海底捞的组织文化

1、精选优质文档-倾情为你奉上海底捞的组织文化海底捞成立于1994年，是一家以经营川味火锅为主、融汇各地火锅特色为一体的大型跨省直营餐饮品牌火锅店，全称是四川省简阳市海底捞餐饮有限股份公司 。十六年来，在北京、上海、郑州、西安、简阳等全国多个城市拥有五十多家直营店，四个大型现代化物流配送基地和一个原料生产基地，2009年营业额近10亿元，拥有员工一万多人。无疑，作为一家火锅餐饮连锁企业，海底捞是做得非常成功的。从营销角度来讲，它可以给顾客用餐之外提供更多的增值服务，比如擦鞋、赠送火锅酱等，都是的顾客获得了完美的消费体验，海底捞以此作为口碑传播的噱头，获得了大量的回头客和客带客（朋友间介绍）。其他方

2、面诸如服务员与客户沟通、了解客户偏好等，实际上都是营销过程中挖掘新客户、留住老客户的一些常规手段。但是海底捞成为人们关注焦点并不只是因为它的营销模式，更值得业界关注的是海底捞独特的人力资源管理模式。为什么能让员工把海底捞当成家?答案很简单:把员工当成家里人。海底捞的员工住的都是正规住宅,有和暖气,可以免费上网,步行 20 分钟到工作地点。不仅如此,海底捞还雇人给员工宿舍打扫卫生,换洗被单。海底捞在四川简阳建了海底捞寄宿学校, 为员工解决子女的教育问题。海底捞还想到了员工的父母,优秀员工的一部分奖金, 每月由公司直接寄给在家乡的父母。人是群居动物,天生追求公平。海底捞知道,要让员工感到幸福,不仅

3、要提供好的物质待遇,还要让人感觉公平。海底捞不仅让这些处在社会底层的员工得到了尊严,还给了他们希望。海底捞的几乎所有高管都是服务员出身,这些大孩子般的年轻人,独立管理着几百名员工,每年创造几千万营业额。没有管理才能的员工,通过任劳任怨的苦干也可以得到认可,普通员工如果做到功勋员工,收入只比店长差一点。这种独特的人力资源管理模式，一言以蔽之，就是所谓的“把员工当人看” 。之所以有这种独特的管理模式是源于海底捞独特的组织文化就，即“尊重员工，顾客是老板”。组织文化是在组织中被接受的主要或主导的价值观，组织的核心价值观得到强烈而广泛的认同的文化。组织成员共有的知觉，一套意义共享的体系。组织

4、文化可以划分一个组织与其他组织的界限，表达组织成员对组织的一种认同感，促使组织成员不仅关心自我利益，还支持更大范围的一些东西，增强了社会系统的稳定性。“看完海底捞你学不会，发现张勇借鉴传销的思路经营火锅(非贬义)：1、洗脑：你们都是农村来的，不上进永无出头之日；2、树榜样：海底捞唯一的副总经理曾跟你们一样；3、锁信息：每天工作12小时，一起睡觉，接触外界机会少；4、业绩跟下级挂钩：培养店长越多管理的店越多；5、情感：把员人当人看！”即使跑堂的小伙计经历了类似于洗脑、同吃同住同学习的封闭式、苦行僧式的教育之后也会成长起来，其成长期间也不乏师傅的温情关怀。这样看来，海底捞的组织文化就是通过这种方式

5、建立起来的。在这种文化的影响下，海底捞的员工忠诚度很高，在海底捞充分被挖掘了个人的聪明才智，形成了一种“照顾好员工，你的员工就会照顾好你的客户”的良性逻辑。这是海底捞通过所谓“把员工当人看”所塑造的核心竞争力。现在我们可以梳理出，海底捞的逻辑是这样的：尊重员工在于充分的信任，充分信任的表现是充分授权。所以海底捞的员工又给顾客免单的权利，信任和授权使得这些受教育程度不高的年轻人开始发挥创造力，加之张勇大哥式江湖化管理理念以及师徒化的培养机制，辅之以个别说明问题的故事和部分励志案例，这样就组成了海底捞相对独特的组织文化。在海底捞的盘子不断扩张的过程中，相应的问题也无法避免的出现了。海底捞的表面模式

