现代企业职位分析之理念与技术培训课件

1、现代企业职位分析之理念与技术培训课件职位分析的历史和起源职位分析的历史和起源 现代意义上的职位分析起源于泰罗的现代意义上的职位分析起源于泰罗的“时间动作研究时间动作研究” 在在20世纪初，世纪初， “科学管理之父科学管理之父”泰罗创立了著名的泰罗创立了著名的“时间动作研究时间动作研究”的方法。所谓的方法。所谓“时间动作研究时间动作研究”，就是将工作分解成若干组成部分，并对每一部分进行计时。通过分析，就是将工作分解成若干组成部分，并对每一部分进行计时。通过分析，对各种工作活动的时间及其顺序重新进行规划，从而制订出标准化的工作程序与方法，对各种工作活动的时间及其顺序重新进行规划，从而制订出标准化的

2、工作程序与方法，在从事该工作的所有工人中进行推广，以达到提供生产效率，科学确定劳动定额与工，在从事该工作的所有工人中进行推广，以达到提供生产效率，科学确定劳动定额与工资报酬的目标。同时，泰罗的还认为，要对组织进行科学的管理，就必须对组织中的每资报酬的目标。同时，泰罗的还认为，要对组织进行科学的管理，就必须对组织中的每一份工作进行系统研究，从而科学的选拔、培训工人，达到管理效率的最大化。泰罗的一份工作进行系统研究，从而科学的选拔、培训工人，达到管理效率的最大化。泰罗的理论对于管理的科学化起到了巨大的推动作用，被认为是现代职位分析的发端。理论对于管理的科学化起到了巨大的推动作用，被认为是现代职位分

3、析的发端。起源起源 职位分析兴盛与发展的外在动因：反歧视运动职位分析兴盛与发展的外在动因：反歧视运动 职位分析的兴盛首先依赖于职位分析的兴盛首先依赖于20世纪后半叶美国反歧视运动的巨大成功。从世纪后半叶美国反歧视运动的巨大成功。从1964年的民权法年的民权法案开始，美国政府陆续通过了一系列的法案，针对雇佣中的歧视行为，进行了详细规定。具体案开始，美国政府陆续通过了一系列的法案，针对雇佣中的歧视行为，进行了详细规定。具体包括：包括：禁止在招募广告中出现歧视性的词汇和描述；禁止在招募广告中出现歧视性的词汇和描述；禁止在人员甑选中出现对少数民族可能构成歧视或与工作无关的甑选标准与测试手段；禁止在人员

4、甑选中出现对少数民族可能构成歧视或与工作无关的甑选标准与测试手段；禁止在报酬、晋升、调动中出现与工作无关的区别性对待；禁止在报酬、晋升、调动中出现与工作无关的区别性对待； 企业为了避免遭受反歧视诉讼，必须在招聘、考核、薪酬、升迁调动等一系列活动中证明，企业为了避免遭受反歧视诉讼，必须在招聘、考核、薪酬、升迁调动等一系列活动中证明，其所采用的标准、程序、方法与工作具有高度的相关性。而职位分析恰恰是达成这一要求的必经其所采用的标准、程序、方法与工作具有高度的相关性。而职位分析恰恰是达成这一要求的必经之路。职位分析由此而得以普及。之路。职位分析由此而得以普及。兴盛兴盛职位分析兴盛与发展的内在动因之一

5、：公平管理职位分析兴盛与发展的内在动因之一：公平管理 公平管理包括分配公平与程序公平。前者是指个体之间实际获得的报酬数量公平管理包括分配公平与程序公平。前者是指个体之间实际获得的报酬数量是否与其投入对等，而后者则是指用来进行利益分配的程序、手段和方法是否被是否与其投入对等，而后者则是指用来进行利益分配的程序、手段和方法是否被认为具有公平性的特点。随着人类社会的进步，公平管理越来越受到员工的认同认为具有公平性的特点。随着人类社会的进步，公平管理越来越受到员工的认同与重视，并对员工满意度、组织承诺与工作绩效产生了巨大的影响。与重视，并对员工满意度、组织承诺与工作绩效产生了巨大的影响。 建立在职位分

