桥梁工程项目进度管理与控制研究——论文

1、崇启长江公路大桥江苏段是沪(崇)苏公路越江通道的北段，是交通部规划的上海至西安国家高速公路的重要组成部分。中交第二航务工程局江苏崇启大桥A2标项目经理部对该桥梁工程项目建设的质量、进度、投资进行管理和控制。笔者参与了正在进行中的特大型崇启大桥桥梁施工项目，在项目实施过程中，项目进度管理成为工作中最重要的内容。通过一年多的工作与实践，认识到项目进度管理在项目实施中的重要作用。本文以项目管理知识体系为理论基础，通过自己在大桥建设过程中的亲身体验，理论联系实践，从项目进度计划的制定，到项目实施与控制的全过程对项目进度管理作了一个系统的阐述，将项目进度管理理论在实际工作中加以运用，取得了较好的效果。1

2、 绪论41.1 研究背景41.2 国内外研究现状41.3 研究目的与意义61.4 研究的主要内容及技术路线72 进度控制相关理论基础102.1进度控制理论102.2进度控制原理112.3进度控制方法132.4进度控制途径与措施193 桥梁工程项目管理特征及模式改进203.1 桥梁工程项目的特点203.2 桥梁工程项目管理的过程213.3 桥梁工程项目管理的主要内容223.4桥梁项目管理模式的改进234 桥梁项目进度计划的编制与优化264.1 桥梁项目工作分解结构的优化264.2 桥梁项目的施工工期估算264.3 桥梁项目进度计划的编制264.4 桥梁项目进度控制的优化265 项目管理软件在桥梁

3、工程项目管理中的应用275.1 P3软件在以往工程中的使用情况275.2 某桥梁项目P3应用情况276 结束语28参考文献28致谢301 绪论1.1 研究背景崇启大桥是启东通向现代化彼岸的希望之桥，是启东富民强市的腾飞之桥，是利在当代、泽被后世的幸福之桥。借助崇启大桥搭建的黄金跑道南下北上，启东一脚踏上世界经济的大舞台，发展的空间和平台骤然开阔，启东的改革开放和全面小康建设将由此翻开划时代的一页。该桥梁施工项目的地点：江苏南通市；单位：中交第二航务工程局江苏崇启大桥A2标项目经理部。通过调查桥梁施工项目，得到了一些收获。崇启长江公路大桥江苏段是沪(崇)苏公路越江通道的北段，是交通部规划的上海至

4、西安国家高速公路的重要组成部分。沪(崇)苏公路越江通道的建成可以形成一条完整的江苏经崇明至上海的越江通道，再连接到上海市的外环以及通启高速公路、规划南通沿海高速公路之后，可以在长江口处形成又一个南北向过江交通走廊。详见图1- 1。崇启大桥桥 位图1- 1江苏省崇启大桥工程地理位置图1.2 国内外研究现状从国外项目管理的发展看，美国在20世纪60年代只有航空、航天、国防和建筑企业采用项目管理；70年代项目管理在新产品开发领域中扩展到了复杂性略低、变化迅速、环境比较稳定的中型企业中：到70年代后期和80年代，愈来愈多的中小企业也开始关注项目管理，将其灵活地运用于企业活动的管理中，项目管理技术及其方

5、法本身也在此过程中得到逐步发展和完善。到80年代，项目管理已经被公认为是一种有生命力并能实现复杂的企业目标的良好方法。进入90年代后，随着现代科学技术的飞速发展，管理科学领域内部革新与知识结构的重组，项目管理以其清新的面貌脱颖而出，成为现代企业、政府部门、和各类组织的最新管理科学，在社会上也得到越来越多的青睐并被各行各业广泛应用。项目管理理论至今已比较完备，这不仅表现在丰富多样的理论成果，如各种项目管理书籍，更表现在这个领域有了自己的知识体系。项目管理在西方广为流行的一个主要原因是：它的运作从根本上改善了中层管理人员的工作效率。项目管理的吸引力在于，它使企业能处理需要跨越领域解决方案的复杂问题

6、，并能实现更高的运营效率。来自不同职能部门成员因为某一项目而组成团队，这个团队因而具有了广泛领域的知识不仅仅是技术知识，而且对金融和预算、客户关系、合约以及后勤部门等都有深入了解。这是一种弹性的方式，需要时将专家召集到团队，任务完成后他们有回到各自的职能部门。与传统的管理模式不同，项目运作不是通过等级命令体系来实施的，而是通过所谓“平面化”的结构。其最终的目的是使企业或机构能够按时地在预算范围内实现其目标。实践证明，掌握项目管理科学方法的、良好的项目管理人员能够最高效率地组织实施项目，创造巨大的经济效益。当今，世界发达国家的各个行业对训练有素的项目管理人员有很大的需求，项目管理也正在朝着专业化

7、、职业化方向迈进。我国工程项目管理的历史可以追溯到两千多年以前。只是当时由于科学技术水平和人们认识能力的限制，工程管理只能称之为一种管理实践活动，没有系统的项目管理理论做支撑，也不会形成科学的工程项目管理模式。直到80年代初，邓小平亲自主持了我国最早与世界银行合作的教育项目会谈，从此中国开始吸收利用外资，而项目管理作为世行项目运作的基本管理模式，随着中国各部委世界银行贷款、赠款项目的启动而开始被引入并应用于中国。随后，项目管理开始在我国部分重点建设项目中应用，云南鲁布革水电站是我国第一个聘用外国专家采用国际标准应用项目管理进行建设的水电工程项目，并取得了巨大成功。在二滩水电站、三峡水利枢纽建设