6、是可以复制的，诸如擦鞋、送酱等等。但海底捞建立才人才培养及使用基础之上的独特组织文化是难以复制的。但问题是作为劳动密集型的服务型企业，如何保证人才培养与扩张之间不出现断代，也即如何保证企业扩张对于人才的需求，人才培养跟不上怎么办？短期内培养出来的人才变形怎么办？员工忠诚度无法保证怎么办？这是问题所在。海底捞对人的培养是建立在师徒制传帮带基础上，这种传统的师徒制培养体系，是海底捞江湖似的人本组织文化的机制基础。依靠较长时间（至少1年）的内部文化熏陶以及技能学习，培养了大批技能高、忠诚度高的员工。一方面，从这一体制来看，海底捞的扩张所需要的人才在体制内根本无法满足。另一方面，如果为了满足扩张需求，

7、通过3-5个月培训而来的员工，其能否保证类似于师徒培养机制内的质量，这还要打很大的问号。另外，海底捞内部的充分放权诸如免单、变相“吃菜钱”的问题随着扩张会带来很大的财务隐患。加之，企业做大所带来的被同行挖角的问题，可能会导致员工忠诚度流失的问题等等。这些问题的解决关乎海底捞的扩张是否能够做实、做强、做长。“完善流程和制度”才是唯一的一条路，从组织文化来讲，任何组织文化都不应该是只有一面的，他应该包含基于人性正面（获得尊重、积极向上、改变自己等）特点的正面激励文化（即员工获得尊重与授权带来的主观能动性的超常发挥），以及包含基于人性负面特点（贪婪、自私等）的间接管理文化。这种间接管理文化是由“完善

8、流程和制度”来表达的。完善流程和制度带来的是一种约束所带来的动力机制，会弥补人情化不规范带来的缺陷。这就是所谓的“组织文化的辩证法”。流程化和制度化重点强调的是从厨房到餐桌这一供应链的规范化。人情化重点强调的是从迎宾到送客这一过程的个性化。这就好似一个太极图的画面，二者相融共生，而不是偏废其一。制度和流程我可以制定一个良好的框架，在框架内每个人都有发挥的空间。比如在人才快速培养方面，要建立硬性的指标规范（比如如何端盘子、如何扫地、刷碗等等），在此基础之上通过缩短师徒帮带的周期，快速实现人才的内部输出。在这里流程和制度所起的作用是基本性的，是门槛性的，以此来保证或是尽可能保证人才培养的质量。比如

9、在绩效考核方面，硬性的指标可以制定重要的几项，但个人以为不要过多，过多会出现诸如作假等很多问题，过犹不及。那么在这里，流程和制度做起的作用是补充性的，以此来保证员工的活力，不会因为为了达成指标而不择手段。海底捞目前最大的矛盾在于扩张以及由此带来的人才供给不足之间的矛盾，解决这一矛盾建议还是不要操之过急，制度性的规范化管理应在人情化的基础之上不断完善，使之逐渐成为海底捞组织文化的一部分，最终在保持海底捞“把员工当人看”的基本文化之上，实现企业的精细化管理。坚持以人为本，以顾客和员工为本。优质的服务是建立在员工和顾客双重满意基础之上。但要加强流程和制度的规范化，绝不能因噎废食。我们还看到海底捞的员

10、工工作量非常大工作时间很长，每天几乎都工作12小时以上。下面是一位不愿意透露姓名的员工，在海底捞的内部网上发的帖子，他说：“今天被领导训了一顿，心情挺差的。没人肯听，那就给大家说 说。我不是想说企业的坏话。你做你的事业，我打我的工；我拿工资 是因为我对这个企业有贡献。我每天早上 9 点上班，晚上 9 点下班，一天上 12 个小时班，如果还嫌不够，那要怎么办？海底捞没有哪个服务员睡够了的。一天 12 小时上班，你说还有什么自己的时间？！难怪婚姻大事推荐内部消化。这算是为员工着想吗？休假了，都是在宿舍补充睡眠呢。你们养的不是员工，是机器人。”虽然海底捞有许多员工30岁出头就当上了小区经理甚至大区经理，但是不可忽视的是他们年纪轻轻已经浑身是病。身体是革命的本钱，健康是人之本，如果置员工的健康与不顾还谈什么“以人为本”。所以从一定程度上说，海底捞的巨大利润还是员工的血汗钱，这与其余的企业并无二致。我们认为海底捞的员工关怀应该将员工的身体健康包含进去，这关系到企业的长远发展也关系着员工的长远幸福。虽然海底捞的员工