应链就是为了补充战略扩张、变革所带来的 人才缺口以及现有高管的能力提升问题；高管领导力、后备 项目等均围绕这一战略需求展开。对于高管能力，笔者提由一个公式:领导力=素质瀚效我们培养高管的领导力，在落地目标上就是为了完成高 绩效，如果没有高绩效，学习一堆管理素质只是为了增加一 些管理意识，那么必然就会带来高管培训当中的先用”现象。从这个公式来说，如果一个高管管理素质为100,而绩效为0,那么他的领导力就为 0。领导力必须落地到绩效才

14、有真实 的意义。因此，关注优秀人才的领导力，就是同步关注其管 理素质与现实绩效。渠道三：跨行业搜寻有两类热门人才可以做到跨行业搜寻，一类是后台管控 人才，一类是公司以主营业务为中心的多元化所需求的人 才。前一类人才由于其后台管控的工作特性，如人力、财务、信息化、公关等，在不同业态之间不会产生本质的工作差异， 如房地产行业的楼盘设计与手机行业的移动产品设计，故而 可以带来跨行业搜寻、跳槽的成功案例。比如，很多零售、 金融行业人才跳槽到地产行业，笔者本人也是从零售行业跳 槽到地产行业，从地产行业跳槽到金融行业。跨行业搜寻的难点在第二类人才。在人才超限战”存在的条件下，由于在本公司内原有业态里培养由一个新业态的 领导者会带来专业管理上的障碍，因此外部挖猎一位管理者 就是优选的人才战略之一，这类公司会进行跨行业的高级人才储备。作为 HR,我们必须充分了解公司以主营业务为中 心的多元化战略对多元化人才的需求，做好跨行业人才在新 的专业能力、企业文化、管理风格上的匹配甄选、 培养工作， 带给公司更多优质的人才，避免空降兵”水土不服。在 人才供给侧”方面，中层管理干部供给的原则是强化 内部供给为主，外