8、和其它大型工程建设中，都采用了项目管理这一有效手段，并取得了良好的效果。但是，同国际先进水平相比较，我国项目管理的应用范围窄、发展速度慢。随着我国施工企业体制改革和各类桥梁施工新技术的发展，项目管理水平与之的矛盾越来越突出。因此目前质量事故、工期拖延、费用超支等问题仍然不少，特别是近几年来出现了很多严重的工程质量事故。这迫切需要桥梁工程项目管理也必须向深度和广度发展，桥梁施工项目管理也必须进入现代化。1.3 研究目的与意义随着我国经济日益深刻地融入全球市场，特别是我国已经加入WTO，我国的行业壁垒下降，国内市场国际化，国内外市场全面融合，外国企业必定利用其在资本、技术、管理、人才、服务等方面的

9、优势，挤占我国国内市场。国内的工程总承包市场，以往是属于外商禁止进入的领域，随着2002年10月1日中华人民共和国建设部、中华人民共和国对外贸易经济合作部令第113号外商投资建筑业企业管理规定的发布，工程建设市场将逐步开放。面对日益激烈的市场竞争，我国的企业必须以市场为导向，转换经营模式，增强应变能力，自强不息，勇于进取，在竞争中学会生存，在拼搏中寻求发展。另一方面，入世后根据最惠国待遇和国民待遇，我们将获得更多的机会，并能更加容易地进入国际市场。这就要求国内的建筑企业加强项目管理水平，尽快与国际接轨，提高自身的竞争能力。我国对项目管理系统研究和行业实践起步较晚。真正称得上项目管理的开始应该是

10、利用世界银行贷款的项目鲁布革水电站，1984年在国内首先采用国际招标，实行项目管理，缩短了工期，降低了造价，取得了明显的经济效益。此后，我国的许多大中型工程相继实行项目管理体制，包括项目资本金制度、法人负责制、合同承包制、建设监理制等。其他领域，包括高科技领域在内也在不断探索推行项目管理的路子。2000年1月1日开始，我国正式实施全国人大通过的招标投标法。这个法律涉及项目管理的诸多方面，为我国项目管理的健康发展提供了法律保障。应该说十多年来我国的项目管理取得的成绩是显著的，但目前质量事故、工期拖延、费用超支等问题仍然不少，特别是近两年来出现的严重工程质量事故。例如，1998年特大洪灾期间决口的

11、九江长江大堤：1999年4月出现的重庆綦江彩虹桥坍塌；宁波大桥出现的严重事故等。这一系列的工程事故不仅给国家和人民的生命财产造成了巨大的损失，同时也造成了不良的社会影响。究其原因这些事故无一例外的都是与项目管理有关，都是由于项目管理不善，管理不规范所造成的。这些事实真实地反映了我国目前项目管理中存在的问题和提高项目管理水平的迫切性。笔者参与了正在进行中的特大型崇启大桥桥梁施工项目，在项目实施过程中，项目进度管理成为工作中最重要的内容。通过一年多的工作与实践，认识到项目进度管理在项目实施中的重要作用。本文通过自己在大桥建设过程中的亲身体验，理论联系实践，从项目进度计划的制定，到项目实施与控制的全

12、过程对项目进度管理作了一个系统的阐述，将项目进度管理理论在实际工作中加以运用，取得了较好的效果。该项目最终能够取得圆满成功，对企业应用现代项目管理方法具有重要意义。它不是孤立存在的，它与施工周围环境、上级公司、部门有着密切的联系，所以决定项目成功的因素有以下几点：（1）各级领导的重视与支持为项目成功实施创造了良好的条件。（2）选择了与工程实践相适应的项目组织形式。项目的组织形式能否与项目的环境，项目的要求相适应，对项目的成败起关键作用。根据公司实际情况，构建以项目经理为核心的弱矩阵式组织机构。从项目一开始就在项目经理的带动下，形成了追求高效、认真负责的工作作风。（3）注重与相关各方的沟通联系，

13、为项目的实施构建良好的沟通渠道，保障信息的有效传递。通过总结该大桥的建设管理经验，在此基础上不断优化和提高管理水平，使其在今后我国同类桥梁项目中推行项目管理提供思路与手段，以便节省工期和造价，及早收回投资，缩短基础设施滚动发展的周期，促进社会经济协调发展。本文对工程进度计划的编制与控制进行研究对以后类似的市场开发有着广泛的应用和借鉴意义。1.4 研究的主要内容及技术路线在每个项目建设控制目标管理体系中，项目进度管理处于协调、带动其它工作的龙头地位。工程建设项目能否在预定的时间内交付使用，直接关系到项目经济和社会效益的发挥。因此合理安排、控制项目进度是非常必要的。本论文以项目管理相关知识为基础，

14、以桥梁项目为例，阐述了项目进度计划与控制的原理、过程和方法在桥梁工程实践中的应用。本文主要研究的内容是：（1）通过对项目进度控制理论的描述，着重分析影响进度的因素、进度控制的措施以及进度控制的研究现状。（2）研究桥梁项目的特点，对桥梁项目的管理模式进行改进。（3）对桥梁项目施工阶段进度进行优化。进度控制主要分析影响进度的主要因素，结合阶段进度控制目标体系、进度控制工作程序，提出相应阶段的进度控制措施。（4）分析项目管理软件在桥梁项目中的应用。拟解决的关键问题：投资、建设体制改革以及当前工程管理的现状，迫切要求运用项目管理知识体系和理论对大型桥梁项目开展管理；工程监理制度应当与项目管理模式相接轨

