人才发展的5个关键决定

1、精心整理人才发展的5个关键决定企业究竟应该向外猎才，还是自己培养 ？究竟该采用人才流，还是人才池策略？公司 在思考如何强化领导人才时，应该先决定五个重要的课题。前通用电气集团总裁韦尔奇(JackWelch)曾经如此描述他掌舵该集团的角色：“其实，我只要做三件事：挑选适当人才、把资金做适当分配，以及像光速般超快地把构想从一个部门传递至其他部门。”通用电气集团旗下事业很多，总舵主能够如此I 1“轻松”，主要是因为他手下有源源不断的领导人才。II li. * ； b <z' ij I,1 -/今天，几乎没有一个企业不强调人才的重要性，问题是，大多数企业在培育和部署人才(尤其是领导人才)

2、方面，并没有一个系统的策略。南美以美大学教授巴纳(RobertBarner)在最近出版的板凳强度(Benchstrength) 一书中探讨此问题。他 指出，在规划有效的领导人才育成策略方面，企业主管应该思考五项关键的人才管 理决策：决策一：培育抑或买进？为了强化公司领导力的板凳强度，应该主要依赖公司内部自行培育领导人才呢？抑 j .或是从外买进现成的领导人才？许多公司脚踏两种策略的结果是，不仅导致资源分散，还对组织传递了混淆的人才发展讯息。巴纳教授建议，企业应该针对本身所处的状况，从中挑选一种作为主策 略。 培育策略 优点：延续公司文化与价值观/以够多的内部升迁机会来留住人才/传承隐性知识 /

3、培育出更了解所属事业复杂性的领导者。缺点：需要经过多年和坚持不懈的努力，才能开始呈现收获/历经时日，组织容易 变得偏狭/用过去的标准来评估领导人才的能力，忽略环境与市场变迁需要/辛苦 育成的领导人才，被别家公司以更优异的待遇挖角。"I rI _适用状况：I;. 在所属产业与竞争环境变化缓慢、较稳定的情况下，历经几年培育的领导人才, 其技能仍大致符合未来环境所需；T? .1-1!一» « 若公司内部目前的领导人才池够多且够强，可自行培育领导人才。 买进策略优点：可以快速递补空缺/可产生外部标杆作用：引进外面的优秀人才可以产生竞 0 U弋 |争性，刺激内部志得意满的经

4、理人更求精进/引进外部领导人才，可带动文化变革/引进外部领导人才，可攻击竞争者，抢夺市场占有率。缺点：引发文化战争/失去延续性与特定专长的传承/挖角成本高，解聘或重新调Xj n| r-_j整经理人职务的相关成本高/引发内部现有领导人才的恐慌而跳梢/高风险：自外 买进的领导人才，可能不熟悉你的事业和竞争环境。适用状况： 当组织需要快速扭转绩效，或是加入新市场时，需要大举引进比现有领导者能 力更强、或有不同背景与技能的领导人才； 组织成长得太快，内部领导人才已无法应付成长需求时； 当你确定竞争环境的改变，需要有具备全然不同技能与心态的领导者，但这些技能与心态又得花太长时间培育时； 当你确定公司的文

5、化需要彻底变革时。决策二：顶石抑或基石？应该选择顶石(capstone)策略，集中资源栽培少数高潜力领导人才 ？抑或选择基石I 1(foundation)策略，分散资源，广泛加强领导力板凳 ？. II I I ;I t I I b I； / 顶石策略."一，一.I./ I» . 7J 优点：可集中利用有限资源，使有限的人才发展机会能获得最大效益的利用/能快 速挑选及部署最强的人才，以应对艰难的事业挑战/明星级人才突然离职时，能迅 速递补空缺/可辨识组织内最佳绩效者，减少各级经理人隐藏人才的情形。.|缺点：可能忽略了一些绩效不错，但才干尚未能获得适当发挥机会的人才/需要非 常

6、严谨且公平的绩效评估制度/集中栽培少数高潜力领导人才的风险性较高/可能 导致这些获得栽培的人才产生不切实际的升迁期望。Xj ni r- _;适用状况： 当组织资源有限，想对最有潜力的人才提供最具效益的培训，并留住他们时； 组织规模大且分散，高层不容易“看管”较低层经理人。在这种情况下，尽早辨识高潜力领导人才，有助于追踪这些优秀人才； 当高阶主管想在创造领导人才竞争平台，创造高绩效文化时。 基石策略优点：传达公司认为所有领导干部皆有相同潜力与价值的观点，是一项很有用的激 励工具/向所有经理人确保最起码的发展机会/广泛培植领导力板凳，风险性较低 /可作为宣扬公司文化的一个平台。» I |

7、 1 I -缺点：未对优异绩效者提供足够的栽培与发展机会，使留住优异人才的风险增高/ 需要投入大量资源与时间/规模大且分散的企业，若依赖分支事业单位自行评估与 辨识最佳人才，容易发生：一、标准不一；二、从个别事业的标准来评选，未能从 整个公司的需求标准来评选；三、个别事业主管私心隐藏优异人才。适用状况： 当组织的资源很充足时；'1|1 当组织规模不大时； 当组织想利用领导力发展，作为文化变革手段之一时。决策三：人才流抑或人才池？11I 人才流(talentstream)策略是指针对特定的领导职位，找出特定的接班候选人。人 才池(talentpool)策略恰好相反，它并不针对特定领导职位

