如何应对问题员工

1、如何应对问题员工如何应对问题员工什么是问题员工？什么是问题员工？ 问题员工就是不断冲击公司制度问题员工就是不断冲击公司制度的管理底线，其行为方式可能在团体的管理底线，其行为方式可能在团体引起不必要的混乱，影响他人工作，引起不必要的混乱，影响他人工作，并导致团体工作效率下降的人。一般并导致团体工作效率下降的人。一般，问题员工在企业员工中所占的比例，问题员工在企业员工中所占的比例超过超过40%40%。常见的问题员工类别：常见的问题员工类别： 习惯使然型习惯使然型 居功自傲型居功自傲型 有恃无恐型有恃无恐型 压力过大型压力过大型 以牙还牙型以牙还牙型 心理失衡型心理失衡型 家庭变故型家庭变故型 吹毛

2、求疵型吹毛求疵型 消极抵抗型消极抵抗型1.查找查找管理问管理问题题2.分析分析员工问员工问题题3.实施帮实施帮教，监控教，监控改进改进4.辞退屡辞退屡教不改的教不改的问题员工问题员工问题员工处理要点：问题员工处理要点：常见问题员工的管理策略：（一）帮助问题员工改进工作（一）帮助问题员工改进工作1.向员工说明其工作存在的具体问题向员工说明其工作存在的具体问题 只谈客观存在的问题，而不谈员工工只谈客观存在的问题，而不谈员工工作是否努力，并向员工说明其工作表现作是否努力，并向员工说明其工作表现不佳所造成的后果。不佳所造成的后果。2.向员工说明他现有的工作表现向员工说明他现有的工作表现 一定要说得具体

3、。这样做的主要目的一定要说得具体。这样做的主要目的不是仅告诉员工他现在的工作态度不是仅告诉员工他现在的工作态度“不不够认真努力够认真努力”，而是通过他具体的工作，而是通过他具体的工作表现来说明他工作中实际存在的问题。表现来说明他工作中实际存在的问题。3.3.查找问题背后的原因查找问题背后的原因 员工是否缺乏培训，缺乏必备的知识和技术技能员工是否缺乏培训，缺乏必备的知识和技术技能？ 是否缺少工作动力？是否缺少工作动力？ 是否有外部因素在起作用？是否有外部因素在起作用？ 是否时员工的家庭或是经济上出了问题？是否时员工的家庭或是经济上出了问题？ 是否有员工自己无法控制范围之外的因素在起作是否有员工自

4、己无法控制范围之外的因素在起作用？用？ 找出问题背后的原因更有利于与问题员工进找出问题背后的原因更有利于与问题员工进行沟通，是管理问题员工的良方。行沟通，是管理问题员工的良方。4.4.征求员工的意见征求员工的意见 听听员工的想法，看看他自己打听听员工的想法，看看他自己打算如何改善现在的局面。算如何改善现在的局面。 5.5.同员工一起探讨各种解决问题的方案同员工一起探讨各种解决问题的方案 思考员工自己提出的方案在问题思考员工自己提出的方案在问题的解决上能够发挥怎样的作用。同员的解决上能够发挥怎样的作用。同员工一起探讨方案。将各种方案综合到工一起探讨方案。将各种方案综合到一起找出解决问题的最佳方案

5、。一起找出解决问题的最佳方案。管理员工必备的技能：管理员工必备的技能： 必须相信员工都想把工作干好 从自身行为着手，成为一个卓越的榜样 提升自己的业务能力 及时反馈。如果员工某件事做的很好，要及时告诉他们；如果出了错，就及时给与指正，提出改进意见。 经常与下属沟通，倾听他们的回答 学会鼓励一、习惯使然型一、习惯使然型 表现形式：由于个性因素造成的自身问题。表现形式：由于个性因素造成的自身问题。比如，有些员工由于自身原有的习惯，平时会表比如，有些员工由于自身原有的习惯，平时会表现出工作作风懒散、拖拉或玩世不恭等行为，这现出工作作风懒散、拖拉或玩世不恭等行为，这是形成问题员工的一个主要原因。是形成

6、问题员工的一个主要原因。 解决方案：最有效手段便是动用解决方案：最有效手段便是动用“家法家法”，即制度与，即制度与规范约束，当然，这需要管理者首先要规范约束，当然，这需要管理者首先要“身正身正”，只有正，只有正己才能正人。以身作则和规范约束可以起到鼓励后进的作己才能正人。以身作则和规范约束可以起到鼓励后进的作用。对于没有能力且用。对于没有能力且“一身坏习惯一身坏习惯”的员工，那就需要的员工，那就需要“快刀斩乱麻快刀斩乱麻”，一个，一个“杀杀”字解决。只有这样，才能起到字解决。只有这样，才能起到警示他人、净化团体的目的。警示他人、净化团体的目的。（二）问题员工的应对策略（二）问题员工的应对策略：