15、；建立健全全员参与、全过程的项目工作分解结构，是开展大型桥梁项目进度管理的基础性工作；通过对大型桥梁项目的工序优化、提出适合工程项目的合理施工顺序，以达到优化工期的效果。对大型桥梁项目主要工序的工期估算，从经验性的估计，总结、量化为定额参数，为今后的项目进度管理带来便利。本文通过参与某桥梁项目的建设，采取理论联系实际的研究方法。首先阐明了项目进度管理的有关理论和知识体系。在此基础上，通过总结桥梁项目的特点，提出了适合桥梁项目的建设管理模式。对本单位的在建项目进度管理从活动定义、活动排序、工期估算、进度计划编制到进度控制诸阶段的现状加以调查分析和总结，并从项目管理角度提出优化办法和措施。最后分析

16、项目管理软件P3在桥梁项目管理中的使用状况，供相关企业借鉴。（技术路线中加桥梁项目特点总结桥梁项目进度控制的网络计划优化P3软件在桥梁项目中的使用优化）技术路线如图1- 2所示：图1- 2 技术路线2 进度控制相关理论基础2.1进度控制理论进度控制是目标控制进度控制是指在限定的工期内，以事先拟定的合理且经济的工程进度计划为依据，对整个建设过程进行监督、检查、指导和纠正的行为过程。工期是由从开始到竣工的一系列施工活动所需的时间构成的。工期目标包括：总进度计划实现的总工期目标；各分项进度计划(采购、设计、施工等)或子项进度计划实现的工期目标；各阶段进度计划实现的里程碑目标。通过计划进度目标与实际进

17、度完成目标值的比较，找出偏差及其原因，采取措施调整纠正，从而实现对项目进度的控制。进度控制是反复循环的过程，体现运用进度控制系统控制工程建设进展的动态过程(如图2- 1所示)。图2- 1进度控制反复循环的过程图进度控制在某一界限范围内对(最低费用相对应的最优工期)加快施工进度能达到使费用降低的目的。而超越这一界限，施工进度的加快反而将会导致投入费用的增大。因此，对建设项目进行三大目标(质量、投资、进度)控制的实施过程中应互相兼顾，单纯地追求某一目标的实现，均会适得其反。因而对建设项目进度计划目标实施的全面控制，是投资目标和质量目标实施的根本保证，也是履行工程承包合同的重要工作内容。进度控制应实

18、行全过程控制工程项目进度计划的实施中，控制循环过程包括：(l)执行计划的事前进度控制，体现对计划、规划和执行进行预测的作用：(2)执行计划的过程进度控制，体现对进度计划执行的控制作用，以及在执行中及时采取措施纠正偏差的能力;(3)执行计划的事后进度控制，体现对进度控制每一循环过程总结整理的作用和调整计划的能力。建设项目实施全过程的三项控制各有各的实用环境、控制工作内容和时间。能实现对施工进度事先进行全面控制最好，但是，工程进度计划的编制者很难事先对项目的实施过程可能出现的问题进行全面估计。因此，进度控制工作大量的是在过程控制和事后控制中完成。2.1.3进度控制是一项综合性的工作进度控制是一项综

19、合性很强的工作。一方面是承包商在施工各阶段、各分部分项工程中要设立专门技术负责人进行进度控制基础管理工作，另一方面，业主或监理人员必须认真审核承包商编制的施工总进度计划，单位工程施工进度计划等。一句话，承包商和业主或监理人员必须密切配合并共同努力才能达到进度控制的目的。审核后的进度计划，往往需要把若干相互关系的处于同一层次或不同层次的施工进度计划综合成一个多阶群体的施工总进度计划，以利于进行总体控制，特别是工程规模较大时，若不将进度计划进行综合，就很难迅速准确地了解某一局部对另一局部的影响以及某一局部对总体的影响。根据桥梁工程的特点，工程应该严格按照各主要部分顺序进行。当主体结构完成整个结构工

20、程的三分之二时，在征得市主管部门同意前提下，插入桥梁砌体工程施工、装饰抹灰及设备安装工程，形成各主要分部分项工程在时间及空间上紧凑搭接，有条不紊的完成桥梁水电通讯和设备安装，以确保工期。2.2进度控制原理动态控制原理项目进度控制是随着项目的进行而不断进行的，是一个动态的过程，也是一个循环进行的过程。从项目开始，实际进度就进入了运行的轨迹，也就是计划进入了执行的轨迹。实际进度按计划进行时，实际符合计划，计划的实现就有保证;实际进度与进度计划不一致时，就产生了偏差，若不采取措施加以处理，工期目标就不能实现。所以，当产生偏差时，就应分析偏差的原因，采取措施，调整计划，使实际与计划在新的起点上重合，并

21、尽量使项目按调整后的计划继续进行。但在新的因素干扰下，又有可能产生新的偏差，又需继续按上述方法进行控制。进度控制就是采用这种动态循环的控制方法。2.2.2系统原理进行项目的进度控制，首先应编制项目的各种计划，包括进度计划、资源计划等。计划的对象由大到小，计划的内容从粗到细，形成了项目的计划系统;项目涉及到各个相关主体、各类不同人员，需要建立组织体系，形成一个完整的项目实施组织系统;为了保证项目进度，自上而下都应设有专门的职能部门或人员负责项目的检查、统计、分析及调整等工作。当然，不同的人员负有不同的进度控制责任，分工协作，形成一个纵横相连的项目进度控制系统。所以，无论是控制对象，还是控制主体;

