推行品质圈QCC计划书

1、推行品质圈QCC计划书（培训教材）编撰：日期：2003.1.15目 录一、 品质圈简介二、 推行计划简要介绍三、 具体计划1、 架构说明2、 知识准备3、 立法阶段4、 宣贯阶段5、 执行阶段6、 监督改进四、 参考管理办法以及图表第一章 品质圈（QCC）简介一、 品质圈概念 品管圈QCC的英文全称是Quality Control Circle，起源并风靡于日本企业，1962年由日本石川馨博士首创。中国大陆称为品质管理小组或QC小组，始于1978。香港、台湾称为品管圈，台湾始于1966年，香港始于1983年。 在日本，因最初推行时重点在于品质控制，故称为“Quality Control Cir

2、cle”，即品质控制圈；现在虽然QCC活动范围已不单限于品质控制，而且包括诸如工作效率、管理水平、采购品质、技术开发、成本控制、工业安全等问题，但在日本仍沿称QCC。品管圈在日本、韩国、台湾、香港运用得很好，在东南亚被广泛应用，东南亚、欧美各地，较普遍的叫法仍是Quality Circles。所谓品管圈QCC乃是由相同、相近或互补之工作场所的人们自动自发组成数人一圈的小圈体（一般6人左右），然后全体合作、集思广益，按照一定的活动程序，活用品管手法（QC 777手法），来解决工作现场、管理、文化等方面所发生的问题及课题。它是一种比较活泼的品管形式。品管圈给组织内高、中、基层人员提供了发挥自己才能

3、的舞台，特别是基层人员，品管圈能使他们充分表现自己。品管圈是目标管理技术、人性管理技术、重点管理技术及问题分析技术的综合体，它不但可以协助解决部门内的重要问题，更可以做到激励士气的效果。品质圈的概念大致分为两个方面， 即：a. 与工人相关联的方面。 b. 与管理责任以及需要管理层执行的方面。与工人相关联的方面:1.持续改进、维护产品、服务、工作等的质量。 2.自主管理。 3.利用质量控制概念和技术， 即利用基本的统计系统和计划工具等。 4.通过发展基层被雇佣者的能力来实现他们的自我发展， 相互发展， 达到自我实现。 5.使工作场所更好， 充满活力。 6.使他们独立工作， 从而增加客户满意度。

4、7.客户的满意来自于物美价廉、没有缺陷的产品， 及时的送货与快速的服务。 8.社会贡献。 与管理层相关联的方面:1.经理应当自行实施 TQM 或类似的哲学， 以便他们能够实现他们对企业的主要责任。 2.获得的这类知识有助于向品质圈行为提供所需的环境。 3.不断地给予恰当的支持与指导。 4.这类情况有助于创造对人性的尊重。 5.同时能够使每个人都参与进去。 6.这类情况对于人力资源发展和工作场所利用非常重要。 二、 起源一九六二年四月，日本财团法人“日本科学技术联盟”发行专供现场人员阅读的品管书籍现场与QC杂志。当时，日本品管大师石川馨博士（鱼骨图或特性要因图发明者）在该书发行创刊词中提倡：“以

5、现场领班为中心，组成一个圈，共同学习品管手法，使现场工作成为品质管制的核心。”这样便开始了日本品管圈QCC活动，当年五月日本电信电话公社组成一个品管圈，此为日本品管圈之始，也是世界QCC的开始。不久韩国、台湾也相继开展了这一活动。之后泰国、中国、香港、马来西亚、新加坡、美国、新西兰、土尔其、澳大利亚、文莱、菲律宾、印度、意大利、英国、法国、墨西哥、毛里求斯等七十多个国家和地区了开展了QCC活动。虽然各国采用的叫法有所不同，如：日本叫QCC，中国叫品质管理小组，新加坡、台湾地区叫品管圈，香港地区叫品质圈，还有一些国家叫品质改进小组等，但对于开展这一活动的宗旨和课题内容大致是相同的。三、 QCC的

