东风汽车行业战略分析

1、【精品文档】如有侵权，请联系网站删除，仅供学习与交流东风汽车行业战略分析.精品文档.东风汽车股份有限公司财务报表分析一、东风汽车股份有限公司简介东风汽车股份有限公司（股票简称：东风汽车）是由东风汽车公司于1998年独家发起，将其下属轻型车厂、柴油发动机厂、铸造三厂为主体的与轻型商用车和柴油发动机有关的资产和业务进行重组，采取社会募集方式设立的股份有限公司，1999年7月27日在上海证券交易所挂牌上市。 2003年东风汽车公司与日本日产汽车公司全面、深度合作，组建国内汽车行业最大的合资公司东风汽车有限公司，东风汽车股份有限公司的控股股东变更为东风汽车有限公司。 公司经营范围为：汽车（小轿车除外）

2、、汽车发动机及零部件、铸件的开发、设计、生产、销售；机械加工、汽车修理及技术咨询服务。 总公司总部位于武汉市武汉市经济技术开发区创业路136号。东风汽车股份有限公司现主要由汽车分公司、铸造分公司、车厢分公司、常州东风汽车有限公司四个分公司，工程车、海外、特种车三个事业部，东风康明斯发动机有限公司、郑州日产汽车有限公司、东风轻型发动机有限公司、东风襄樊旅行车有限公司、东风裕隆汽车销售有限公司、东风襄樊物流工贸有限公司、东风襄樊专用汽车有限公司、上海嘉华投资有限公司等10家控股子公司组成，事业布局武汉、襄樊、十堰、郑州、常州。 东风系列轻型商用车，产销量处于行业第二。 公司持有50%股份的东风康明

3、斯发动机有限公司，产品涵盖B、C、L系列4到9升机械式和全电控柴油发动机，功率范围100-545马力，技术上与欧美市场同步，是中国目前最大的中重型动力生产基地。 公司持有50%股份的郑州日产汽车有限公司为目前中国最大的高端皮卡生产基地。 公司持有90%股份的东风襄樊旅行车有限公司，生产销售客车底盘及系列客车，其中，客车底盘销量位居国内行业第一。 1、东风小霸王、东风多利卡、东风金霸、东风康霸、东风之星、东风金刚、东风劲诺等东风品牌轻型卡车； 2、东风御轩、奥丁、NISSAN帕拉丁等MPV、SUV； 3、东风、NISSAN双品牌下的汽油、柴油皮卡； 4、东风莲花、东风快车等客车及其客车底盘； 5

4、、东风康明斯B、C、L、Z系列发动机； 6、东风梅花铸件。 截至2015年，公司已开发出东风天翼、奥丁、锐骐、东风帅客、御轩等十多款纯电动车型，其中国家电网公司自2006 年以来已订购郑州日产近30辆纯电动车进行示范运营，东风旅行车公司自主研发的第三代纯电动客车东风天翼，也于2009年5月正式在河南洛阳投入城市示范运营。东风天翼采用了17项自主研发的电动车专利技术，行驶零排放、低噪音、无污染，最高时速可以达到80km/h，可乘坐78人，一次充电续驶里程达到230公里，最大爬坡度大于20，并能实现快速充电。二、财务分析（一）偿债能力 短期偿债能力分析表单位：元项目2013年2014年2015年流

5、动资产总额4,278,937,448.834,395,263,733.883,833,588,298.02速动资产总额3,612,434,425.553,940,931,013.32 3,472,216,064.79 流动负债总额3,486,536,711.464,437,145,770.653,470,696,794.56流动比率122.73%99.06%110.46%速动比率103.61%88.82%100.04%1、短期偿债能力：流动比率=流动资产/流动负债×100%意义：体现企业的偿还短期债务的能力。流动资产越多，短期债务越少，则流动比率越大，企业的短期偿债能力越强。 分析提

6、示：低于正常值，企业的短期偿债风险较大。一般情况下，营业周期、流动资产中的应收账款数额和存货的周转速度是影响流动比率的主要因素。该公司2014年和2015年年初和年末的流动比率都低于一般公认标准（从一般经验看，流动比率为200%时，认为是比较合适的），虽然在2014年末恶化，但是在2015年末有所好转，公司应该采取了措施，调整流动资产和流动负债的比例关系，得以提高其短期偿债能力。否则将会继续发生财务风险，导致企业信誉不良，给企业经营带来不利的影响。同时要注意以下几点：1）企业的偿还短期债务的能力取决于流动资产和流动负债的相互关系，与企业规模无关。2）对企业的偿还短期债务能力的判断必须结合所在行

7、业的平均标准。3）对企业的偿还短期债务能力的判断必须结合其他有关因素公式 ：速动比率=（流动资产合计-存货）/ 流动负债合计 保守速动比率=0.8（货币资金+短期投资+应收票据+应收账款净额）/ 流动负债 企业设置的标准值：1 意义：比流动比率更能体现企业的偿还短期债务的能力。因为流动资产中，尚包括变现速度较慢且可能已贬值的存货，因此将流动资产扣除存货再与流动负债对比，以衡量企业的短期偿债能力。2变现能力分析总提示： 1）增加变现能力的因素：可以动用的银行贷款指标；准备很快变现的长期资产；偿债能力的声誉。 2）减弱变现能力的因素：未作记录的或有负债；担保责任引起的或有负债。 分析提示：低于1