22、无论是进度计划，还是控制活动，都是一个完整的系统。进度控制实际上就是用系统的理论和方法解决系统问题。封闭循环原理项目进度控制的全过程是一种循环性的例行活动，其活动包括编制计划、实施计划、检查、比较与分析、确定调整措施和修改计划，形成了一个封闭的循环系统。进度控制过程就是这种封闭循环中不断运行的过程。信息原理信息是项目进度控制的依据。项目进度计划的信息从上到下传递到项目实施相关人员，以使计划得以贯彻落实。而项目实际进度信息则自下而上反馈到各有关部门和人员，以供分析并做出决策、调整，以使进度计划仍能符合预定工期目标。这就需要建立信息系统，以便不断地传递和反馈信息。所以，项目进度控制的过程也是一个信

23、息传递和反馈的过程。弹性原理项目一般工期长且影响因素多。这就要求计划编制人员能根据统计经验估计各种因素的影响程度和出现的可能性，并在确定进度目标时分析目标的风险，使进度计划留有余地。在控制项目进度时，可以利用这些弹性缩短工作的持续时间，或改变工作之间的搭接关系，以使项目最终能实现工期目标。网络计划技术原理网络计划技术不仅可以用于编制进度计划，而且可以用于计划的优化、管理和控制。网络计划技术是一种科学、有效的进度管理方法，是项目进度控制，特别是复杂项目进度控制的完整的计划管理和分析计算的理论基础。2.3进度控制方法横道图比较法横道图记录比较法，是把在项目施工申检查实际进度收集的信息，经整理后直接

24、用横道线并列标于原计划的横道线一起，进行直观比较的方法。通过记录与比较，为进度控制者提供了实际施工进度与计划进度之间的偏差，为采取调整措施提供了明确的任务。这是人们施工中进行施工项目进度控制经常用的一种最简单、熟悉的方法。但是它仅适用于施工中的各项工作都是按均匀的速度进行，即是每项工作在单位时间里完成的任务量都是各自相等的。完成任务量可以用实物工程量、劳动消耗量和工作量三种物理量表示，为了比较方便，一般用它们实际完成量的累计百分比与计划的应完成量的累计百分比，进行比较。根据施工项目施工中各项工作的速度不一定相同，以及进度控制要求和提供的进度信息不同，可以采用以下几种横道图比较法的具体方法：（1

25、）匀速施工横道图比较法匀速施工是指施工项目中，每项工作的施工进展速度都是匀速的，即在单位时间内完成的任务量都是相等的，累计完成的任务量与时间成直线变化。横道图比较法，是把在项目施工申检查实际进度收集的信息，经整理后直接用横道线并列标于原计划的横道线一起，进行直观比较的方法。用于编制施工进度计划，指导施工的实施。（2）非匀速进展横道图比较法当工作在不同的单位时间里的进展速度不同时，可以采用非匀速进展横道图比较法。该方法在表示工作实际进度的涂黑粗线同时，并标出其对应时刻完成任务的累计百分比，将该百分比与其同时刻计划完成任务的累计百分比相比较，判断工作的实际进度与计划进度之间的关系。（3）双比例双侧

26、横道图比较法所谓双比例双侧横道图比较法，是双比例单侧横道图比较法的改进和发展，它是将表示工作实际进度的涂黑粗线，按着检查的期间和完成的累计百分比.方法从各阶段的涂黑粗线的长度看出备期间实际完成的任务量及其本期间的实际进度与计划进度之间关系。（4）双比例单侧横道图比较法所谓双比例单侧横道图比较法是适用于工作的进度按变速进展的情况下，工作实际进度与计划进度进行比较的一种方法。它是在表示工作实际进度的涂黑粗线同时，在表上标出某对应时刻完成任务的累计百分比，将该百分比与其同时刻计划完成任务累计百分比相比较，判断工作的实际进度与计划进度之间的关系的一种方法。2.3.2 “S”曲线比较法所谓S型曲线比较法

27、，是以横坐标表示进度时间，纵坐标表示累计完成任务量，而绘制出一条按计划时间累计完成任务量的S型曲线，将施工项目的各检查时间实际完成的任务量与S型曲线进行实际进度与计划进度相比较的一种方法。 从整个施工项目的施工全过程而言，一般是开始和结尾阶段，单位时间投入的资源量较少，中间阶段单位时间投入的资源量较多，与其相关，单位时间完成的任务量也是呈同样变化的，而随时间进展累计完成的任务量，则应该呈S型变化。 S型曲线的绘制步骤如下： （1）确定工程进展速度曲线 根据每单位时间内完成的任务量（实物工程量、投入劳动量或费用），计算出单位时间的计划量值(qt) （2）计算规定时间 累计完成的任务量 其计算方法

28、是将各单位时间完成的任务量累加求和，可以按下式计算： 式中：Qj时刻的计划累计完成任务量； qt单位时间计划完成任务量。 （3）绘制S型曲线 按各规定的时间及其对应的累计完成任务量Qj绘制S型曲线。 图2- 2 S型曲线比较法S型曲线比较法，同横道图一样，是在图上直观地进行施工项目实际进度与计划进度相比较，如Error! Reference source not found.所示。一般情况，计划进度控制人员在计划时间前绘制出S型曲线。在项目施工过程中，按规定时间将检查的实际完成情况，绘制在与计划S型曲线同一张图上，可得出实际进度S型曲线，通过比较实际进度S曲线和计划进度S曲线，可以获得如下信息

29、： (1)工程项目实际进展状况。如果工程实际进展点落在计划S曲线左侧，表明此时实际进度比计划进度超前；如果工程实际进展点落在S计划曲线右侧，表明此时实际进度拖后；如果工程实际进展点正好落在计划S曲线上，则表示此时实际进度与计划进度一致。 (2)工程项目实际进度超前或拖后的时间。在S曲线比较图中可以直接读出实际进度比计划进度超前或拖后的时间。 (3)工程项目实际超额或拖欠的任务量。在S曲线比较图中也可直接读出实际进度比计划进度超额或拖欠的任务量。 (4)后期工程进度预测。如果后期工程按原计划速度进行，则可作出后期工程计划S曲线，从而可以确定工期拖延预测值。

