浅谈核电工程总承包管理存在的问题

1、 CONSTRUCTION ECONOMY2009年第 11期 (总第 325期 随着国家能源战略政策的明确,我国核电站工程建设迎来了 “ 井喷 ” 时代, 核电站工程建设行业赢得了千载难逢的发展机遇, 同时, 由于投资主体 (业主 的多元化, 技术路线的多元化,核电主要设备国产化等市场化的要求, 增添了核电站工程技术与管理的引进 、 消化 、 吸收等实践经验积累的路径与难度, 加上我国目前核电工程技术 、 工程经济 、 工程管理等方面的实践经验比较少, 拥有核电站工程建设资质和能力的总承包企业也很少, 合格的核电工程建设的人力资源紧缺等, 如何为核电项目业主提供投资合 理 、 技术先进 、

2、管理优良的工程管理服务是各核电总承包 企业面临的战略性困惑 。1核电工程项目投资决策存在的主要问题 目前, 国家核电项目主管部门 、 业主和总承包企业都 十分关注核电工程项目投资的问题 。 但由于具备核电工程 项目承包资格的总承包企业很少, 几乎都采取议标的形式 摘 要 核电工程总承包管理模式发挥了总承包企业专业化 、 规模化 、 集成化的优势 , 对复杂的系统的核电 工程从设计 、 采购以及施工等全过程进行高效的总体协调管理 。 但是 , 在为业主提供投资合理 、 技 术先进 、 管理良好等优质服务方面 , 还存在明显的不足 。 分析不足存在的深刻原因并提出有效的改 进措施 , 为提高核电总

3、承包管理的核心能力建设起到抛砖引玉的作用 。关键词 核电项目 ; 总承包 ; 改进措施Abstract:Nuclear power project general contracting management model has the advantages of specialization, scaled production and integration, which conduct coordinative management for the nuclear power project from the entire processes including design, purc

4、hasing, construction,etc. However, for providing owners with investment-reasonable technical-advance, and management-well services, improvements are still in need. This paper analyzes reasons for these shortcomings and comes up with effective improving measures so as to give instructive references t

5、o the con -struction of core capacity of nuclear power project general contracting management.Key words:nuclear power project; general contract; measurement of improvement中图分类号 F407.9文献标识码 B 文章编号 1002-851X (2009 11-0052-03作者简介 秦宏伟 (1970-, 男 , 四川广安人 , 中广核工程有限公司经营规划部经营开发处报价组报价主管 , 一级建造师 , 国家注册监理工程 师 ,

6、 工程建设管理研究方向 MBA , 公共管理博士研究生 。浅谈核电工程总承包管理存在的问题 秦宏伟(中广核工程有限公司 , 广东 深圳 518234项 目 管 理52CONSTRUCTION ECONOMY2009年第 11期 (总第 325期 确定总承包商, 在核电项目投资估算 、 概算 、 预算以及合同 价款的确认等过程中, 为了合理确定投资总额, 需要经历无 数次的谈判 、 磋商才能确定下来 。 在设备购置费 、 建安工程 费 、 工程建设其他费用确定时, 存在的主要问题如下:1.1合同模式的选择一般来说, EPC 总承包商希望分别与设计 、 设备制 造 、 建安施工以及调试等分包商签订

7、合同, 以利于合同的 签订 、 执行与管理和赚取差价; 而业主希望掌握一定的核 电技术与管理经验, 要求参与更多的工程管理事务, 甚至 要求直接与拥有核电技术能力的分包单位签订合同或参 与合同技术 、 商务谈判的全过程, 只允许总承包商签订项 目管理合同 。事实上, 合同采取何种模式, 需要合作双方在平衡利 益的前提下, 以顺利推动核电工程建设为大局, 以平衡核 电项目全寿命周期成本为目标,共同搞好核电工程项目 的投资决策工作 。 1.2合同价款的确定由于核电涉及核工业 、 设备制造工业以及电力工业 等多种行业, 工程建设周期长, 不可控的市场影响因素多, 在很多项目边设计 、 边采购 、 边