8、的速动比率通常被认为是短期偿债能力偏低。影响速动比率的可信性的重要因素是应收账款的变现能力，账面上的应收账款不一定都能变现，也不一定非常可靠。该公司2013年初至2014年末其速动比率虽有变动，但总体上是减少的。但由于流动资产中的存货比重不是过大，造成公司速动比率仍然大于一般公认标准（一般人为，在企业的全部流动资产中，存货大约占50%左右。所以，速动比率的一般标准为100%），公司的实际短期偿债能力理想，但由于企业现金及应收帐款占用过多会增加企业的机会成本。长期偿债能力项目2013年2014年2015年负债总额4,779,693,765.084,656,972,778.183,705,370,

9、784.25资产总额9,842,502,312.279,631,253,849.538,840,790,228.55所有者权益总额5,062,808,547.194,974,281,071.355,135,419,444.30资产负债率48.56%48.35%41.91%净资产负债率94.41%93.62%72.15%资产负债率=负债总额/资产总额×100%净资产负债率=负债总额/所有者权益总额×100%该公司2013年至2014年资产负债率几乎保持不变。2014年至2015年资产负债率降低。资产负债率越小，说明企业的长期偿债能力越强，对债权人来说，该指标越小越好，这样企业

10、偿债越有保证，承担风险越小。可资产负债率指标都低于一般公认标准（一般认为，该指标在40%60%时适中），这说明企业对财务杠杆利用不够，应该合理加大该指标，可利用较小的自有资本投资形成较多的生产经营用资本，不仅扩大了生产经营规模，而且在经营状况良好的情况下，还可以利用财务杠杆的原理，得到较多的投资利润。从净资产负债产率的计算结果可以得出与资产负债率分析相同的结果，一般认为净资产负债率为100%比较合适。（二）营运能力1流动资产周转情况应收帐款周转率分析表项目2013年2014年2015年营业收入5,841,018,208.055,629,934,196.255,812,059,569.50应收帐

11、款年末余额869,191,723.12792,312,204.211,029,533,473.31应收账款周转率6.727.115.65应收账款周转期54.3251.3464.601） 应收账款周转率=营业收入/应收帐款年末余额定义：指定的分析期间内应收账款转为现金的平均次数。 公式：应收账款周转率=销售收入/（期初应收账款+期末应收账款）/2 企业设置的标准值：3 意义：应收账款周转率越高，说明其收回越快。反之，说明营运资金过多呆滞在应收账款上，影响正常资金周转及偿债能力。 分析提示：应收账款周转率，要与企业的经营方式结合考虑。以下几种情况使用该指标不能反映实际情况：第一，季节性经营的企业；

12、第二，大量使用分期收款结算方式；第三，大量使用现金结算的销售； 第四，年末大量销售或年末销售大幅度下降2）应收帐款周转天数=365/应收帐款周转率意义：应收账款周转率越高，说明其收回越快。反之，说明营运资金过多呆滞在应收账款上，影响正常资金周转及偿债能力。 分析提示：应收账款周转率，要与企业的经营方式结合考虑。以下几种情况使用该指标不能反映实际情况：第一，季节性经营的企业；第二，大量使用分期收款结算方式；第三，大量使用现金结算的销售；第四，年末大量销售或年末销售大幅度下降。 该公司2013年度至2014年度应收帐款周转率增长0.39次，应收帐款周转天数减少2.98天。2014年度至2015年度

13、应收账款周转率减少1.46次，应收帐款周转天数增加13.26天。说明2014年和2015年收账缓慢，帐龄较长，资产流动性弱，短期偿债能力弱，增加了收账费用和坏账损失，从而相对减少企业流动资产的投资收益。同时借助应收帐款周转期和企业信用期限的比较，还可以评价购买单位的信誉程度，以及企业原定的信用条件是否适当。同时该公司2015年度的应收账款周转率比2014、2013年度降低很多，这说明公司的运营能力进一步变弱，应该采取措施。2存货周转情况 存货周转率分析表项目2013年2014年2015年营业成本5,465,555,246.535,218,040,925.405,227,564,936.10存货

14、年末余额449,711,232.82406,726,930.16278,880,567.47存货周转率（次）12.1512.8318.74存货周转期（天）30.0428.4519.48存货周转率=营业成本/存货年末余额意义：存货的周转率是存货周转速度的主要指标。提高存货周转率，缩短营业周期，可以提高企业的变现能力。 分析提示：存货周转速度反映存货管理水平，存货周转率越高，存货的占用水平越低，流动性越强，存货转换为现金或应收账款的速度越快。它不仅影响企业的短期偿债能力，也是整个企业管理的重要内容。存货周转天数=365/存货周转率意义：企业购入存货、投入生产到销售出去所需要的天数。提高存货周转率，