30、 “香蕉”型曲线比较法（1）“香蕉”型曲线是两条S型曲线组合成的闭合曲线从S型曲线比较法中得知，按某一时间开始的施工项目的进度计划，其计划实施过程中进行时间与累计完成任务量的关系都可以用一条S型曲线表示。对于一个施工项目的网络计划，在理论上总是分为最早和最迟两种开始与完成时间的。因此，一般情况，任何一个施工项目的网络计划，都可以绘制出两条曲线。其一是计划以各项工作的蕞早开始时间安排进度而绘制的S型曲线，称为ES曲线。其二是计划以各项工作的最迟开始时间安排进度，而绘制的S型曲线，称为LS曲线。两条S型曲线都是从计划的开始时刻开始和完成时刻结束，因此两条曲线是闭合的。一般情况，其余时刻ES曲线上的

31、各点均落在LS曲线相应点的左侧，形成一个形如”香蕉”的曲线，故此称为“香蕉”型曲线。在项目的实施中进度控制的理想状况是任一时刻按实际进度描绘的点，应落在该”香蕉”型曲线的区域内。  除了项目的开始和结束点外，ES曲线在LS曲线的上方，同一时刻两条曲线所对应完成的工作量是不同的。在项目实施过程中，理想的状况是任一时刻的实际进度在这两条曲线所包区域内的曲线R，如图2- 3所示。图2- 3“香蕉”曲线图（2）“香蕉”型曲线比较法的作用 a利用“香蕉”型曲线进行进度的合理安排；b进行施工实际进度与计划进度比较；c确定在检查状态下，后期工程的ES曲线和LS曲线的发展趋势。&

32、#160;（3）”香蕉”型曲线的作图方法 “香蕉”曲线的作图方法与S型曲线的作图方法基本一致，所不同之处在于它是分别以工作的最早开始时间和最迟开始时间而绘制的两条S型曲线的结合。其具体步骤如下： a以施工项目的网络计划为基础，确定该施工项目的工作数目n和计划检查次数m，并计算时间参数ESi、LSi(i=1、2n)； b确定各项工作在不同时间，计划完成任务量。分为两种情况：以施工项目的最早时标网络图为准，确定各工作在各单位时间的计划完成任务量，常用qij表示，即第i项工作按最早时间开工，在第j时间完成的任务量。(i=1、2n；j=l、2，m)；以施工项目的最迟时标网

33、络图为准，确定各工作在各单位时间的计划完成任务量用qij表示，即第i项工作按最迟开始时间开工，在第j时间完成的任务量 (i=1、2n；j=1、2m)。 c计算施工项目总任务量Q0施工项目的总任务量。 d计算在j时刻完成的总任务量分为两种情况。 e计算在j时刻完成项目总任务量百分比也分为两种情况。 f绘制“香蕉”型曲线。按(j=l、2m)描绘备点，并连接各点得ES曲线； 按(j=l、2m描绘各点，并连接各点得LS曲线，由ES 曲线和LS曲线组成“香蕉”型曲线。 在项目实施过程中，按同样的方法，将每次检查的各项工作实际完成的任务量，代入上

34、述各相应公式，计算出不同时司实际完成任务量的百分比，并在，香蕉"型曲线的平面内给出实际进度曲线，便可以进行实际进度与计划进度的比较。  前锋线比较法前锋线比较法就是通过实际进度前锋线与原进度计划中各工作箭线交点的位置来判断工作实际进度与计划进度的偏差，进而判定该偏差对后续工作及总工期影响程度的一种方法。它是通过绘制某检查时刻工程项目实际进度前锋线，进行工程实际进度与计划进度比较的方法，它主要适用于时标网络计划。所谓前锋线，是指在原时标网络计划上，从检查时刻的时标点出发，用点划线依此将各项工作实际进展位置点连接而成的折线。采用前锋线比较法进行实际进度与计划进度的比较，其步骤如

35、下：（1）绘制时标网络计划图工程项目实际进度前锋线是在时标网络计划图上标示，为清楚起见，可在时标网络计划图的上方和下方各设一时间坐标。（2）绘制实际进度前锋线一般从时标网络计划图上方时间坐标的检查日期开始绘制，依次连接相邻工作的实际进展位置点，最后与时标网络计划图下方坐标的检查日期相连接。（3）进行实际进度与计划进度的比较前锋线可以直观地反映出检查日期有关工作实际进度与计划进度之间的关系。对某项工作来说，其实际进度与计划进度之间的关系可能存在以下三种情况：工作实际进展位置点落在检查日期的左侧，表明该工作实际进度拖后，拖后的时间为二者之差；工作实际进展位置点与检查日期重合，表明该工作实际进度与计

36、划进度一致；工作实际进展位置点落在检查日期的右侧，表明该工作实际进度超前，超前的时间为二者之差。（4）预测进度偏差对后续工作及总工期的影响通过实际进度与计划进度的比较确定进度偏差后，还可根据工作的自由时差和总时差预测该进度偏差对后续工作及项目总工期的影响。 网络计划方法网络计划方法因控制项目的进度而产生，是进度控制的主要方法，已成功地进行了无数重大而复杂项目的进度控制，并取得了良好的效益。网络计划是借助于网络表示各项工作和所需时间，以及各项工作之间关系的一种技术。通过网络分析，研究工程费用与工期之间的相互关系，找出在编制计划以及在计划执行过程中的关键路线。随着网络计划应用全过程计算机化的普及，