6、特性、目标和原则（一）QCC的特性 1. 明显的自主性 2. 明确的目的性 3. 严密的科学性 4. 广泛的全员性 5. 高度的民主性 6. 运作的灵活性   （二）QCC的目标 1. 使企业一体，品管和谐 2. 使管理活动由“点”而至“面” 3. 创造尊重人性的组织环境 4. 提升全组织员工解决问题的能力   （三）QCC的原则 1. 自动自发的原则 2. 自我启发的原则 3. 全员参与的原则 4. 全员发言的原则 5. 5

7、. 相互启发的原则 四、推行品管圈QCC可产生的效益1、对个人的效益对个人而言，可得到下列之效益：1)提升个人解决问题的能力。2) 活动必需与同事们合作，可借此学习如何培养并增强人际关系。3) 意见被重视，可实现个人理想，获得自信心。4) 获得他人赞赏，增加成就感。5) 机会接受训练，使自己不断成长、充实。2、对组织的效益对组织而言，可得到下列之效益：1）促进员工间人际关系，提高工作士气。2）培养员工积极的工作态度，改善工作现场。3）加强沟通与协调，培养干部领导统御才能。4）增进公司形象。第二章 推行计划概述简单地说，推行QCC有如下五个必不可

8、少的过程：知识准备立法宣贯执行监督、改进可以根据贵公司的具体情况，对上述五个过程进行规划，按照一定的推行步骤，引导公司逐步形成QCC文化。以下是推行QCC的典型步骤，可以看出，这些步骤中完整地包含了上述五个过程：1. 组建QCC 筹划委员会；2. 企业原有质量体系识别、诊断；3. 从各个部门挑选主管人员进行特别深度的培训计划。；4.在训练有素的管理人员的帮助下进行培训后，在高级管理层中形 成质量改进小组， 解决主要的组织机构问题； 5.制定初步QCC制度；6.通过协调部门， 由培训者对所有工人进行质量概念的意识培训；7.大面积宣传、培训、发布、试运行；8. 协调部门保持自愿组成品质圈的工人的记

9、录；9. 组成部门级别、班组级别品质圈， 并进行培训；10. 协调官、辅导员长期跟进，改善。第三章 推行方案一、 架构说明高级管理层高级管理层由主席，总裁，职能总监以及其它董事会成员组成。 它制定形成品质圈的政策将其作为TQC功能不可缺少的一个部分。 它负责实施该政策，进行指导，审查政策的实施以及其结果。 它同时清楚的阐明实现成就或结果的策略与系统。 一个包括由组织首席执行官领导的小组所组成的筹划指导委员 会也是高级管理层的一个部分。筹划委员会（Steering Committee）的职能 筹划委员会是一个由组织领导人带领的监控小组，对品质圈职能进行指导，检查与提高。通过定期与经常性的检查，委

10、员会使得各职能领导对各自领域内品质圈健康地行使职能负有责任。 各职能领导随后使得各辅导员负起责任。协调员(Coordinator)的功能： 1.提供品质圈注册。 2.召集筹划委员会会议。 3.保持记录，组织系统的文件。 4.组织各种培训计划。5.组织定期考察。 6.协助委托人员进行研讨会，内部会议，外部会议，发表会等。 7.安排内部发表会。 辅导员(Facilitator)的职能： 他/她是某个区域的指定高级人员，他/她应当催化并促进品质圈。他/她的作用是象父母一样照顾自己的孩子。 即使没有品质圈，一个高级人员的作用也是要发展与他/她一起工作的人员， 使他们能够成功并给他们成功的自豪感。他/她

11、应当是一个行为模范，是一个价值观塑造者。圈长( Leader)的职能：一个领导应当是由该领域成员一致挑选的人员担任。 一个领导若想发挥有效的作用，他应当具备基本的领导教育和培训， 并且能够发挥领导的素质与技巧。由于品质圈从概念上讲也是基层的“应用管理”，这些人同样要接受管理方面的培训。除了辅导员之外， 品质圈的成功还取决于领导人如何领导这个群体。领导人的其它重要职能：1.定期举行会议。 2.会议中保持平和。 3.让所有成员参与。 4.保持小组的凝聚力。 5.协调。 6.带领小组向目标前进。 7.兼顾到： 1.小组的任务行为。  2.团队维护。  3.小组内破坏性或