7、 表现形式：有的员工在工作业绩非常优秀时，表现形式：有的员工在工作业绩非常优秀时，就开始沾沾自喜，对谁都不屑一顾，加之企业领就开始沾沾自喜，对谁都不屑一顾，加之企业领导对其的偏爱，变不把上司放在眼里。导对其的偏爱，变不把上司放在眼里。 解决方案：对于这类员工一定要慎重对待，因为此类解决方案：对于这类员工一定要慎重对待，因为此类员工，员工，“城府城府”往往较深，有时甚至会往往较深，有时甚至会“牵一发而动全身牵一发而动全身”。首先，要懂得先扬后抑，经常通过看似表扬，实则。首先，要懂得先扬后抑，经常通过看似表扬，实则“话中有话话中有话”的方式给予提醒。其次，的方式给予提醒。其次，“拔高拔高”其工作指

8、标其工作指标，努力让其做得更好，给其更大的挑战空间和更多的提升，努力让其做得更好，给其更大的挑战空间和更多的提升机会。最后，给其提供更多的机会表现以满足其表现欲。机会。最后，给其提供更多的机会表现以满足其表现欲。当然，对于破坏制度与规定的当然，对于破坏制度与规定的“老油子老油子”，决不能放任自，决不能放任自流，听之任之，而应勇敢的拿起制度的流，听之任之，而应勇敢的拿起制度的“鞭子鞭子”，给予严，给予严厉的惩戒。厉的惩戒。二、居功自傲型二、居功自傲型 表现形式：由于工作目标定制过高，或表现形式：由于工作目标定制过高，或下达的指标超出自己的实际承受能力而造下达的指标超出自己的实际承受能力而造成自己

9、心理负担过大，因而工作起来忧心成自己心理负担过大，因而工作起来忧心忡忡，烦躁焦虑，思想消极，让人感觉有忡忡，烦躁焦虑，思想消极，让人感觉有问题问题 解决方案：一是授业，即传授给下属完成目解决方案：一是授业，即传授给下属完成目标的方法、技巧、策略，提供必要的支持，借此标的方法、技巧、策略，提供必要的支持，借此给其缓解压力。而是解惑，根据其心理症结，解给其缓解压力。而是解惑，根据其心理症结，解除其心理困惑，让其得到精神与智慧上的支持，除其心理困惑，让其得到精神与智慧上的支持，增强下属自信心，缓解其内在的紧迫感与压力。增强下属自信心，缓解其内在的紧迫感与压力。三、压力过大型三、压力过大型 表现形式：

10、这类员工由于误解上司表现形式：这类员工由于误解上司“不不公平公平”、认为上司对自己有偏见，而产生、认为上司对自己有偏见，而产生“积怨积怨”，在一些场合故意顶撞上司，以，在一些场合故意顶撞上司，以出自己心头冤气。出自己心头冤气。 解决方案：由于下属对自己的误解而造成的问题员工解决方案：由于下属对自己的误解而造成的问题员工作为管理者一定要能够以宽广的胸怀，给予下属以宽容与作为管理者一定要能够以宽广的胸怀，给予下属以宽容与包容，一定要能敞开心扉真正倾听下属的心声，感受他们包容，一定要能敞开心扉真正倾听下属的心声，感受他们的工作与生活，从而给予他们更多的理解与支持。作为管的工作与生活，从而给予他们更多

11、的理解与支持。作为管理者只有与下属实现了心与心的沟通，问题才能付出水面理者只有与下属实现了心与心的沟通，问题才能付出水面，才能使员工心理上没有问题。切忌对其进行，才能使员工心理上没有问题。切忌对其进行“报复报复”与与“镇压镇压”。对问题员工管理，最忌。对问题员工管理，最忌“不分青红皂白不分青红皂白”而而“一棍子打死一棍子打死”。四、以牙还牙型四、以牙还牙型 表现形式：由于通过对身边与自己类似的事表现形式：由于通过对身边与自己类似的事或物的比较而产生的心理不平衡，而表现出来的或物的比较而产生的心理不平衡，而表现出来的心理失常。心理失常。 解决方案：嫉妒之心，人皆有之。对于此类解决方案：嫉妒之心，

12、人皆有之。对于此类问题员工，一定要能够放下架子，先做朋友，从问题员工，一定要能够放下架子，先做朋友，从而让失衡的下属找到平衡的感觉。绝不能在其面而让失衡的下属找到平衡的感觉。绝不能在其面前以领导自居。对其前以领导自居。对其“先交朋友，后做上级先交朋友，后做上级”经经常在公开场合对其恰如其分地给予表扬和提及。常在公开场合对其恰如其分地给予表扬和提及。切忌切忌“堵堵”、调离或、调离或“遏制遏制”。五、心理失衡型五、心理失衡型 表现形式：个别员工由于家庭遭遇不测或离表现形式：个别员工由于家庭遭遇不测或离异等，而使自己心理失常，以致心事重重，影响异等，而使自己心理失常，以致心事重重，影响工作。工作。

