永昌集团管理思路

1、吴忠市永昌房地产开发有限公司管理草案念世波2011年7月5日吴忠市永昌房地产开发有限公司（发展管理思路）第一章 集团发展管理一、项目背景永昌集团是一家特大型私有集团公司，业务经营领域分布在好几个行业，不同行业发展规模、盈利能力、价值贡献、竞争能力和管理模式等均有较大差异。业务类型上既存在面向国家计划的封闭式业务内容，又存在面向市场竞争的开放式业务内容。由于历史的原因，集团公司在对下属企业的管理控制上没有形成与战略相一致的有效模式，集团总部职能定位不清晰，原有职能部门的职责已不符合当前发展的要求。因此，集团公司必须提高运营效率，适应日益激烈的外部竞争，不断创造集团业务持续发展的能力，方能顺利实现

2、集团公司的战略目标。二、项目目标及内容在对集团管理现状进行了初步分析之后。我的目标是重构集团管控模式、完善母子公司管理和考核体系；内容为设计集团管理模式，协助实施总部组织机构调整，重构系统化管理流程，完善薪酬与绩效考核体系。第一阶段的工作内容是集团管理模式及组织机构设计："重构集团管理模式"：从集团总部的权利和价值贡献两个方面明确集团总部的管理定位，确定集团总部的关键管理职能；根据集团公司各产业板块的规模、结构、经营特点、管理水平以及其他相关因素，设计集团业务多元化下的管理模式；明确集团总部与各子公司间不同的集权分权关系，合理界定关键管理职能在总部与子公司间的界面。&quo

3、t;创建高效组织"：依据集团总部职能定位，对总部关键管理职能进行分解，并以此为前提为客户设计合理、高效的总部组织；确定总部部门，制定部门职责。第二阶段的工作内容是重构系统化管理流程，完善薪酬与绩效考核体系。本文就第一阶段的项目进行阶段性分析。三、项目工作思路针对集团公司管理面临的主要问题：我将系统、科学地提出集团管理变革整体思路：确认集团战略目标，实施业务整合，明确各业务单元的发展策略；重构集团管理模式及组织机构；再造管理流程、完善制度体系；设计薪酬与绩效方案；如图1所示。图 1 ：集团管理变革整体思路四、管理模式及组织机构设计项目组在系统地诊断现有问题的基础上，综合分析各业务发展策

4、略对集团总部管理的需求，确定集团本部对子公司的价值贡献方式，进而明确总部管理职能。1、集团公司组织管理现状诊断永昌集团是一家特大型私有企业集团的形成经历了住宅性房地产、商业地产、工程装饰建设、物业管理、等特性总公司-集团公司的演变过程，造成集团总部对子公司的管理起点较低，集团母、子公司管理模式及总部组织结构很不规范。具体表现在：、战略目标清晰，但还没有形成与之配套的科学、系统的战略分解和实施方案；战略运营平台不健全，未能充分发挥集团的战略指导作用。、集团缺乏清晰的母子公司的功能定位；集团业务特点与管理模式不匹配、集团总部管理职能不全面；集团总部与各业务单元在管理界面的责权划分不清晰。、集团公司

5、项目投资资金不集中；集团公司与其他金融机构没有形成很好业务往来和资金管控。、总部组织设置及内部管理相对薄弱：现有组织机构设置不能很好的支持集团战略发展；部门职责划分不明确，职能存在缺失、交叉重叠现象较多； 集团公司尚未建立适应市场化要求的激励和绩效考核机制；在投资管理、信息化管理、财务管理、人力资源管理等方面有待加强。2. 集团管理定位和核心职能设计、确定集团总部管理定位，明确总部核心管理职能我将严格依据私有成立该集团的宗旨，从集团“行使出资人权利”和“承担保值增值”两个角度出发，综合考虑集团总部价值贡献方式，确定集团总部的管理定位：首先，"出资人权利"中通过法律赋予的&q