8、施工的现实情况下, 核电总 承包企业向业主一次性准确报价是一件不容易的事情 。 此外,由于核电工程还没有统一的国家预算定额和取费 标准, 总承包企业往往采取包罗做法, 参考仅有的历史数 据, 向业主报价, 报价模式 、 策略与工程进展阶段不匹配, 成本预测不周全, 报价依据不充分, 报价风险大 。 总承包企 业要不断吸取核电工程设计 、 采购 、 建安施工的经验, 做好 成本预测 、计划 、 控制等管理工作, 建立合理的企业内部定 额 、 取费标准, 争取参与国家核电定额制订, 为业主提供投 资节约 、 成本可控的核电工程合同报价 。 1.3合同执行难度大因涉及到核电知识产权 、 核心技术资源

9、的归属问题, 业主与总承包商签订的合同条款内容比较粗, 工程量清单 往往仅是简单描述工程项目或设备系统, 还没有细分到分 部分项工程的程度, 且由于没有采用国家工程量清单计价 规范, 也没有采用国际原子能机构 (IAEA 推荐的帐户系 统, 在执行时, 不确定项目多, 合同双方分歧争议多 。如:一些辅助设施的上下水 、 消防 、 照明 、 电梯的设备和材料, 是属于设备费或是属于建筑工程费, 在我国常规 电厂都有明确的执行标准, 但是, 在核电行业还没有相应 的标准 。 在工程款中间结算时,由于合同粗放, 每月或每 一个阶段完成多少实体工程量,完成多少货币化的产值, 都难以用赢得值法来进行精确

10、统计 。 当设计变更 、 设备制 造交货推迟 、 施工延期时, 也给准确估计损失索赔带来很 多不确定性因素 。 1.4建立统一的核电工程定额和取费标准由于核电总承包项目在合同签订与执行过程中经常遇 到的种种困难, 各合作单位都希望制定统一的国家标准或行 业标准, 一方面, 维护各方面的公平合理的利益; 另一方面, 通过标准化, 促进核电工程总承包经验的积累, 提高总承包 企业的管理水平, 合理确定与控制核电项目的总投资 。2核电技术引进 、 消化 、 吸收过程中存在的主要问题核电工程项目建设与利用起源于技术先进 、 经济发 达 、管理良好的欧美资本主义国家, 我国上世纪从八十年代 才正式引进

11、、修建大型商用核电站, 在核电技术上, 我国主 要依靠引进 、 消化和吸收, 逐步实现自主化 。 在核电技术引 消吸过程中, 由于涉及政治 、 国际关系 、 经济 、 技术等多种因 素, 目前, 我国存在自主开发二代 、 二代加 、 引进三代等多种 技术路线 。 由于技术路线多,原来引进的技术还没有来得 及全部消化 、 吸收和充分利用, 又引进两种差异巨大的三代 技术, 这样一来, 现有的核电人力资源就难以保障 。 从各业 主 、 总承包企业 、 施工单位 、 设备制造单位人员紧缺的现状 来看, 核电多技术发展战略的路线虽然有很多合理的因素, 但是, 不利因素越来越多地暴露出来 。 专业人才培

12、养 、 核心 技术消化吸收利用 、管理经验, 都不是一朝一夕的事情, 需 要各核电总承包企业承担技术的引 、消 、 吸的重任 。 3核电工程建设管理中存在的主要问题3.1组织机构问题目前, 很多政府都推行企业化管理, 但是, 由于我国核电行业管理组织机构行政化的发展背景, 决定了核电 工程管理与国际一流的核电企业还有很大的差距, 亟待 改善 。 主要问题有:项 目 管 理53 CONSTRUCTION ECONOMY2009年第 11期 (总第 325期 (1 管理组织机构臃肿 。 工程管理组织没有实行高度的专业化 、 系统化 、 结构扁平化, 没有按照国际通行的标准去组建工程项目管理队伍,