15、缩短营业周期，可以提高企业的变现能力。 分析提示：存货周转速度反映存货管理水平，存货周转速度越快，存货的占用水平越低，流动性越强，存货转换为现金或应收账款的速度越快。它不仅影响企业的短期偿债能力，也是整个企业管理的重要内容。该公司2013年度至2014年度存货周转率不算理想，但2015年存货周转率迅速上升，这反映出存货管理效率良好。2013年至2014年度存货周转期也有所增加。该公司2014年度至2015年度存货周转率还算理想，这反映出存货管理效率良好。而且2014年度存货周转率比2015年度有所加快，存货周转次数由12.83次增为18.74次，周转天数由28.45天降低为19.48天，表明存

16、货管理有所改善，进而对企业的短期偿债能力造成有利的影响，提高了其投资的变现能力与获利能力。3. 流动资产周转情况流动资产周转率分析项目2013年2014年2015年营业收入5,841,018,208.055,629,934,196.255,812,059,569.50流动资产年末总额4,278,937,448.834,395,263,733.884,395,263,733.88流动资产周转率1.371.281.32流动资产周转期266.42285.16276.52流动资产周转率=营业收入/流动资产年末余额意义：流动资产周转率反映流动资产的周转速度，周转速度越快，会相对节约流动资产，相当于扩大资

17、产的投入，增强企业的盈利能力；而延缓周转速度，需补充流动资产参加周转，形成资产的浪费，降低企业的盈利能力。 分析提示： 流动资产周转率要结合存货、应收账款一并进行分析，和反映盈利能力的指标结合在一起使用，可全面评价企业的盈利能力。流动资产周转天数=365/流动资产周转率该公司2013年度至2014年度流动资产周转次数较低，表明企业2014年流动资产周转速度慢，流动资产的营运效率低。2014年度及2015年度流动资产周转率有所上升，但不是很明显，这反映出流动资产管理效率不理想。周转天数由285.16降低到276.52天，这应该与2015年营业收入增长有关。表明流动资产在经历生产和销售各阶段所占用

18、的时间有所缩短，改善了流动资产利用效果。4固定资产周转情况固定资产周转率分析表项目2013年2014年2015年营业收入5,812,059,569.505,629,934,196.255,812,059,569.50固定资产年末额1,511,804,380.691,691,896,265.341,601,122,889.68固定资产周转率3.863.333.63固定资产周转期94.56109.61100.55固定资产周转率=营业收入/固定资产年末额固定资产周转天数=365/固定资产周转率该公司2013年至2014年度固定资产周转率有所降低，固定资产周转次数由3.86次降为3.33次，这二年固定

19、资产周转次数呈下降趋势。周转天数由94.56天升为为109.61天再下降为100.55天，这可能与营业收入的增加降低幅度有关。表明企业固定资产利用效率不稳定。该公司2014年至2015年度固定资产周转率有所下降，固定资产周转次数由3.86次下降为3.33次又上升为3.63次，这二年固定资产周转次数不稳定。周转天数由94.56天增为109.61天再将为100.55天，这可能与营业收入的增加幅度有关。表明企业固定资产利用效率有所下降，同时表明企业固定资产投资有所改善，固定资产结构合理，不能够充分发挥效率。（3）总资产周转情况总资产周转率分析表项目2013年2014年2015年营业收入5,841,0

20、18,208.055,629,934,196.255,812,059,569.50总资产年末额9,842,502,312.279,631,253,849.538,840,790,228.55总资产周转率0.590.580.66总资产周转期618.64629.31553.03总资产周转率=营业收入净额/总资产年末额意义：该项指标反映总资产的周转速度，周转越快，说明销售能力越强。企业可以采用薄利多销的方法，加速资产周转，带来利润绝对额的增加。 分析提示：总资产周转指标用于衡量企业运用资产赚取利润的能力。经常和反映盈利能力的指标一起使用，全面评价企业的盈利能力。总资产周转天数=365/总资产周转率该

21、公司2013年度至2014年度总资产周转率几乎保持一致，这是由于营业收入的增长程度与固定资产平均净值的增长幅度几乎保持一致，所以总资产的利用效果没有得到改善，这说明企业的经营管理水平有待进一步改善该公司2014年度至2015年度总资产周转率上升。总资产周转天数2015年比前两年有所降低，这说明2015年的总资产周转水平较前两年有所增加，公司资产管理能力有所上升，资产利用效率有所上升。但资产周转天数降低较多，还需加强企业资产管理能力（三）盈利能力指标1净资产收利率净资产收利率分析项目2013年2014年2015年净利润-83,742,502.63-73,327,475.84203,538,372

22、.95净资产年末额5,062,808,547.194,974,281,071.355,135,419,444.30净资产收益率-1.65%-1.47%3.96%净资产收益率=净利润/净资产年末额×100%该公司2013年与2014年的净资产收益率有所上升。2015年度净资产收益继续上升，这是由于该公司净利润的增长高于所有者权益的下降所引起的。表明企业自有资本的运营效益上升，获取收益的能力得到上升，对企业投资人，债权人利益的保证程度上升。2. 流动资产利润率 流动资产利润分析表项目2013年2014年2015年利润总额-104,145,411.52-78,998,519.73193,4

23、42,492.23流动资产年末额4,278,937,448.834,395,263,733.883,833,588,298.02流动资产利润率7.45%5.85%4.06%流动资产利润率=利润总额/流动资产年末额×100%2013年至2015年流动资产利润率呈递减的趋势，说明企业流动资产盈利状况不好，为企业总资产盈利能力的下降。3固定资产利润率固定资产利润分析表项目2013年2014年2015年利润总额-104,145,411.52-78,998,519.73193,442,492.23固定资产1,511,804,380.691,691,896,265.341,601,122,889