6、uot;权利"确定了集团对各业务单元的"管理内容"。其次，"保值增值责任"明确了集团需通过对各业务单元的价值贡献，以实现促其发展的"义务"。结合集团的权利（管理）和义务（服务），在分析现在各业务需求和集团现状的基础上，提出集团总部的管理定位和核心管理职能：集团总部管理定位为：战略管理责任中心、资本运营责任中心、财务监控责任中心、资源管理责任中心及运营协调责任中心；集团总部应履行的核心管理职能为：战略管理、投资管理、年度预算管理、内部审计管理、绩效考核管理、权属公司高级经营者任命管理、信息规划管理、科技管理及运营协调与监控管理

7、。 确定集团总部混合多元化管理模式根据对各业务板块在发展阶段、企业规模、业务战略、业务布局、资源关联度、管理水平、信息化水平以及企业文化等因素的分析，应用集团管理模式分析模式，明确了集团总部对各业务板块的多元化管理模式，如图2、3所示。图 2 ：集团管理模式分析模式图 3 ：集团对各业务板块的管理模式 明确集团母、子公司集、分权关系根据集团总部对各业务板块的管理模式，运用集团母、子公司集分权分析模式我们对总部几大核心职能在总部与权属公司之间进行了集分权的划分，如图4、5所示。通过集中分权的划分，进一步确定了集团总部对各业务板块不同的管控程度，为集团总部有针对性的进行行业管理打下了科学的基础。图

8、4：集团母、子公司集分权的划分图5：集团母、子公司集分权示例3、集团总部组织机构设计方案组织设计过程中充分考虑集团实际情况和外部约束条件，保证具有可操作性，并为集团公司未来发展预留足够的空间。如图6所示。图6 ：集团组织结构设计方案方案设计的前提和依据：围绕组织诊断中所急需解决的问题，为实现集团定位及核心职能，充分考虑主营业务整合的需要，结合集团公司特点所应该具备的高效组织机构原则，本人进行了组织机构设计。设计出的三种方案分别是：目标方案：为实现集团战略目标和管理职能，设计出较为理想的改革型方案；过渡方案：结合集团现状和发展需要，设计出渐进式的改良型方案；调整方案：主要考虑到集团人员状况和变革

9、风险而设计的现阶段调整方案我本人通过与其它集团公司决策层的多次讨论，将决定对永昌集团公司做出"调整方案"进行组织变革。部门职能调整：依据三个层面的分工界面，将对集团的战略管理、投资管理、资本运营等职能进行了较大调整。A、战略职能。作为战略控制型集团，为充分发挥战略管理、战略指导的作用，我针对集团年度综合计划与战略规划不能全面匹配、年度预算与年度综合经营计划脱钩的现状，在职能部门、专业部门以及权属公司三个层面上，确定了战略规划、年度计划、预算管理、绩效考核的管理主线，确立了战略管理在职能层、专业层、权属公司自上而下分解落实的控制主线；B、投资职能。针对集团投资管理缺乏统一控制

10、的现状，在集团投资管理上明确了职能部门和专业部门的职责分工及定位，确立了发展计划部作为集团投资集中管理部门的定位，从职能的实现上解决集团公司投资分散、没有集中控制的局面。强调投资集中管理统一控制、分专业实施、跟踪监控的原则；C、资本运营职能。强化了资本运营职能，并明确了资本运营在决策层面和操作层面的职权划分。层级职责划分：进一步明晰了管理界线，职能部门体现全局管理、专业部门体现专业化管理。划分了"职能部门对上（集团决策层及国家各部委），专业部门对下（集团所属各企业）"的管理，如图7所示。图7：集团职能部门、专业部门及权属公司管理界面划分原则五、实施效果管理模式及组织机构设计