13、总承包企业总部组织机构庞大, 固定成本比例偏高 。(2 施工现场管理组织机构设置不合理, 很多项目经理由公司级的副总兼任,没有实现项目经理的职业化,加上核电站工程建设管理的专业技术性要求很高,很多非专业人才进入项目的管理队伍,在带队伍方面,能力不足的缺陷很明显 。(3 没有实行专业化管理 。 项目的质量 、 进度 、 成本等六控管理没有严格实行专业化 。 国际上, 专业管理按照土建 、 机务 、 电仪等大专业划分, 而不是按照质量 、 进度 、 成本 、 安全等职能类来划分 。 目前, 我国大多数核电项目都是按照后者来进行划分的,所以显得机构臃肿 、解决问题的接口多, 内部协调多, 解决问题的

14、能力 、 效率存在明显的不足 。3.2能力建设导向问题各个总承包企业都不遗余力地推进专业技术培训,组织了各种形式的培训, 如:入职培训 、 在岗培训 、 师徒制培训等等 。 但是, 在核电工程管理工作实践中, 能力不足仍呼声不断 。 其实,很多企业都忽略了一个重要的环节,即需要参与工程管理实践 。 “ 实践是检验真理的唯一标准 ” , 可见实践的重要性 。 作为核电工程总承包企业, 在核电技术 、 工程管理等业务方面既有一定的优势, 也有一定的劣势 。 其中, 最重要的劣势就是实践不足, 设计 、 设备制造 、 建安施工等具体业务都由专业的分包商去施行, 总承包商主要起组织 、 协调 、 监督

15、管理的作用, 如果长期不进行具体业务实践, 只有理论基础的话, 解决问题的能力就跟不上技术的进步和管理的发展 。所以, 总承包企业的组织和人员不仅要学习核电技术的理论, 更重要的是要向设计 、 制造 、 建安施工等企业学习技术和管理实践经验, 只有这样, 才能保持总承包企业解决实际问题的能力, 才能更好地维持和发挥总承包企业的地位 。如:在国外一流的核电企业中, 聘请的技术 、 管理专家经常呆在设备制造工厂 、 建安工地现场, 与工人一道工作, 不熟悉的年轻管理人员可以向工人学习, 学习好了再参加管理, 同时, 可以指导工人并纠正错误之处, 力争一次 性把工作做好, 行政管理人员也经常下生产一

16、线, 项目总 经理每天巡视工地两遍, 对于现场的进度 、 质量 、 安全状况 都很清楚, 便于做决策管理 。 而在我国, 项目总经理无法常 常亲临生产一线, 现场的处长 、 主任工程师 、 科长等管理人 员下工地的时间也不够, 管理层忙于开会 、 听汇报 、 看报 告 、 下指示, 多数聘请的专家坐在办公室里搞理论, 到生产 一线的少 。 殊不知, 这种理论脱离实际的管理现状存在很 多弊端, 导致技术水平停滞不前, 内部协调工作量大, 管理 效率低下, 成本居高不下, 工程质量问题不断等等, 这些能 力方面的改善都要求总承包企业必须向国际企业学习, 坚 持理论联系实际, 密切联系一线生产, 改变官僚作风, 提高 管理核电工程的各种能力 。3.3信息流程建设问题信息时代已经来临, 国际上目前无纸办公 、 网上信息 交流平台也已经很成熟, 工作效率很高 。 但是, 核电总承 包行业各公司之间 、 公司各部门之间, 由于保密和抵制竞 争对手等原因, 信息孤岛日趋严重, 严重影响到了各个公 司的正常业务的开展和项目管理效率的显著提高和技术 的快速进步 。因此, 总承包企业需要在信息开放 、 提高效率与保密之 间求得平衡, 至少在不影响公司核心机密保护的前提下, 项 目团队内部适度开放信息, 提高项目运作效率还是必需的 。