6、析基础之上的招聘、培训、考核、薪酬等一系列的人力资源管建立在职位分析基础之上的招聘、培训、考核、薪酬等一系列的人力资源管理政策与制度能够在观念上带来程序公平的感受，同时又能够在技术上保证分配理政策与制度能够在观念上带来程序公平的感受，同时又能够在技术上保证分配与工作投入与贡献相关联。因而，公平管理也成为职位分析得以发展的内在动因与工作投入与贡献相关联。因而，公平管理也成为职位分析得以发展的内在动因。兴盛兴盛 职位分析兴盛与发展的内在动因之二：管理的规范化与职业化职位分析兴盛与发展的内在动因之二：管理的规范化与职业化 透视发达国家企业人力资源管理发展的轨迹，已经经历了一个由简到繁，而透视发达国家

7、企业人力资源管理发展的轨迹，已经经历了一个由简到繁，而又由繁入简的过程。而其之所以能够实现管理制度与程序的精简，消除管理中的又由繁入简的过程。而其之所以能够实现管理制度与程序的精简，消除管理中的文牍与官僚现象，实现灵活性与规范化的统一。关键点就在于他们经过一个世纪文牍与官僚现象，实现灵活性与规范化的统一。关键点就在于他们经过一个世纪的发展，规范化的管理制度塑造了一支高度职业化的经理人队伍。的发展，规范化的管理制度塑造了一支高度职业化的经理人队伍。 而职位分析通过明确职位的工作目标、职责权限与任职资格，在构建规范化而职位分析通过明确职位的工作目标、职责权限与任职资格，在构建规范化管理制度和培养职

8、业经理人队伍中起到了至关重要的作用。尤其是对于员工队伍管理制度和培养职业经理人队伍中起到了至关重要的作用。尤其是对于员工队伍的职业规范和职业意识的塑造起到了关键的作用。职位说明书就是的职业规范和职业意识的塑造起到了关键的作用。职位说明书就是“按规则办事按规则办事的、按规则受益的、按规则受益”的起点。的起点。兴盛兴盛近代职位分析发展的主流：定量化与个性化近代职位分析发展的主流：定量化与个性化 在进入在进入20世纪世纪70年代之后，职位分析的发展出现了两种不同的趋势：年代之后，职位分析的发展出现了两种不同的趋势： 一种趋势是走结构化、定量化的道路，将现代心理学与统计科学的研究成果大量运一种趋势是走

9、结构化、定量化的道路，将现代心理学与统计科学的研究成果大量运用于职位分析，形成了诸如用于职位分析，形成了诸如PAQ、FJA、CIT等一系列的系统性职位分析方法，大大提等一系列的系统性职位分析方法，大大提高了职位分析的效度、信度与精确性，并实现了职位分析成果向人员选拔、职位评价等高了职位分析的效度、信度与精确性，并实现了职位分析成果向人员选拔、职位评价等其他人力资源板块的直接过渡。其他人力资源板块的直接过渡。 另一种趋势是走个性化的道路，实现职位分析与企业具体的战略、组织与管理机制的密切另一种趋势是走个性化的道路，实现职位分析与企业具体的战略、组织与管理机制的密切结合，为企业中各层各类的职位提供

10、量身定做的职位说明书。结合，为企业中各层各类的职位提供量身定做的职位说明书。 职位分析实践在中国的发展：岗位责任制与岗位职责职位分析实践在中国的发展：岗位责任制与岗位职责 职位分析在中国企业中展开大规模的实践发端于职位分析在中国企业中展开大规模的实践发端于90年代初的国有企业改革。在国企改革中，大量的年代初的国有企业改革。在国企改革中，大量的企业开始推行岗位责任制以解决组织中的责权利不对等的问题。企业开始推行岗位责任制以解决组织中的责权利不对等的问题。 在岗位责任制中，其核心在于对岗位职责的界定。它主要存在两方面的问题：在岗位责任制中，其核心在于对岗位职责的界定。它主要存在两方面的问题：岗位职