12、消极性行为。 圈员(Members)的职能： 对于品质圈概念拥有充分理解之后，并在自愿基础上，成员加入小组。 如果他们希望得到发展， 他们应当有一种发自内心的全心全意参与的渴望。只有当 一个人充满热情与团队其它成员一道进行努力时， 他才能体会到成功的刺激。 二、 知识准备、培训阶段一般来讲，QCC属于质量技术应用管理，要求参与品质圈的人员具有一定品质知识以及掌握品管技能。而对于基层员工来讲，如果让其入厂就具有一定的品质知识，无疑不现实，所以在推广品质圈以前，重要工作之一就是知识准备。知识准备涵盖非常广泛，包括品质理念、理论、工具。这里只是简要说明一般QCC的执行方法。1、选择问题使用 A，B，

13、C 分类来解决问题以脑力激荡法，产生出一系列的问题。利用 A，B，C 的分类来 依次优先考虑这些问题。A 类问题: 解决此类问题是，涉及的其它部门最少。B 类问题:解决此类问题是，一定要涉及其它部门。 C 类问题:解决此类问题是，需要管理层的核准和支持。当品质圈活动在一个组织中开始以后，所有的人都会对他产生很大的兴趣， 并期望迅速产生结果。即使这是一个学习的过程，它也会有助于所有的人。他们 从 A 类问题开始。一般它们都是一些简单的问题，所需的技术知识最少。解决此类 问题会使他们很有信心。然后他们开始解决难度要大一些，所需技术知识也要多 一些的 B 类问题。到他们解决 C 类问题时，他们已非常

14、有信心，并掌握了所有的 技术。如果在起始阶段就匆匆忙忙地选择主要问题，最终会证明品质圈是无用的。2、解决问题一但问题选出之后，品质圈可按以下步骤进行:借助流程图表，对问题进行定义。 通过搜集资料，来分析问题。 确定原因。 通过资料的搜集与分析，来找到最深层的原因。 确定解决办法。 选择合适的解决办法。 预见实施过程中可能遇到的阻力。 在试验的基础上实施解决办法，并检查其实施情况。 定期实施。 追踪/回顾。 开始前，要用一个里程图表(时间表)来规划以上行动所需时间。品质圈使用下列简单的解决问题所需工具： 脑力激荡法 (Brainstorming) 流程图表 (Flow Diagram) 搜集资料

15、 (Data Collection) 曲线图 (Graphs) 柏拉多分析 (Pareto Analysis) 因果分析图/鱼骨图 (Cause and Effect Diagram) 分层 (Stratification) 散布图 (Scatter Diagram) 直方图 (Histogram) 控制图表 (Control Chart) 3、发表会“发表会”(Presentation) “发表会”就是指品质圈的领导或成员向他们的管理层描述他们正从事的项目，以及他们希望对此作出的建议。参与者使用 他们自己准备的图表。这一行动代表了所有人员的参与，交流和认可的最令人兴奋的形式。 “发表会”可促

16、进交流。经理们亲自了解了工程，品质圈的成员得到了对他们的努力的认可。通过获得定期与经理们直接接触的机会，并被保证获得对他们的行动的支持，雇员们的士气被大大提高了。4、PDCA (Plan-Do-Check-Action) 是品质圈解决问题的系统途径。 过程中应用了品质圈的多种工具 (如：原因和效果图, 柏拉多图, 检查表, 图形等等)。这些工具不提供解决方案,只显示所要求的资料。 使成员能观察到整个的问题. 通过PDCA的途径可找到问题的根源。 大多数品质圈使用PDCA的途径收集资料进行判断以解决问题。 它为工作改进提供结构.PDCA 的步骤步骤细节工具使用  步骤 1 :选择课题主