11、方案将得到客户方充分认可及高度评价，并于方案得到认可后的三个月内实施完毕。目前集团各部门暂未按新设定的管理职能进行各项管理工作，尤其是在集团战略管理、投资管理等重大职能上已经取得了明显的工作成效。以上是本项目第一阶段集团管理模式及组织机构设计的情况，关于第二阶段重构系统化管理流程和完善薪酬与绩效考核体系的情况，请见下期。六、QQ资金管理现代财务管理的具体职能，一是衡量并确定企业的资金需要量；二是筹集企业所需要的资金；三是有效地使用企业的资金。资金犹如血液渗透于企业集团的每一个组织层面，构成了纵横交错的运行网络。如何强化资金控制并实现其运转的高效率，谋求财务资源的聚合协同效应，成为集团财务管理的

12、关键。面对多层级的利益主体、复杂的财务管理对象与瞬息万变、日趋激烈的市场竞争环境，如何协调处理各方面的权责利关系，最大限度地激发成员企业经营理财的积极性、创造性与责任感，并在此基础上通过一体化的财务战略和财务资源的整合重组，实现并不断强化市场的竞争优势，推动资金运动的持续高效率性，就成为集团总部财务管理工作的核心。金蝶资金集中管理方案具备以下主要业务功能的作用：融资中心：不仅有利于聚合起企业集团各成员企业分散、闲置以及重复占用的资金，以最大限度地实现集团内资金的横向融通与头寸调剂，而且可以进一步发挥资金聚合的优势，保障集团整体战略发展结构以及投资战略目标的贯彻与实现；不仅可以将市场经济的原则引

13、入企业集团的融资管理过程，更重要的是可以借助财务公司的社会融资功能，大大拓展了企业集团整体的融资渠道与融资能力。信贷中心：通过灵活多样的形式对集团内部开展存贷款业务，起到专业银行所无法替代的作用。结算中心：是企业集团内部机构必不可少的一项重要功能。通过内部票据结算，集中控制、调剂集团各属单位的资金，加速集团资金周转、提高集团资金利用效率。投资中心：不仅能够有效地避开不同行政区域成员企业间资金纵向分配、条块分割、管理分散的弊病，充分发挥财务公司的理财功能以及资金运用的聚合优势，并根据集团总部的统一决策与投资政策，使整个资金的运用形成一个协调有序的管理系统。资金集中管理是企业集团聚合财务资源，提高

14、资金运转效率的最为有效的方式与目标。而预算、计划、审批、集团支付、银企直联等管理模式与手段，为集团企业在资金集中管理的个性化方面提供多种选择。金融工具与手段的引入又使资金管理在更高层次和更广阔领域的应用成为可能。因此，资金集中管理是贯穿这一方案的核心。考虑到各种不同的应用场景和应用对象，对实现资金集中管理的手段、方式、流程提供多种应用方案。满足企业集团资金集中管理采用的不同组织形式，适应报账中心、结算中心、财务公司等模式对资金管理的要求；对资金的预算管理：从资金预算的编制、审批、汇总、执行到控制，完整体现资金的预算管理；对资金计划的审批：针对具体资金收付项目的计划按职责权限与流程进行审批；资金

15、管理与会计核算的一体化处理：无论是管理机构，还是存贷机构，其资金收支的业务与日常会计核算同步处理；金融业务的处理：提供账户管理，贷款管理，信贷与委贷管理，定期与活期存款管理，各种利息计算；与网上银行集成，实现银企直联：银行业务处理系统化，实现银行账户统管和资金的集团集中支付。为企业集团资金集中管理面临的复杂组织架构、跨地域、目标管理及可能的金融业务提供个性化应用策略。1、 报账中心报账中心是在业务处理的工作流中，将资金结算与现金收支活动相对集中的一种应用模式。是企业实行资金集中管理的一种重要形式。在报账中心应用模式下，在统一的业务处理规则平台上，资金的结算与收支被同时处理，现金的流入流出得以集