37、网络计划技术在项目管理的进度控制中将发挥越来越大的作用。现在，在建筑行业里业主方的项目招标，监理方的进度控制，承包方的投标及进度控制，都离不开网络计划，网络计划已被公认为进度控制的最有效方法。它还可以应用于人力、物力、财力等资源的安排以及报表，文件流程的合理组织等方面。网络计划技术于1958年产生于美国，虽然是适应生产的需要而研制成功的，但有美国网络计划技术的起源其中有一个是“关键线路法”，是由美国的杜邦化学工业公司发明的。早在1952年，杜邦公司即注意到数学家在网络分析计算上的成就，认为可以在工程规划方面加以应用。1955年，杜邦公司设想将每一工作规起迄时间并按工作顺序绘制成网状图形以指导生

38、产。1956年他们设计了电子计算机程序，用计算机编制出计划。1957年，他们将此法应用于新工厂建设的研究工作，形成了“关键线路法”。1958年初，他们把关键线路法应用于价值1000万美元的建厂工作计划安排。接着又用此法编制了一个200万美元的施工计划。由于认识到了关键线路法的潜力，便把此法应用于设备检修工程，使设备因维修而停产的时间从过去125小时缩短到74小时。仅一年时间就用此法节约了近100万美元。2.4进度控制途径与措施进度控制途径在工程项目进展的过程中，不同时间、不同施工阶段形成不同形式的工程量的过程，也有不同的进度失控原因和条件。因此进度控制途径包括以下几方面：（1）突出关键线路坚持

39、抓关键线路作为最基本的工作方法，作为组织管理的基本点，并以此作为牵制各项工作的重心。（2）加强配置生产要素管理配置生产要素包括：劳动力、资金、材料、设备等，并对其进行存量、流量、流向分部的调查、汇总、分析、预测和控制。合理地配置生产要素是提高施工效率、增加管理效能的有效途径，也是网络节点动态控制的核心和关键。在动态控制中，必须高度重视整个工程建设系统内、外部条件的变化，及时跟踪现场主、客观条件的发展变化，坚持每天用大量时间来熟悉、研究人、材、机械、工程的进展状况，不断分析预测各工序资源需要量与资源总量以及实际机械、工程的进展状况，不断分析预测各工序资源需要量与资源总量以及实际投入量之间的矛盾。

40、规范投入方向，采取调整措施，确保工期目标的实现。（3）严格工序控制掌握现场施工实际情况，记录各工序的开始日期、工作进程和结束日期，其作用是为计划实施的检查、分析、调整、总结提供原始资料。因此，严格工序控制有三个基本要求：一是要跟踪记录;二是要如实记录;三是要借助图表形成记录文件。进度控制措施进度控制是一项全面的、复杂的、综合性的工作。原因是工程实施的各个环节都影响工程进度计划。因此要从各方面采取措施，促进进度控制工作。采用系统工程管理方法，编制网络计划只是第一道工序，最关键的是如何按时间主线进行控制，保证计划的实现。为此，采取进度控制的措施包括：(l)加强组织管理。网络计划在时间安排上是紧凑的

41、，要求参加施工的不同管理部门及管理人员协调配合努力工作。因此，应从全局出发合理组织，统一安排劳力、材料、设备等，在组织上使网络计划成为人人必须遵守的技术文件，为网络计划的实施创造条件。(2)为保证总体目标实现，对工期应着重强调工程项目各分级网络计划控制。严格界定责任，依照管理责任层层制定总体目标、阶段目标、节点目标的综合控制措施，全方位寻找技术与组织、目标与资源、时间与效果的最佳结合点。(3)网络计划的实施效果应与经济责任制挂钩。把网络计划内容、节点时间要求的具体落实，实行逐级负责制，使对实际网络计划目标的执行有责任感和积极性。同时规定网络计划实施效果的考核评定指标，使各分部、分项工程完成日期

42、、形象进度要求、质量、安全、文明施工均达到规定要求。(4)网络计划的编制修改和调整应充分利用计算机，以利于网络计划在执行过程中的动态管理。在工程项目进度控制管理中，由于人力、物资(材料、设备)的供应和自然条件等因素的影响打破原计划是常有的事，因此，项目管理是对复杂的一次性的工程项目进行计划、组织、指导和控制的管理技术。目前均以网络计划技术为基础，包括以下几个方面：（1）从工程总体施工需要出发，编制出总体和分项施工的网络计划，从宏观上对工程起到控制作用；（2）在网络计划的指导下，分别制定出年度、月、旬生产计划等三个计划表格，下发到各个施工队、作业班组执行；（3）在执行过程中搞好材料和人工两项使用

43、计划的落实；（4）实行工程承包制，在保证工程质量基础上保证工期目标，在管理时，利用网络计划进行关键工序的考核，奖罚分明，在项目进度控制的管理过程中，尽量减少或避免进度失控现象。3 桥梁工程项目管理特征及模式改进3.1 桥梁工程项目的特点（1）施工生产的流动性和地区性桥梁工程由于建造地点的不同，其施工是在不同的地区，或同一地区的不同现场，或同一现场的不同单位工程，或同一单位工程的不同部位进行的，因此其生产在地区与地区之间、现场之间和单位工程不同部位之间流动；因此，桥梁工程的施工受地区条件的影响，使其结构、构造、造型、材料和施工方案等方面均不同，具有地域性。（2）桥梁工程施工的单一性具体的一座桥梁