17、题 最好是圈员熟悉的主题 问题现有的状况 脑力激荡法 面积图柏拉多分析 步骤 2 :计划时间表为整个项目拟定时间表 分配各圈员之职务 通过时间表监督工作的进程 时间表(Gantt Chart)步骤 3 :掌握问题的现状收集资料/资料 标识现有的状况 缩小问题范围 制定问题的等级：最严重者列第一 找出问题的关键性 面积图柏拉多分析 步骤 4 :设置目标设定合理并且可完成的目标 目标必须是单位或百分比 面积图柏拉多分析 步骤 5 :分析和决定问题的纠正方式查找问题的原因 确定问题根源 拟定解决方法 选择最好的解决方法 鱼骨图关系图 步骤 6 :实施 有关的解决方法获得各方的认可 展开解决方法 观察

18、任何边际效果 流程图步骤 7 :检查/评估效果收集实施以后的资料 比较实施前后的状况 如果成绩不理想，必须回到步骤 5，展开另一轮的 PDCA 循环 如果成绩理想，可进行下一步骤 柏拉多图雷达图表步骤 8 :标准化方式 /观察)采用新的操作方式，或推广至其它部门 为新建的操作方式展开培训  5、解决问题之技术工具 1. 流程图( Flow Diagram)目的是能够理解程序/流程并发现问题。 2. 脑力激荡(Brainstorming)为了在列举问题以及在分析问题，列举原因时，产生意见，也是为了找到解决方法。3. 搜集资料(Data Collection)目的是了解问题以及其重要性。

19、它是统计性分析的基础。 4. 曲线图(Graphs)将大量聚合在一起的资料以绘图的方式展现出来，有助于更好地理解资料和问题， 并有助于一眼便理解其走势。5. 分层(Stratification) 目的是根据起作用的源泉（供货商， 机器， 操作者等）来划分资料。 6. 因果关系图/鱼骨图(Cause & Effect)目的是规划出所有可能的原因并找出原因与问题间的逻辑性联系，逐步缩小范围找出原因。7. 柏拉多图表(Pareto Chart)目的是识别/选出主要问题及改善或控制的领域，区分重要问题和琐碎问题。8. 散布图(Scatter Diagram)可用来检查两种变量间的关系，以及程序

20、因素和产品质量间的关系的性质和强度。在一定方面，它也是两种变量间的一种因果关系。9. 直方图(Histogram)可用来研究程序的变化，及评估程序的能力。这是一种脱机控制方法。10.控制图表(Control Charts) 可用来保持对一程序的连续控制。它是一种对生产进行实时控制的工具6、QCC分类QCC发展到今天，不仅仅是“产品质量”的概念，它大体可以分为：类型 成员 目的/任务 活动范围 特点 现场型 班组、工序、服务的现场人员 稳定工序、改进品质、降低物耗和提高服务品质 生产、运输和服务现场 与现场人员日常工作结合紧密。 攻关型 “干、技、工”三结合 针对技术难题以技术人员为主和工人为主

21、 重点工序对品质影响较大的重要环节。 解决有一定难度的品质关键。 管理型 管理人员为主 提高管理水平，改善管理中的问题（含经营决策、市场预测、目标制定、体系建立、管理层专业管理改善，工作标准的制定，管理规则的研究，工作程序的编写，工序管理点的设定，统计报表和纪录设计的基础工作规范等），提高工作品质。 在小组成员所辖范围和全单位范围。 其成果须通过高层领导指令实施。 服务型 从事服务性工作的员工 提高服务品质，推动服务工作的标准化、程序化、科学化，提供优质服务增加销售额，加速资金流动提高服务设施使用率，多功能服务。 在各自服务岗位。 组织上是临时性的，活动上是专题性的，目的上是偏重结果。 公司推

22、广QCC要着眼全面，可以从不同角度开展QCC运动。三、 立法阶段在完成筹备委员会；明确方向；确定协调官，培训辅导员的同时，需要将推行QCC的方案转换成法规文件，明确规定QCC的如下问题：1、目的、意义、原则2、适用范围3、定义4、架构以及工作职责5、工作程序5.1 QCC组成5.2 奖励5.3 会议制度5.4 监督检查6、相关表单记录四、 宣贯阶段QCC初衷是一个自发的品质圈。而只有在员工的品质理念达到一定程度，才有可能自发性的形成此种形式。相对与工厂切合实际的做法是：通过有目的的培训，提高员工的品质意识，使他们意识到实现自我的优越感以及主人翁责任感，在有意识的引导下采取员工自愿的办法成立一个