11、责界定缺乏战略导向，描述有余，规范不足；岗位职责界定缺乏战略导向，描述有余，规范不足；缺乏业绩标准、任职资格等职位说明书的重要内容；缺乏业绩标准、任职资格等职位说明书的重要内容；近代发展近代发展国内发展国内发展职位分析的四大误区十大问题职位分析的四大误区十大问题误区一：只见树木，不见森林误区一：只见树木，不见森林 所谓所谓“只见树木，不见森林只见树木，不见森林”，是指中国企业的职位分析缺乏系统思考与整体思维，缺乏对战略、，是指中国企业的职位分析缺乏系统思考与整体思维，缺乏对战略、组织、流程的整体适应能力。具体包括以下几个方面：组织、流程的整体适应能力。具体包括以下几个方面：问题一：职位分析缺乏

12、战略导向问题一：职位分析缺乏战略导向问题二：职位分析不能适应组织的变革问题二：职位分析不能适应组织的变革问题三：职位分析缺乏对流程的衔接与磨合问题三：职位分析缺乏对流程的衔接与磨合 误区二：重结果，而轻过程误区二：重结果，而轻过程问题四：忽视职位分析过程本身的价值与贡献问题四：忽视职位分析过程本身的价值与贡献 问题五：忽视对职位分析过程的管理与控制问题五：忽视对职位分析过程的管理与控制 引 言 误区三：重描述，而轻分析误区三：重描述，而轻分析 职位分析的一大基本原则是对职位要素的分析，而不是对其进行简单的罗列与描述，而这一点恰职位分析的一大基本原则是对职位要素的分析，而不是对其进行简单的罗列与

13、描述，而这一点恰恰又是国内企业目前在职位分析中的通病。具体包括：恰又是国内企业目前在职位分析中的通病。具体包括：问题六：忽视对工作职责之间的内在逻辑关系的系统把握问题六：忽视对工作职责之间的内在逻辑关系的系统把握问题七：忽视对职责与业绩标准、任职资格之间关系的把握问题七：忽视对职责与业绩标准、任职资格之间关系的把握误区四：重构建，而轻应用误区四：重构建，而轻应用 职位分析的价值并非在其自身，而是在于通过职位分析，能够为组织与人力资源体系的设计提供职位分析的价值并非在其自身，而是在于通过职位分析，能够为组织与人力资源体系的设计提供支持与贡献。但职位分析的最大误区也恰恰在此。在很多企业中，往往是项

14、目进程情绪高涨、群情振支持与贡献。但职位分析的最大误区也恰恰在此。在很多企业中，往往是项目进程情绪高涨、群情振奋，而项目结果悄然无声、不了了之。职位说明书最终被束之高阁，职位分析项目也成为毫无意义的奋，而项目结果悄然无声、不了了之。职位说明书最终被束之高阁，职位分析项目也成为毫无意义的“造文件运动造文件运动“。究其根源，主要包括以下几个方面：。究其根源，主要包括以下几个方面：问题八：由于职位分析本身缺乏明确的目标与导向，致使职位分析的成果与其应用不相匹配。问题八：由于职位分析本身缺乏明确的目标与导向，致使职位分析的成果与其应用不相匹配。问题九：由于缺乏对过程的控制与相关人员的积极参与，信息收集

15、不全或者信息失真，致使职问题九：由于缺乏对过程的控制与相关人员的积极参与，信息收集不全或者信息失真，致使职位说明书与职位的实际状况不相吻合，成果得不到任职者的认可与支持。位说明书与职位的实际状况不相吻合，成果得不到任职者的认可与支持。问题十：缺乏职位分析的应用性培训，致使相关人员无法从技术层面上实现从职位说明书向考问题十：缺乏职位分析的应用性培训，致使相关人员无法从技术层面上实现从职位说明书向考核、薪酬等其他人力资源板块的有效过渡。核、薪酬等其他人力资源板块的有效过渡。理念篇理念篇一、为什么要做职位分析？一、为什么要做职位分析？ 战略组织设计职位序列素质模型人力资源管理招聘录用体系培训开发体系