24、.68固定资产利润率32.14%24.83%19.79%固定资产利润率=利润总额/固定资产×100%该指标越高越好，说明企业固定资产盈利能力越强，从计算结果看东风汽车公司的固定资产盈利能力不好。当然，对该指标的计算分析还应该比较企业历史标准和行业标准。4.总资产净利率总资产净利率分析表项目2013年2014年2015年营业收入5,841,018,208.055,629,934,196.255,812,059,569.50总资产年末额9,842,502,312.279,631,253,849.538,840,790,228.55总资产周转率0.590.580.66净利润-83,742,

25、502.63-73,327,475.84203,538,372.95销售净利率-1.43%-1.30%3.50%总资产净利率-0.85%-0.76%2.30%总资产净利率=净利润/总资产年末额×100%销售净利率=(净利润/销售收入)×100%根据数据可知，该公司2013年的总资产净利率为-0.85%，2014年的总资产净利率为-0.76%，2015年的总资产净利率为2.30%，2014年比2013年上升0.09%，2015年比2014年上升3.06%。总资产净利率变动情况因素分析如下：2013年至2014年：总资产周转率对总资产净利率的影响：（0.58-0.59 ）

26、15;（-1.43%）=0.143%2014年至2015年： 总资产周转率对总资产净利率的影响：（0.66-0.58）×（-1.3%）=-0.104%2013年至2014年：销售净利率对总资产净利率的影响：（-1.3+1.43）×0.58% =0.0754%2014年至2015年：销售净利率对总资产净利率的影响：（3.5+1.3）×0.66% =3.168%2013年至2014年 两项因素共同影响的结果：0.143%+0.0754%=0.2184%2014年至2015年 两项因素共同影响的结果：-0.104%+3.168%=3.064%根据上述资料，该公司三年中总

27、资产净利率处于上升状态，从2013年的-0.85%上升到2014年的-0.76%在上升到2015年的2.3%。主要原因是：由于2013年至2014年的总资产周转率下降，2014年至2015年的总资产周转率上升，两项合计共同导致总资产净利率上升。汽车行业分析对于中国汽车行业的分析判断，与市场最大的不同在于，我们认为应该从全球产业分工的角度来看待中国汽车行业。未来五到十年，将是中国汽车产业充分利用国内国际两种资源，开拓国内国际两个市场的关键时期。单纯从国内市场的激烈竞争导出对行业发展前景和利润水平的预期则显著低估了发展潜力。产业链的全球配置是全球汽车产业正在发生的根本性格局变化，“到中国去”已经成

28、为趋势，使中国有望获取更多的汽车价值链环节。产业转移将显著提高中国汽车整车和零部件产业的技术实力和制造能力。基于广阔的国内市场、显著的劳动力要素优势、相对完善的制造业发展基础，中国汽车产业发展的比较优势快速提升。一、国内市场需求稳步增长进入新世纪以来，随着加入WTO和国内经济增速高位运行，汽车需求一直维持相当的热度。随着经济增长和国际竞争力提升，商用车稳健成长且市场竞争结构趋向合理；乘用车价格的大幅下降和人均收入提高的综合作用，导致需求快速增长。 2007年上半年，汽车消费需求量增长23.3%，维持在相对高位，也是入世6年来第四个增速超过20%的年份。中国汽车特别是轿车普及率处于非常

29、低的位置，随着经济持续增长和收入的快速提高，轿车普及率将会有良好表现。 从区域来看，由于中国存在显著的地区间经济发展水平和人均收入水平的差距，轿车消费将逐步从北京、上海等发达地区向中等发达和欠发达地区梯次推进。当前沿海较发达地区的乘用车千人保有量与北京比仍然很低，但这些省份人均GDP已达到或超过2000美元，将进入汽车快速发展时期。这些省份总人口接近3亿人口，远远高于北京，其快速发展期应该长于一类地区。 同时，我们认为，宏观经济环境稳定向好，以改善出行条件为重要内容的消费结构升级将持续到2020年。全国高速公路网的形成，新农村建设改善农村道路状况，物流业的蓬勃发展，为汽车产

30、业发展提供条件。2006年城镇居民家庭轿车普及率仅为3%，仍处于起步阶段。中国当前的汽车保有率远低于国际平均水平，也远低于发达国家在相同发展阶段时期的水平。2006年末中国私家乘用车保有量为1500万辆，保守预计到2020年将增长到1.2亿辆。国内市场的快速增长和出口的拓展，到2015年，中国汽车产销量达到1800万辆以上，而自主品牌的市场占有率有望超过一半。我们预计，乘用车市场发展至少还将有20年左右的较快速增长，未来10年有望维持1520%左右的年增长速度二、汽车产业比较优势显著中国汽车产业工人的工资水平仅相当于发达国家（美国、日本、欧洲）平均水平的1/25，显然远大于劳动生产率上的差异，