13、解决方案：作为一个好的管理者一定要能够解决方案：作为一个好的管理者一定要能够及时发现员工的细微的变化，从而急他们所急，及时发现员工的细微的变化，从而急他们所急，想他们所想，作他们的想他们所想，作他们的“知己知己”，尽其所能的帮，尽其所能的帮助他们。对于自己帮助不了的，可以及时向企业助他们。对于自己帮助不了的，可以及时向企业或上司汇报，从而商量一个好的对策帮助他们度或上司汇报，从而商量一个好的对策帮助他们度过难关，让他们从心里感激上级。过难关，让他们从心里感激上级。六、家庭变故型六、家庭变故型 表现形式：吹毛求疵、过于挑剔、挖苦表现形式：吹毛求疵、过于挑剔、挖苦、讽刺别人；无止境地追求卓越；过于

14、顽、讽刺别人；无止境地追求卓越；过于顽固；好为人师、较强的嫉妒心；缺乏信任固；好为人师、较强的嫉妒心；缺乏信任、事必躬亲；责任感强。、事必躬亲；责任感强。 解决方案：解决方案： 邀请好为人师、吹毛求疵邀请好为人师、吹毛求疵的人讲出不满；说话要真诚，直接了当，的人讲出不满；说话要真诚，直接了当，不得模棱两可；说话要具有权威性，别不得模棱两可；说话要具有权威性，别“忽悠忽悠”他们；容许他们辩论事情的正反两他们；容许他们辩论事情的正反两个方面；欣赏他的责任感和承诺感；帮助个方面；欣赏他的责任感和承诺感；帮助他对事情拥有平衡的看法。他对事情拥有平衡的看法。七、吹毛求疵型七、吹毛求疵型 表现形式：过度适

15、应、自我放弃、依附机表现形式：过度适应、自我放弃、依附机械化习惯、没有焦虑；不肯担起重任械化习惯、没有焦虑；不肯担起重任 解决方案：尽量倾听他们，并鼓励他们说出自己解决方案：尽量倾听他们，并鼓励他们说出自己的想法；要适时的赞美他们，认同他们；帮助他的想法；要适时的赞美他们，认同他们；帮助他们找到他们的需求及立场，激发其目标；同时要们找到他们的需求及立场，激发其目标；同时要有清晰无误的承诺；如果你想真正了解他们的想有清晰无误的承诺；如果你想真正了解他们的想法，不应过于急切、压迫，要给他们一些时间和法，不应过于急切、压迫，要给他们一些时间和空间来回答，否则他们只会给你一个空间来回答，否则他们只会给

16、你一个“你想听的你想听的答案答案”。八、消极抵抗型八、消极抵抗型 大伟，大伟，2525岁，某电子厂普通员工，工作时间五年，学历：高中岁，某电子厂普通员工，工作时间五年，学历：高中 从高中毕业后即进入公司，工作了五年但还是一名普通员工从高中毕业后即进入公司，工作了五年但还是一名普通员工。与他同时期进厂的同事，很多要么升职，要么走了。想到那些。与他同时期进厂的同事，很多要么升职，要么走了。想到那些升职的同事，再看看他自己，他的心里就很纠结很难受。前不久升职的同事，再看看他自己，他的心里就很纠结很难受。前不久大伟所在组的组长升职调走了，公司动员全组成员进行组长自荐大伟所在组的组长升职调走了，公司动员

17、全组成员进行组长自荐，大伟认为组里就自己资格老这个职位肯定是他的，推荐不过是，大伟认为组里就自己资格老这个职位肯定是他的，推荐不过是走形式，所以根本没有写自荐信，后来一位比他工龄少两年的同走形式，所以根本没有写自荐信，后来一位比他工龄少两年的同事自荐成功。后来他上司私下问他为什么不申请，以他的工作经事自荐成功。后来他上司私下问他为什么不申请，以他的工作经验，应该是有胜算的。大伟听后很后悔。新组长上任后，大伟在验，应该是有胜算的。大伟听后很后悔。新组长上任后，大伟在公共场合多次顶撞新组长，私下还挑拨其他组员和新组长的关系公共场合多次顶撞新组长，私下还挑拨其他组员和新组长的关系，同时不服从新组长对

18、他的工作安排，最后闹得团队的生产任务，同时不服从新组长对他的工作安排，最后闹得团队的生产任务没有达标，整个组全厂通报批评。没有达标，整个组全厂通报批评。案例分析一：判断他们属于哪一种案例分析一：判断他们属于哪一种问题员工问题员工 赵某某：某工厂普通员工，工作时间一年。赵某某：某工厂普通员工，工作时间一年。经典事件：经典事件： 穿戴厂服随便穿戴厂服随便 不洗澡，不洗床单不洗澡，不洗床单 经常上下班迟到，每次理由是睡过头了经常上下班迟到，每次理由是睡过头了 每次对于组长分配的任务拖拖拉拉，面对组长指责，称组长对其每次对于组长分配的任务拖拖拉拉，面对组长指责，称组长对其有意见有意见 外出活动从不掏钱，售货员要求买票，他会一指后面的宿舍室友外出活动从不掏钱，售货员要求买票，他会一指后面的宿舍室友说：说：“后面买后面买” 人际关系