44、，是在国家或地区的统一规划内，根据其实用功能，在选定的地点上单独设计和单独施工。（3）露天作业和高空作业多桥梁工程地点的固定性和体形庞大的特征，决定了其施工具有露天作业和高空作业多的特点，随着社会经济的发展和现代化交通运输的需要，各种大型桥梁的施工任务越来越多，使得桥梁工程高空作业的特点日益明显。（4）施工周期长、占用流动资金多桥梁工程体形庞大，其建造必然要消耗大量的人力、物力和财力，同时施工过程中还要受到工艺流程和生产程序的制约，使各专业和各工种间必须按照合理的施工循序进行配合和衔接。而建造地点的固定性，使得施工活动的空间具有一定的局限性，从而导致桥梁施工具有生产周期长、占用流动资金大的特点

45、。（5）施工生产组织协作的复杂性。3.2 桥梁工程项目管理的过程项目管理的核心是项目的目标控制。崇启大桥项目目标管理按以下4个步骤去实施：（1）制定项目管理目标。由公司草拟项目管理总体目标；项目经理制定试探性项目管理目标：各级管理人员相互进行讨论并修改，就各项目目标和评价标准达成协议。然后，项目内部进行目标分解，形成自上而下的目标管理体系。（2）实现目标。在项目经理的领导下为实现项目管理各项目标而进行的过程管理。这一方面要依靠项目成员的自我管理和自我控制；另一方面要求项目班子加强培训与指导，对例外发生的重大问题进行跟踪与突破。（3）对成果进行检查和评价，即把实现的成果同原来制定的目标相比较，找

46、出偏差与其产生的原因。（4）对偏差进行纠偏与处置，并制定防范措施，防止类似偏差的产生。经过4个阶段的PDCA (PLAN-DO-CHECK-ACTION)循环往复，不断提高管理工作的质量，完成各项目子目标，最终完成项目管理总体目标。3.3 桥梁工程项目管理的主要内容崇启长江公路大桥主体位于江苏省最东部南通市所辖的启东市境内，南岸则进入上海的崇明岛内。长江口河段目前为三级分叉、四口入海的总体格局，崇明岛将长江分为北支和南支，南支在吴淞口以下又被长兴、横沙等岛分为北港和南港，南港又由九段沙分为北槽和南槽，共有北支、北港、北槽和南槽四个入海通道。崇启长江公路大桥跨越了长江入海口处的长江北支。崇启长江

47、公路大桥(江苏段)建设项目的跨江大桥全长4.5476km，由南引桥(江苏段)、主桥、北引桥组成。主桥长0.944km，桥跨布置为102+4×185+102米，上部结构采用6跨变截面钢箱梁；下部结构采用实心墩，钢管打入桩基础。南引桥(江苏段)长2.4km，上部结构采用48跨50m预应力砼连续箱梁，预制节段逐孔拼装；下部结构除主桥侧3个墩采用实心墩外，其他均采用空心墩，墩身采用矩形倒圆角花瓶形；采用钢管打入桩基础，圆形分离式承台。北引桥南段长0.6km，采用12跨50m预应力砼连续箱梁，预制节段逐孔拼装；下部结构除主桥侧3个墩采用实心墩外，其他均采用空心墩，墩身采用矩形倒圆角花瓶形。近岸

48、水深较浅处4个墩墩采用钻孔灌注桩基础，矩形分离式承台；其他水中桥墩均采用钢管打入桩基础，圆形分离式承台。北引桥北段长0.6036km，采用20跨30m预应力砼连续箱梁，逐孔浇筑施工；下部结构采用实心墩，基础采用钻孔灌注桩。A2标段合同范围为崇启长江公路大桥(江苏段)跨江大桥主桥、北引桥基础、下部结构施工；南引桥(上海段)3跨、南引桥(江苏段)、主桥、北引桥上部结构工程的施工。计划工期：24个月，项目合同金额8.26亿人民币。该项目价值高，工期长，技术含量高，施工工艺复杂，项目施工的成败很大程度上取决于有效地实施项目管理。该桥梁在设计、施工工艺以及工程全过程中都采用先进的科学技术作指导，属于新建

49、的大型公路桥梁工程项目。该桥梁工程项目在规划和设计阶段运用高度发展的计算机辅助手段进行快速有效地优化和仿真分析，并应用虚拟现实 (VirtualReality)技术使业主十分逼真地事先看到桥梁建成后的外型和功能，看到该桥梁在模拟地震和台风袭击下的表现，以及对环境的影响和昼夜的景观等以便于决策。在桥梁的制造和架设阶段，运用智能化的系统来管理和控制桥梁的施工。在桥梁建成交付使用后，将通过自动监测和管理系统保证桥梁的安全和正常运行，一旦有故障或损伤，健康诊断和专家系统将自动报告损伤部位和养护对策。该桥梁施工企业作为某大型工程项目的建设单位，将整个项目划分为10个标段，采用施工图设计和施工总承包的模式

50、进行设计施工联合体招标。企业实行以总经理为核心的集体领导和分工负责制，领导班子由7人组成，其中总经理1人、副总经理3人、总经理助理1人、董事长助理1人、总工程师1人。企业设有综合部、工程部、合约部、财务部、技术部和大桥指挥部等职能部门。3.4桥梁项目管理模式的改进工程项目管理模式的演变和发展当社会经济和技术还处于较低水平的时候，社会上还没有出现设计、建造等专业分工，项目管理所涉及到的各个方面，基本卜是由业卞自己进行管理和操作，或者组织和雇佣工匠来完成项目。项目管理作为一门学科，尚未被人们所认识。随着经济的发展和技术的进步，社会上有一批人开始专门从事设计工作，设计成为一个行业，业主看到设计行业从