31、随着中国公司的技术水平和中国市场的消费环境得到改善，在汽车上具备的比较优势应该说将逐步发挥作用。 首先是中国要素禀赋结构利于汽车产业发展。作为发展中大国，中国要素禀赋结构与发达国家存在显著的差异，这也是过去近三十年中国不断深入参与全球分工，并获取全球化的显著收益的基础。从中国生产要素和全球生产要素的比较来看，中国劳动力资源依然充裕，继续深化劳动密集型产业的比较优势，“世界工厂”的地位依然稳固。接受全球制造和服务分包，在产业链分工中的地位将显著提升。 由于劳动力、资金、技术之间的比例关系明显改善，中国具备竞争力的产业和价值链环节不断扩大。对于汽车制造这样的技术密集、资本密集并

32、且兼具劳动密集的高端制造业，中国已经初步具备承接产业转移并有可能实现竞争力的快速提升。 值得注意的是，向资金和技术密集型产业进军的过程中，必然需要增强自主创新能力和提升自主品牌的竞争力。我们认为，未来中国汽车产业将是两条腿走路：一方面，参与产业分工、自主发展。而另一方面，从企业层面上，将看到合资合作型公司和自主品牌型企业并存，而且都有可能获得良好发展。 其次，产业政策改革将促使企业进行技术进步和自主创新。由于汽车行业影响因素众多，相关产业政策的制定和更改将成为影响行业发展的重要因素。当前，产业政策的关注点主要在于汽车产业的健康发展和降低汽车制造和使用过程中的负外部性。

33、60;从中国汽车产品进出口的表现可以看出，中国汽车的行业国际竞争力的显著提升。1991年至2006年期间，进口年平均增速18%，而出口平均增速则达到42%，整车出口增速则超过50%。2005年起，整车出口量和汽车产品出口金额都超越进口，中国汽车行业呈现净出口态势。2006年汽车行业贸易顺差快速扩大，中国汽车行业国际竞争力显著提升。 我们认为，出口快速增长背后存在两股推动力量。首先，跨国公司在竞争压力下不断扩大在中国投资和采购量，“到中国去”已经成为全球汽车产业一股新的潮流。其次，劳动力成本优势和产业技术进步积累已经使得中国整车出口成为新的增长点，而自主品牌则是整车出口的绝对主力。中国

34、汽车制造的国际竞争力将步纺织和家电等行业的后尘，汽车产品的“中国制造”将改变未来国际市场的格局。三、成长性推高估值我们深信，中国汽车市场的长期快速增长前景和中国汽车产业全球竞争力的提升将深刻改变国际汽车行业的格局，正如日本、韩国的发展所示，再过510年，将有几家中国汽车公司跻身世界主流汽车公司。 根据我们的预测，2007年轿车销量增速预计约为25%，价格下降约为5%，在这样的情况下，2007年轿车行业的盈利水平与2006年相比将有约35%的增长，整体汽车行业利润水平增速将超过30%，部分市场地位不断提升的公司有望获得显著超越市场增幅的速度。 基于快速增长的中国国内市场和不断

35、提高的产业全球竞争力，汽车产业的未来发展可以乐观看待。预期优势汽车公司未来510年有望维持年均30%业绩增长，我们认为行业估值水平有望逐步提升至08年30倍市盈率。投资市场地位持续提高和产业链价值不断延伸的公司则是攻守兼备的策略。 我们认为，汽车行业波动性趋于下降，制造商预期趋向稳定，市场价格趋向平稳下降，市场竞争走向涵盖品牌、质量、服务的综合实力的竞争，单纯依靠价格竞争的厂商趋向式微。当前市场利润率差异显著，能够获得高利润率的公司大多是综合实力的体现，而微利或亏损公司的降价能力不足。 尽管存在原材料价格上涨因素，但是国内零部件配套体系质量提高和规模快速增长，有效降低整车产

36、品的成本。行业盈利能力稳步提高。国内市场的快速成长和竞争格局的结构性变化，使得价格竞争退居次要位置，汽车产业利润水平稳中有升。战略、执行力和价值链控制力成为汽车公司未来发展和投资价值的关键。东风汽车股份有限公司战略分析一、研究的背景及依据改革开放以来，中国汽车工业进入了一个飞速发展的阶段。随着我国经济的高速发展和人民生活水平的不断提高，我国汽车消费需求在今后相当长的时期内将保持较快增长。特别是中国加入WTO以后，中国汽车工业融入了世界汽车工业的大家庭，面临着新的机遇和更严峻的挑战。在中国汽车工业的高速发展、国际国内竞争加剧的大背景下，我国汽车骨干企业东风汽车公司在其发展过程中也开始凸现一些问题

37、，致使公司近几年的利润不断减少，行业地位有所下滑。因此，如何适应新形势下的竞争格局，以及企业未来的发展战略如何确定，己成为迫在眉睫的头等大事。随着我国加入WTO和经济全球化的趋势日益明显，我国汽车工业不可能再在过度保护和强有力的行政干预下发展，必将融入到世界汽车工业的发展潮流中去。如何形成强有力的竞争态势和竞争格局也就成了我国汽车工业当前发展的重中之重。竞争态势是属于战略管理的研究范畴，因此，很有必要对汽车产业和汽车企业的发展战略进行研究。二、东风汽车公司历史及现状创立于1969年的东风汽车公司，是中国政府明确重点支持的行业三大集团之一，经营规模在中国工业企业500强中位居前茅。目前，公司拥有