8、来培育接班人，而是培 育一群潜力领导者，他们可能适任任何一个领导职位，视当时的需要与空缺来决 定。 人才流策略 优点：可针对特定领导职位所需要的技能，进行更深入的培育/可快速递补出缺的 领导职位/在辨识出特定职位的最佳接班人（例如两位）后，可拿来和外面的候选 人比较。缺点：可能流于僵化，迫使接班候选人框限于特定的技能与资历发展/针对特定职 位预选接班人，容易造成这些人忽略其他领域的活动与发展，并对组织变革不积极 负责/各事业单位主管多半从直属的忠诚部属中挑选接班人，忽略其他部门有潜力 的优秀人才。I 1适用状况：1 ' . l l 1/. / / 当组织的管理干部人数有限，亦即无法创造

9、坚实的人才池，接班候选人有限 时； 当组织架构很稳定，可以为接班候选人打造 3-5年的培育计划时； 非常重要的高阶主管职位必须采取这种预选接班人的策略时。 人才池策略优点：弹性较大，主管可以根据多种标准和环境变化需求，比较评选许多可能的候 选人/各单位主管无需局限于在自己的部门挑选接班人，选择对象较多/使绩效优 秀者有更多资历发展机会/领导人才部署更有弹性。缺点：这种策略的前提假设是，大多数领导职位所需要具备的技能相似，但实际上, 特定领导职务需要某些更强的知识与专长，或是对特定地区与文化有一定程度的了解/提供较少的量身打造的培育准备，培育深度不足，使递补的领导人才能力不 足。适用状况： 当组

10、织有大批干部时； 当组织需要培育大量基层领导人才时； 当公司所处的事业环境变化快，难以预测未来的组织架构时。I 1决策四：升级抑或扩建？I t I I ，" b .1.1:/ / /升级(trading-up)策略是指提高领导力板凳的绩效门槛，以优异绩效者取代绩效未 达此门槛的经理人。扩建(build -out)策略是指快速扩大管理职务候选群，大量招 聘领导人才。 升级策略优点：通过有系统地升级领导力板凳，驱动整体绩效水准的提升/迫使经理人摆脱 志得意满的心态，同时也对他们领导的团队制定更高的绩效标准/新领导者往往能 快速处理存在已久的问题，挑战既有观点、限制、障碍，采取新思维/创造

11、高绩效 导向文化。缺点：造成现有经理人高度的不安全感，他们可能寻求新方法来阻挠变革，甚至干 脆提早跳梢/短期内成本极高，因为第一，必须付给解聘的经理人离职金；第二， 采取这种精英策略的公司，得付给高绩效者更优异的待遇；第三，一家公司的工作 环境若竞争淘汰压力高，在招聘人才时，就得以优异待遇吸引愿意接受挑战的优秀人才/新经理人所推动的变革，可能未和公司的整体策略连结，或是未能获得整个 组织的支持/领导人的高度异动造成员工适应不良，甚至有朝令夕改、许多工作半 途而废的情形。适用状况： 当组织试图改变目前的文化，使经理人不再认为忠诚度与年资是饭碗保障时； . I r| I - 当高阶主管认为需要具备

12、不同能力的领导干部把组织带往新方向时；I 1 当组织认为目前的领导力水准不足时。I IIII ；.i i b I； , / 扩建策略. "一，一.一" ' I./八 I-7 JX !J I 优点：增加符合组织文化与价值观的新经理人/支持事业的快速成长与扩张/现有 经理人比较不会感到饭碗受到威胁，在最低程度的破坏性变革下，快速扩建领导力 板凳/比较快速、可控管，成本较低。-TI1缺点：经理人在培育领导人才时，复制了太多和他们本身相似的领导干部，可能会使组织形成根深蒂固的文化，不利于未来的变革，应对新挑战的能力不足/未能淘 I汰绩效不彰的经理人，拖累公司的整体绩效/可能

13、导致领导力绩效停滞不前。 Xj r-_ _j适用状况： 当组织目前面临快速扩张成长时； 组织目前的领导力板凳够强，可以复制领导能力，扩增大量领导干部时； 目前已有高绩效文化，不需要进行显着的文化变革时; 当组织即将有大批经理人退休，或是面临竞争者的挖角时。决策五：产业内最佳人才抑或世界级人才 ？这个决策是要考虑从产业内寻找最佳领导人才(best in industry )呢？抑或不局 限于所属产业，在各产业寻找世界级领导人才( world -class)? 产业内最佳人才策略优点：在强化组织本身领导力板凳的同时，挖角竞争者的最佳人才，削弱它们的力I 1量/你知道聘用的是产业内优秀领导人才，因此

14、，聘用人才的风险降低/聘用产业11 I 11 .内领导人才较易被组织内部经理人所接受/加速组织的学习曲线/产业内优秀领导一、 »人才有既有的顾客群，有助于扩大市场占有率/聘用产业内最佳领导人才，有助于提高公司在产业内的知名度和品牌强度。J缺点：容易被产业内既有的观点与思维局限，不利于公司扩张至新市场或新产业/ 从产业内寻找人才，往往会复制出背景相同的领导者/高估了产业内人才池的强 度。适用状况：I i ' I.Xj j.若产业相关经验是攸关领导人成败的重要条件时(例如制药业)；若所属产业内的领导人才济济时； 若聘用产业内一流领导人才，非常有助于强化公司声誉与品牌强度时。世界级人才策略优点：为组织注入新观点与新思维/加速跨入新领域的学习曲线/扩大领导人才的挑选对象，吸引不同背景与专长的优秀人才。缺点：招聘产业外人才，因为他们欠缺相关经验，故风险较高，需要的学习时间也 会拉长/得付出较高待遇成本，以招聘非产业内的优秀人才/不容易被组织内部接 受，容易引发局内人和局外人的战争。« I r- -1 |_适用状况：|> . 当公司想跨入新领域时；r.'i 3r：