16、中控制。各种资金结算与支付请求以业务工作流形式在报账中心被触发，并按照一定的业务规则进行处理。无须专门的机构和资金处理业务流程，适用于企业机构间业务流程集中，没有特殊的金融类业务的处理，银企关系相对简单的企业。主要应用流程：（1）费用申请费用申请是内部往来的第一步，费用申请单分为出差任务单和其他费用申请单二类，费用申请单的内容包括：组织机构、费用申请单类型、费用申请单编号、单据日期、申请人、成本中心、费用要素、成本对象、费用所属期间、事由、申请金额、币别、预算余额、是否借款、出差日期起、出差日期止、出差起止地点、交通工具等。（2）费用报销费用报销是内部往来的最后一个步骤。费用报销单可以由费用申

17、请单关联生成、由借款单关联生成、用户手工录入。费用报销单分为差旅费报销单和费用报销单。费用报销单的内容包括：组织机构、费用报销单类型、报销单号、报销日期、费用申请单、借款单、币别、报销人、借款金额、预计报销日期、资金占用费率、延期报销天数、应收利息、应收/付金额、事由、成本中心、费用要素、成本对象、费用所属期间、预算余额、付款银行、付款账号、结算方式、结算号、借款人开户行、借款人银行账号、备注、出差日期起、出差日期止、出差地点起、出差地点止、交通工具等。（3）结算收款报账中心收款单的包括的要素有：结算方式、结算号、收款银行、收款账号、付款人开户行、付款人账号、出纳收款。处理对内对外的收款结算。

18、（4）结算付款报账中心付款单的包括的内容有：结算方式、结算号、付款银行、付款账号、收款人开户行、收款人账号、出纳付款。处理对内对外的付款结算。报账中心业务关系及现金。1.、结算中心结算中心集中处理企业集团各单位对内、对外交易结算，收款请求，付款请求，银行收付款划转以及引入银行资金管理机制，管理与运用企业资金。结算中心方案的宗旨立足于企业集团对资金的集中管理，强调“一个漏斗”进出，集团内部建立完善的价格体系和内部结算体系。由企业集团内部一个专业部门行使类似银行职能。在资金集中管理方案下，采用结算中心的应用流程，可实现资金结算、融资、存款、利息计算、资金报表、资金分析等一体化管理，完成企业资金的整

19、体管理与调配，做到资金事前计划、实时控制和分析，加快资金周转，提高资金使用效益，全面提升企业的核心竞争力。主要应用流程：（1）、资金结算结算中心收款业务：录入内部收款单根据指定的中心账号、开户行及收款单位的账号、名称，自动生成凭证。登记相关的现金、银行存款总账、明细账。结算中心付款业务：请求付款的内部单位，录入付款单，经预算检查、单据审核后，登记银行存款日记账和相关总账，同时将该付款单传递到结算中心，形成结算中心的内部付款单，内部付款单审核、预算检查后，通过网上银行付款或工作流通知取款，另一方面在结算中心登记现金、银行明细账、总账及内部付款单位的存款账。（2）、内部结算结算中心内部结算业务：由

20、请求付款的内部单位，录入付款单，经预算检查、单据审核后，将该付款单传递到结算中心，形成结算中心的内部结算单，内部结算单审核、预算检查后，在结算中心系统登记收、付款单位的存款账；最后将内部结算单分别传递到代收款的内部单位，形成该收款单位的收款单，据此分别登记自己的银行存款/现金日记账和相应的总账、明细账。（3）、定期存款企业定期存款：进行企业定期存款单录入。企业定期存款通常是结算中心代理内部银行业务，各成员单位将定期存款存放在结算中心。提供功能包括：企业定期存款单新增、暂存、保存；定期存款单据打印预览、打印、打印设置，套打设置；联查明细账；页面设置。企业定期存款解活：进行企业定期存款解活单据录入