38、子企业120多个，员工12万余人，产品系列涵盖重型、中型、轻型卡车、客车及乘用车。主要生产基地分布在中国湖北省的十堰、襄樊、武汉和广东省的广州。在国内，东风产品家喻户晓，“东风”牌商标，在汽车行业中率先被国家工商局评定为中国驰名商标，公司质量体系也较早通过ISO9000评审，其庞大的销售服务网络覆盖全国所有县市。上个世纪90年代中后期，东风大力进行改革调整，产品形成宽系列、多品种格局，管理体制和机制全面创新，形成有自己特色的“集中调控、分块经营”管理模式，同时创立了两个上市公司(东风汽车股份有限公司和东风汽车电子科技股份有限公司)，开辟从资本市场直接融资的通道6。经过改革调整，企业素质发生质的

39、变化，经营迈上新的台阶。近三年，企业效益倍增，产销增长幅度高于行业水平。2001年销售汽车26.5万辆，实现利润25亿元，分别增长20%和81%。2002年增势更猛，其中，上半年利润已超过2001年全年。进入新世纪，东风公司着眼于国际竞争，按照“融入发展，合作竞争，做强做大，优先做强”的发展方略，积极推进与跨国公司的战略合作，先后扩大和提升与法国标致雪铁龙集团的合作；与日产进行全面合资重组；与本田扩展合作领域；整合重组了悦达起亚等。全面合资重组后，东风的体制和机制再次发生深刻变革。按照现代企业制度和国际惯例，构建起较为规范的母子公司体制框架，东风公司成为投资与经营管控型的国际化汽车集团。三、迅

40、速发展时期东风汽车公司外部因素评价（EFE）矩阵关键外部因素权重评分加权分数机遇（O）1. 国民经济保持较快增长2. 国家汽车政策的出台3. 入世带来的有利环境4. 我国汽车市场还有很大的拓展空间5. 国产汽车的品牌忠诚度上升0.140.100.060.080.16143320.140.400.180.240.32威胁（T）1. 国内企业竞争加剧2. 入世保护期结束3. 我国汽车工业过于依赖外方技术4. 消费主体和产业结构变化0.120.140.080.1224330.240.560.240.36合计1.002.68从EFE矩阵可得出结论:总体而言，东风汽车公司利用外部机会和回避外部威胁方面略

41、低于平均水平，目前所面临的机遇和威胁大体相当。尤其是要重点抓住私人购车进入高速增长和国家政策中鼓励运用国际技术资源提升自主开发能力的机会，加快产品结构调整，赶超竞争对手。四、企业内部环境分析1. 东风汽车的战略布局初步形成   东风从对云豹没有一点股份至东风以四成的代价收购了云豹100的债权，成功接收云豹，风神通过重组实现全价值链的直接掌控和经营，东风完成了战略的第一步。东风、广汽和本田三个合作方从大局出发，着眼于项目的长远持续稳定发展，达成了“三个三七开”的新方案，即在资本金、项目分工、收益三个方面，广州本田占七，东风本田占三。为了创造一个比广州本田更快的改造速度，东风本

42、田项目也采取了三方面立体推进的思路：资本法律层面，经由原审批机关批准，将东风收购股权的50变更给本田；工程层面，迅速开始工厂改造；政府审批层面，上报项目建议书和可行性报告，至此东风在形成战略布局上又迈进了一步。2.东风汽车有着高效率的渠道改造对于东风汽车公司而言，除品牌外，营销网络可谓是其命根，谁掌控了渠道谁就掌控了市场的发言权。目前汽车企业大多沿用的是传统的分销方式。2002年以前，东风汽车也是采用传统的经销方式。但从2002年起，东风汽车的营销渠道开始在全国进行改造和提升，开始了以服务终端为核心的深度分销模式与传统经销模式及专营模式配合的营销渠道实践。减少了中间环节，直指终端。经过2002

43、年的实际操练，东风汽车的销量一下子就已经飙升至全国前三。3.东风汽车公司的营销渠道双方共同招聘业务员，业务员和分销商合作，按照东风汽车设计的方式去管理终端。全力支持专营分销商的销售。厂商之间战略合作的伙伴关系逐渐形成，营销渠道的稳固性进一步增强，企业与渠道成员之间的关系更加紧密，忠诚度和信任度进一步提高，企业对渠道的控制力显著增强。与多个公司建立合作伙伴关系分销方式主要特点运作和意义传统分销厂商批发商二级批发商终端。这是过去很多汽车销售采用地方法，售点比较分散，区域较广阔。不是东风汽车最主力的市场分销模式，东风汽车对它的管理只到二级批发商，在终端提供一些服务，不是很系统、完善。深度分销工厂运营