23、个QCC。这就要求我们需要通过种种形式宣贯厂方意图。具体可有： 1、看板 2、有目的的培训 3、标语 4、利益驱动 5、标杆等等。五、 执行阶段根据初步拟定的QCC规章开始组建QCC。可以先行试点，在质量问题突出或者员工素质较高的部门推行QCC，高管层需要在这时给予极大的关注与支持。在QCC提出问题召开发表会时，需要大力宣传QCC小组取得的成绩。积累成功经验，进而逐步推广。六、 监督改进阶段对小组反映的问题需要及时反馈，形成记录、专人跟进；对制度上的问题需要动态调整了。同时需要持续的培训过程，组织者可以设定一个个小目标由小组完成，在挑战中激发员工的质量热情。将QCC作为TQM的一部分，持续改善

24、才是最关键的。第四章 参考管理办法及表单所谓参考，既没有结合通用工厂的实际，故详细的QCC法规还需要专业的人员通过调查后编写。笔者仅仅提供一个参考。通用厂QCC管理办法1.O目的1.1发展员工的能力，实现品质圈成员的自我实现，使工作场所充满生机和活力。 1.2增加客户满意程度， 做出社会贡献。 1.3 提升品质。2.0 适用范围公司所有部门3.0 定义3.1 品质圈：由相同、相近或互补之工作场所的人们自动自发组成数人一圈的小圈体（一般6人左右），然后全体合作、集思广益，按照一定的活动程序，活用品管手法（QC 777手法），来解决工作现场、管理、文化等方面所发生的问题及课题。3.2 QC 777

25、:包 括 ： 1 . 检 查 表 2 . 直 方 图 3 . 柏 拉 图 4 . 因 果 图 / 鱼 骨 图 5 . 扩 散 图 6 . 层 析 法 7 . 控 制 图 。 运 用 以 上 七 种 工 具 ， 大 部 份 工 作 上 的 问 题 ， 差 不 多 百 份 之 九 十 都 可 解 决 ， 对 员 工 来 说 ， 可 于 工 作 过 程 ， 将 工 作 水 平 的 质 素 提 高 。3.3 发表会是指品质圈的领导或成员向他们的管理层描述他们正从事的的项目，以及他们希望对此作出的建议。参与者使用他们自己准备的图表。这一行动代表了所有人员的参与，交流和认可的最令人兴奋的形式。4.0 QC

26、C架构、工作职责4.1 架构高级管理层筹划委员会协调官辅导员圈长圈员4.2职责略。可以参考第三章第二节相关内容5.0 工作程序5.1小组组建规则5.1.1小组自发成立原则5.1.2公司为小组配备辅导员，辅导员由公司培训后上岗，辅导员有义务为小组选择课题5.1.3组建小组需要符合以下条件A：同一车间范围内原则上可以组建至多2个小组B：一个小组成员至多不允许超过6人C：同一小组成员工作相同、相近或互补D：小组成员具体基本的品质知识5.1.4 小组必须通过筹划委员会注册成立5.1.5 各个小组必须有名字，如：螺丝钉QC小组等。5.1.6小组活动要围绕部门内的质量、效率、成本；浪费、服务、现场管理等关键问题选题攻关，开始时从容易之处着手，不必好高鹜远。对每一个质量管理改善主题，自提出问题到解决，一般不超过半年。5.2 发表会5.2.1 内部发表会小组成员可以不定期举行内部发表会，交流意见，寻求问题解决办法。5.2.2外部发表会各个小组每月可以举办外部发表会一至两次，对外宣传自己的课题成果。高管以及筹委会人员可以不定期参加听取意见。外部发表会需要形成文件记录，交由协调官，交高管。5.3 奖励5.3.1 将小组工作与公司建议管理办法对接。符合规定的按照规定预计见奖励5.3.2 公司提供品质知识的培训，由来提高小组成员的素质5.3.3公司每半年评选出优秀QCC，颁