21、。提供功能包括：企业定期存款解活单新增、暂存、保存；定期存款解活单据打印预览、打印、打印设置，套打设置；联查明细账；页面设置。（4）、融资企业贷款：进行企业贷款单录入。提供功能包括：企业贷款单新增、暂存、保存；数据引入、引出；贷款单据打印预览、打印、打印设置，套打设置；联查明细账；页面设置。企业贷款还款：进行企业贷款还款单录入。提供功能包括：企业贷款还款单新增、暂存、保存；数据引入、引出；贷款还款单据打印预览、打印、打印设置，套打设置；联查明细账；页面设置。企业贷款展期：录入企业贷款展期合同。提供功能包括：企业贷款展期合同新增、修改、保存；引入、引出；展期单据打印预览、打印、打印设置，套打设置

22、；页面设置。对于展期合同，用户可以选择是否生成凭证。企业贷款担保：录入企业贷款担保合同。提供功能包括：企业贷款担保合同新增、修改、保存、删除；引入、引出；担保单据打印预览、打印、打印设置，套打设置；页面设置。票据贴现管理：在此处录入受理的各成员单位的票据贴现贷款单。提供的功能包括：票据贴现贷款凭单新增、修改、保存、删除；还款；引出；贴现单据打印预览、打印、打印设置，套打设置；页面设置。（5）、会计核算生成凭证：收款单、付款单、内部结算单等单据，可以生成总账凭证。单据生成凭证可以按单生成凭证，也可以汇总生成凭证。生成凭证时取凭证模块，自动生成凭证。凭证查询：查看结算中心系统生成的凭证。期末结账：

23、期末结账包括结账和反结账。（6）、资金报表：多角度产生资金报表。3、财务公司财务公司作为企业集团的金融窗口与金融支柱，是企业集团内部金融资本与产业资本融合的突破口和主要生长点。它较之财务结算中心主要区别有：财务公司具有独立的法人地位；财务公司除了具有财务结算中心的基本职能外，还具有对外融、投资的功能；财务公司在企业集团内较之财务结算中心有更强的独立性。主要应用流程：（1）、资金收付与结算：同结算中心流程。（2）、定期存款银行定期存款：进行银行定期存款单录入。银行定期存款是财务公司将存款定期存放在银行。财务公司自身进行定期存款单新增、暂存、保存；数据引入、引出；打印预览、打印、打印设置，套打设置

24、；联查明细账等业务。银行定期存款解活：进行银行定期存款解活单据录入。包括：银行定期存款解活单新增、暂存、保存；数据引入、引出；定期存款解活单据打印预览、打印、打印设置，套打设置；联查明细账等业务。企业定期存款：进行企业定期存款单录入。企业定期存款是集团各成员单位或财务公司开户单位将存款定期存放在财务公司。提供功能包括：企业定期存款单新增、暂存、保存；数据引入、引出；定期存款单据打印预览、打印、打印设置，套打设置；联查明细账等业务。企业定期存款解活：进行企业定期存款解活单据录入。提供功能包括：企业定期存款解活单新增、暂存、保存；数据引入、引出；定期存款解活单据打印预览、打印、打印设置，套打设置；

25、联查明细账等业务。（3）、融资银行贷款：进入银行贷款单录入。功能包括：银行贷款单新增、暂存、保存；数据引入、引出；贷款逾期处理、贷款单据打印预览、打印、打印设置，套打设置；联查明细账等。银行贷款还款：进行银行贷款还款单录入。功能包括：企业贷款还款单新增、暂存、保存；数据引入、引出；贷款还款单据打印预览、打印、打印设置，套打设置；联查明细账等。银行贷款展期：录入企业贷款展期合同。功能包括：企业贷款展期合同新增、修改、保存；引入、引出；展期单据打印预览、打印、打印设置，套打设置；页面设置。对于展期合同，用户可以选择是否生成凭证。企业贷款：进行企业贷款单录入。功能包括：企业贷款单新增、暂存、保存；数