44、商分销商终端。主要运用在主力市场。在销售方面大部分由厂家直接管理、服务，东风汽车的业务员直接到专业卖场去推销、服务、陈列以及维护价值。协作型专营分销包含两个方面：运营商专营和分销商一起建立一支销售队伍并一起管理，一体化的经营。双方共同招聘业务员，业务员和分销商合作，按照东风汽车设计的方式去管理终端。全力支持专营分销商的销售。厂商之间战略合作的伙伴关系逐渐形成，营销渠道的稳固性进一步增强，企业与渠道成员之间的关系更加紧密，忠诚度和信任度进一步提高，企业对渠道的控制力显著增强。2002年9月19日，东风与日产两位巨人的牵手，当戈恩与公司总经理苗圩宣告了东风公司历史上一个崭新时代的到来。按照协议，日

45、产将直接投资85.5亿元人民币，东风以对等的资产入股，合资重建注册资金达171亿元的“东风汽车有限公司”。这是国内首家拥有全系列卡车、轻型商用车和乘用车产品的中外合资汽车公司，也是迄今为止中国汽车行业规模最大、层次最深、内容最广泛的对外合资项目。东风本田汽车武汉有限公司由东风汽车工业投资有限公司与日本本田技研工业株式会社通过改组改造原武汉万通汽车有限公司，子2003年7月16日组建成立的公司。神龙汽车有限公司，是东风汽车公司、法国PSA标致雪铁龙集团等股东合资兴建的轿车生产经营企业，总部位于中国湖北武汉，成于1992年5月。东风汽车公司与以上国外企业建立合作伙伴关系改变了中国汽车工业的竞争格局

46、和发展道路，在中国汽车业的未来发展道路中，所带来的重大影响和历史意义必将逐步凸现。4.人力资源状况有待改善东风汽车公司共有员工70000人，98年以来，随着东风汽车公司的持续快速发展，公司对人才的吸引力逐步增强，人才总量稳步增长，人才结构不断改善，员工素质显著提高。但是，从实施跨越式发展的战略高度看，公司的人力资源仍存在人才总量不足、人才结构不尽合理、高层次专业技术人才缺乏、人力资源管理水平较低等问题。5.产品开发速度较慢    由于资源及体制的局限以及创办企业时的战略定位等种种历史原因，企业对加强科技开发和提高创新能力的重要性认识不够，加之资金严重不足和科技力量

47、薄弱，同时缺乏新产品开发手段和关键设备，使得新产品开发能力相对滞后整车。目前还局限于来图加工，产品技术来源主要依靠国外技术引进和仿制，尚未建立有效的产品开发体系。目前主要存在以下问题:投资总量不足，地方、部门、企业自成体系，投资分散重复，没有形成有较强竞争力的大型骨干零部件企业，也未形成按专业化分工、分层次合理配套的产业结构，难以体现规模效益。我国汽车工业虽有较快发展，但总体水平仍然不高，缺少具有国际竞争力的产品。由于资金投入不足，在引进技术的过程中，对生产技术的引进较多，而最重要的研发技术的引进和基础设计数据的获得不足，导致无法进行后续研发开发手段落后，原始数据积累少，有经验的开发人才匾乏，

48、尚未形成高水平的产品开发体系，以致产品品种少，技术水平落后，不能很好满足市场需求，更无法进行超前设计。尚未达成行业共识，无法有效进行协同设计。在市场经济的大环境下，由于在技术上较难达成共识或不能较好的完成利益分配，汽车行业之间、汽车供应商与零部件生产企业之间无法进行相应关键技术的开发。技术创新知识交流匾乏，特别是核心技术的交流难以实现。6.供应商体系尚不健全 东风汽车公司的原材料供应有三大部分:原材料、汽车零部件和水、电、工业用气的供应。原材料主要有汽车用薄钢板、油料、油漆等。薄钢板部分在国外彩购(日本和韩国部件如发动机来)，由于这些产品的供应是一个成熟的市场，供应商很多，与这些供应商讨价还价

49、的谈判力不会很强。零部件的供应有来自国外的和国内的。国内暂时无法生产的零自国外，其它的零部件由国内制造商供应。水、电、工业用气:现在，中国电力供应由几家国有电力公司垄断经营。这几年中国电力供应短缺，电力公司具有很强的谈判能力，可以以电的价格和停电来控制。这些因素都或多或少的牵制着东风汽车公司的发展。7.品牌经营能力尚处于初级阶段在品牌塑造方面，很多品牌也没有抓住消费者需求，真正让消费者产生一种震撼性的概论和影响，尽管有一些非常明确的消费者价值定位，唯一庆幸的是消费者价值定位的营销在市场当中还是有一定的影响的。东风汽车公司的品牌塑造，也没有深入分析消费者的感觉与心理需求，没有针对需求，推出适当的

50、产品品牌价值塑造体系，广告仍然停留下第三代营销形象统一狂轰乱炸的阶段。整个品牌塑造手段，仍然在停留在单向介绍企业产品的状态上，而不是针对消费者的潜在需求，塑造品牌的价值形象。广告设计技术停留在简单追求新奇，片面依靠广告层次上。东风汽车公司推进产品销售的手段，没有形成超越价格战，依托价值战打开市场的模式。一般来说，东风汽车公司每年会推出几个新产品，但是，不足之处，是对新产品缺乏立足国内市场需求的认真规划和战略定位，只是简单进行外形上或者是功能上的创新，没有从竞争优势出发，分析创新产品应当具备什么样的价值性能优势，没有预见性地分析两到三年之后产品消费者价值量和价值方向的变化，并且在新产品开发中加以