51、业人员的优势，就委托设计者为自己设计项目产品，从而形成设计专业化和社会化的过程;同时，项目的施工、设备制造等也逐步完成了专业化和社会化的过程。由于工程建设规模越来越大，技术越来越复杂，业主本身往往又不是从事项目管理方面的专家，客观上产生了对项目管理专业的需求。业主开始寻找代表自己来管理设计和施工的管理者。最适宜的管理者是设计者，因为他们最了解工程。因此，业主开始委托设计者代表业主监督检查承包商的文件，按设计文件的要求，验收由承包商完成的工程。这就是发达国家初期的咨询公司，既承担设计又承担工程师角色。工程建设项目是一个系统工程，它有合理的项目生命周期，有客观需要的项目阶段。工程建设项目的设计、采

52、购、施工、考核验收各阶段是一个整体，如分别由不同的组织来管理和操作，容易造成相互脱节、相互制约，不利于整体优化和全过程的控制。尤其是大型、复杂项目，产生了对设计、采购、施工、考核验收全过程进行系统和整体管理的需求。设计采购施工(EPC)全功能的工程公司就是在这种条件下应运而生的。工程公司是专营工程建设项目、功能齐全的服务公司，是“生产”项目的特殊工厂，为业主提供从项目立项到建成的全过程服务。以上是发达国家工程建设项目管理模式演变和发展的主线条，工程建设项目的组织实施逐渐从业主自身进行管理向委托他人进行管理转变，委托有经验的、专门从事项目管理的从业人员或专营项目管理的组织来承担，也就是项目管理由

53、非专业化向专业化和社会化转变。在我国，随着经济体制的变革，建设项目管理体制也不断向科学化、规范化演变和发展。建国初期，我国建设项目管理体制是在前苏联模式上建立起来的，实行以建设单位为主的甲(建设单位)、乙(施工单位)、丙(设计单位)三方制。三方都由主管部门组建和管理，建设单位自行负责建设项目全过程的具体管理。到了70年代，许多大中型项目的建设采用建设指挥部的形式，把建设单位的建设职能与管理生产的职能分开。建设指挥部负责建设期间的设计、采购、施工的管理，项目建成后移交给生产管理机构，建设指挥部即完成历史使命。由于建设指挥部模式的临时性、非专业化机构和缺乏项目管理经验，存在许多弊端。80年代中期，

54、国家提出推行工程招标承包制，改变了过去计划经济单纯用行政手段分配建设任务的老办法，建设项目从可行性研究到工程设计、设备采购、施工、试运行，逐渐采用招标和投标的办法选择承包商。为了深化我国工程建设项目组织实施方式改革，培育发展专业化的工程总承包和工程项目管理企业，建设部于2003年提出关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见。意见指出，工程总承包和工程项目管理是国际通行的工程建设项目组织实施方式。积极推行工程总承包和工程项目管理，是深化我国工程建设项目组织实施方式改革，提高工程建设管理水平，保证工程质量和投资效益，规范建筑市场秩序的重要措施;是勘察、设计、施工、监理企业调整经营结构，增

55、强综合实力，加快与国际工程承包和管理方式接轨，适应社会主义市场经济发展和加入世界贸易组织后新形势的必然要求;是贯彻党的十六大关于“走出去”的发展战略，积极开拓国际承包市场，带动我国技术、机电设备及工程材料的出口，促进劳务输出，提高我国企业国际竞争力的有效途径。工程总承包是从事工程总承包的企业受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行(竣工验收)等实行全过程或若干阶段的承包。工程总承包企业按照合同约定对工程项目的质量、工期、造价等向业主负责。工程总承包企业可依法将所承包工程中的部分工作发包给具有相应资质的分包企业;分包企业按照分包合同的约定对总承包企业负责。工程总承包主要

56、有如下方式:设计采购施工(EPC)/交钥匙总承包:工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。交钥匙总承包是设计采购施工总承包业务和责任的延伸，最终向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。设计一施工总承包(D-B):工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，工程总承包还可采用设计一采购总承包(E-P)、采购-施工总承包(P-C)等方式。建设部在2003年颁发的关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见

57、指出，工程项目管理是从事工程项目管理的企业受业主委托，按照合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。工程项目管理企业不直接与该工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同，但可以按合同约定，协助业主与工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同，并受业主委托监督合同的履行。工程项目管理主要有如下方式:项目管理服务(PM):工程项目管理企业按照合同约定，在工程项目决策阶段，为业主编制可行性研究报告，进行可行性分析和项目策划;在工程项目实施阶段，为业主提供招标代理、设计管理、采购管理、施工管理和试运行(竣工验收)等服务，代表业主对工程项目进

58、行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制。工程项目管理企业一般应按照合同约定承担相应的管理责任。项目管理承包(PMC):工程项目管理企业按照合同约定，除完成项目管理服务(PM)的全部工作内容外，还可以负责完成合同约定的工程初步设计(基础工程设计)等工作。对于需要完成工程初步设计(基础工程设计)工作的工程项目管理企业，应当具有相应的工程设计资质。项目管理承包企业一般应当按照合同约定承担一定的管理风险和经济责任。我国建设项目管理体制从适应单一计划经济的管理模式，发展到适应社会主义市场经济的管理模式，并与发达国家采用的模式相接轨，其改革进程与我国经济体制的改革是同步和相适应的。在建项目的建设管理模式从前述项目管理模式可以看出，任何一种项目管理模式是由其存在的客观条件所决定的，应当结合项目自身特点和实施环境，并根据业主的发展战略选择合适的项目管理模式。省大桥建设指挥部目前正在建设崇启大桥，按照国家和江苏省有关建设工程管理的法律法规，崇启大桥项目实行项目法人负责制、招投标制、施工监理制和合同管理制。具