26、据引入、引出；贷款逾期处理、贷款单据打印预览、打印、打印设置，套打设置；联查明细账等。企业贷款还款：进行企业贷款还款单录入。功能包括：企业贷款还款单新增、暂存、保存；数据引入、引出；贷款还款单据打印预览、打印、打印设置，套打设置；联查明细账等。企业贷款展期：录入企业贷款展期合同。功能包括：企业贷款展期合同新增、修改、保存；引入、引出；展期单据打印预览、打印、打印设置，套打设置；页面设置。对于展期合同，用户可以选择是否生成凭证。企业贷款担保：录入企业贷款担保合同。功能包括：企业贷款担保合同新增、修改、保存、删除；引入、引出；担保单据打印预览、打印、打印设置，套打设置等。票据贴现管理：在此处录入受

27、理的各成员单位的票据贴现贷款单。功能包括：票据贴现贷款凭单新增、修改、保存、删除；还款；引出；贴现单据打印预览、打印、打印设置，套打设置等。（4）、利息管理利息计算：利息计算包括：活期利息计算、透支利息计算、定期存款利息计算、贷款利息计算等四类，利息计算分为预提利息和支付利息。用户可以随时进行利息计算，也可以指定时间定期、批量计息，由于利息单是系统自动计算而且生成凭证时的信息在账号设置时都已指定，因此，在保存利息单的同时自动生成总账会计凭证。具有财务公司特有的协定存款利息计算模式。利息查询：查询已计算的利息。利率调整：录入利率调整的信息，活期、透支、贷款和罚息可能涉及利率调整，定期存款不涉及利

28、率调整，在利率调整时需要指定：科目、账号、业务编号、调整日期、利率。在利息计算时，如在计息期内有利率调整，则分段计息。利息报表：利息报表分为活期利息报表、透支利息报表、定期利息报表、贷款利息报表、利息汇总表。利息报表可以在报表系统查看。（5）、资金报表：资金报表中的所有报表全部可以放在报表系统进行查看。（6）、资金分析存贷对比表：综合反映年内各个期间，各个单位的存款积数与贷款积数对比情况，加强风险管理，判断各个单位的偿债能力。提供图形分析工具。到期预警表：到期预警表分为定期存款和贷款二类，提供在下次启动时进行到期预警表和工作流通知二种方式。逾期贷款表：反映逾期贷款情况统计。贷款账龄分析表：反映

29、目前贷款账龄的变化及比率。收息率表：提供按贷款账号、业务编号综合反映贷款利息的应收与实收情况，加强贷款利息的清收。（7）、会计核算生成凭证：收款单、付款单、内部结算单、定期存款单、定期存款解活单、续存单、贷款单 、贷款还款单、贷款展期单、贴现单，在此处可以生成总账凭证。单据生成凭证可以按单生成凭证，也可以汇总生成凭证。生成凭证时取动态会计平台定义的凭证模块，自动生成凭证，用户可以通过记账凭证生成报告查看相关信息。生成凭证时，可以通过人工干预生成凭证，也可以设定一定的条件，例如：每天的一定时间，由计算机自动批处理生成凭证。凭证查询：查看结算中心系统生成的凭证。期末结账：期末结账包括结账和反结账。

30、4、预算管理与控制资金的预算管理与控制是提高资金运转效率和收益，增强资金管理的计划性和科学性的有效方法和手段。无论是否采用资金集中管理，方案均提供了预算管理实现的手段。主要应用流程：（1）、预算编制：针对资金管理的类别，按照资金收支计划的时间安排，根据项目及责任机构，分别预算方案进行预算编制。根据预算实际执行效果的不同，可及时进行修正调整。（2）、预算执行：确认执行的预算数据经过相应的工作流程被引入业务处理环节，据以对业务的控制。（3）、预算控制：资金的划转、结算、收支等业务的发生都将受到预算数据的控制，提供预警、控制等不同处理方式。（4）、预算分析：对资金预算实际执行情况与预算的差异、预算执行进度以及预算预期完成情况提供多种分析手段和方法，为决策提供依据。5、网上结算为集团企业资金集中管理提供的一个贴身方案，实现分散地域各成员企