51、实现；东风汽车的第二个不足，就是在推出新产品或者在产品开发评估的时候，价格期望比较高，一旦出现问题，就被动降价，缺乏预见性的消费者价值与价格走势的分析基础；东风汽车的第三个不足，就是不懂得通过品牌手段塑造形象价值，从而提高产品销售价格并且保证销售数量；第四个不足，则是虽然建立了广泛的销售网络，但是缺乏对营销网点的基础训练和管理。所以，东风汽车公司是形式尚可，但是神似不足，是单一手段与方法的创新，而不是系统的创新，比如，表现在营销网点的建设上，是建立了硬件，但是没有加强管理，服务训练和培训，无法通过营销网点更好的抓住消费者。风汽车公司内部关键因素评价（IFE）矩阵关键内部因素权 重评 分加权分数

52、优势（S）1、东风汽车的战略布局初步形成2、东风汽车有着高效率的渠道改造3、与多个公司建立合作伙伴关系4、财务状况良好0.140.120.200.1433430.420.360.800.42弱点（W）1、人力资源状况有待改善2、产品开发速度较慢3、供应商体系尚不健全4、品牌经营能力尚处于初级阶段0.060.150.120.0721120.120.150.120.14合计1.002.53从IFE评价矩阵可见:东风汽车公司内部因素总体而言是优势大于弱点、尤其是与多个国外公司建立合作关系、占有较大的市场份额和拥有较强的自主开发能力十分突出，要充分利用这些优势，制定适宜的发展战略;但也要注意加快产品开

53、发速度，否则，会面临失去市场的危险。五、战略匹配 在备选战略制定的诸多方法中，选用SWOT矩阵，制定战略。SWOT制定SO战略(发挥企业内部优势而利用企业外部的机会的战略)、WO战略(通过利用的外部的机会来弥补内部弱点的战略)、ST战略(利用企业的优势来回避或减轻外部威胁的影响的战略)、和WT战略(减少内部弱点同时回避外部环境威胁的防御性战略) 东风汽车的SWOT分析图优势（S）1.东风汽车的战略布局初步形成2.东风汽车有着高效率的渠道改造3.与多个公司建立合作伙伴关系4.财务状况良好弱点（W）1.人力资源状况有待改善2.产品开发速度较慢3.供应商体系尚不健全4.品牌经营能力尚处于初

54、级阶段机遇(O)1.国民经济增长稳中加快2.国家汽车政策的出台3.入世带来的有利环境4.我国汽车市场还有很大的拓展空间5.国产汽车的品牌忠诚度上升SO战略1加强新产品开发与建设（S1,S2,O1,O2）2大力扩张自己的营销网络（S1,S3,S4,O1,O2）3提高市场占有率（S3,S4,S5,O3,O4）WO战略1.加强品牌建设，培养品牌忠诚度(W2,W4,O3,O5)2.提高人员素质，建立完善的人才储备库(W1,W2,O3,O4)3.进行企业内部整合(W1,W2,W3,O2,O3)威胁（T）1.国内企业竞争加剧2.入世保护期结束3.我国汽车工业过于依赖外方技术4.消费主体和产品结构变化ST战

55、略1加强内部管理，降低成本，提高经济效益(S1,S2,T1,T2)2加强渠道开发，防止技术封锁(S2,T1,T3)WT战略1学习和借鉴国外成熟的销售方法和理念 (W1,W2,W3,T1,T2)2加强渠道的科学化管理(W1,W4,T1,T2,T4)根据东风汽车的内外部环境分析已明确了外部的机会和威胁及内部优势和劣势，并对各条件因素进行细分分析，根据不同的分析得出相应的可选择战略方向六、战略决策由于公司一定时期资源和精力总是有限的，因此有必要从备选战略中选出首先应该执行的战略。方法为从备选战略中选择可行的备选战略，并划分为不同的组：开拓农村市场和建设中高档产品作为一组，加强品牌建设和内部整合作为另

56、一组（不同组间战略不能加以比较）。运用定量战略计划矩阵（QSPM）法选出每组具有相对高的吸引力分数的战略，该战略就是建议公司首先实行的战略。七、东风汽车公司发展战略建议随着这几年的发展，东风汽车公司已建立了遍布全国的营销网络体系:到2003年，东风汽车直销网点100多家。但为适应快速发展的需要，东风汽车公司的营销网络需要实施扩张。1.实施集团大营销按照有利于东风汽车公司产品整体市场拓展，实现营销资源共享的原则。2005年，东风汽车公司本部重点对自己的销售进行改革，下设多个品牌事业部，分别负责东风汽车公司下属各品牌产品的营销工作，全面代理各成员单位生产的所有汽车品种，在营销战略、价格策略以及市场管理方面达到协调统一，实现“销售网、服务网、结算网”三网合一，充分发挥各企业产品优势，促进长安公司健康发展。2010年左右，逐步将东风汽车公司现有销售网络整合、重组成立乘用车销售有限公司、商务车销售有限公司；充分发挥集团优势，进一步强化品牌管理战略2.强化网络建设在销售策略上，坚持“两条腿走路”的原则，充分调动厂商两个积极性。一方面推进东风汽车公司直销体系的整合工