16、绩效管理体系价值激励体系组织文化职位分析 二、什么是职位分析？二、什么是职位分析？ 我们认为：职位分析是我们认为：职位分析是一种基础性的组织与人力资源管理工具；一种基础性的组织与人力资源管理工具；以战略为导向，以组织为基础，并与流程相衔接的；以战略为导向，以组织为基础，并与流程相衔接的；对职位信息进行收集、分析、整理与综合的一系列程序、技术与方法；对职位信息进行收集、分析、整理与综合的一系列程序、技术与方法；其成果为职位说明书；其成果为职位说明书；三、职位分析的原则三、职位分析的原则 r 分析而不是罗列分析而不是罗列r r 针对的是工作而不是人针对的是工作而不是人r r 以当前工作为依据以当前

17、工作为依据r r 基于事实而不是判断基于事实而不是判断r 系统而不是孤立系统而不是孤立r 动态而非静止动态而非静止职位分析概述职位分析概述四、职位分析的系统模型四、职位分析的系统模型搜集影响外 部 专 家员 工监 督 者文献研究问 卷访 谈观 察工作记录职位目的任 务职 责业绩标准使用设备工作环境必要知识所需技术必要经验工作概要职责任务绩效要点组织图表知识、技能与能力要求工作评价招聘选拔培训开发绩效考核薪酬管理收集信息的方法参与者职位信息工作描述任职资格人力资源职能分析五、职位分析的信息来源五、职位分析的信息来源来源于产业来源于产业/ /行业行业 其他企业的职位说明书 职业数据 中国职业名称大

18、词典 职业信息网 来源于组织来源于组织 组织现有的政策、制度文献； 以前的职位说明书或岗位职责描述 劳动合同 人力资源管理文献 来源于人来源于人 该职位的任职者 该职位的同事 该职位的上级 该职位的内外部客户 对该职位产生影响或受该职位影响的其他人员 信息来源工作的外部环境信息工作的外部环境信息 组织的愿景、目标与战略 组织年度经营计划与预算 组织的经营管理模式、组织结构、业务流程/管理流程 人力资源管理体系、财务管理体系 组织所提供的产品/服务 组织采用的主要技术 有关组织的研发、采购、生产、销售、客户服务的有关信息 与工作相关的信息与工作相关的信息 工作内容/工作情景因素工作职责、工作任务

19、工作活动、绩效标准关键事件、沟通网络工作成果（报告、产品）工作条件、时间分配工作特征所需承担的风险、独立性工作中的矛盾与冲突工作责任压力、时间压力工作时间的均衡性精力集中程度与任职者相关的信息与任职者相关的信息 任职资格一般教育程度、专业知识工作经验（一般经验、专业经验、管理经验）各种技能、各种能力倾向个性特征与职业倾向 人际关系内部人际关系（与直接上司、其他上级、下属、其他下级、同事之间的关系）外部人际关系六、职位分析需要收集的信息类型六、职位分析需要收集的信息类型七、与职位分析相关的概念七、与职位分析相关的概念 任务：指为了达成某种目的而进行的一系列工作活动，是职位分析的最小单任务：指为了

20、达成某种目的而进行的一系列工作活动，是职位分析的最小单位，并且它常常是对工作职责的进一步分解。例如：回答客户的位，并且它常常是对工作职责的进一步分解。例如：回答客户的 咨询。咨询。职责：是指为了在某个关键成果领域取得成果而完成的一系列任务的集合，它常职责：是指为了在某个关键成果领域取得成果而完成的一系列任务的集合，它常常用任职者的行动加上行动的目标来加以表达。例如：制订、执行并监控部门预常用任职者的行动加上行动的目标来加以表达。例如：制订、执行并监控部门预算，以确保部门费用与组织的财务计划保持一致。算，以确保部门费用与组织的财务计划保持一致。权限：权限： 是指为了保证职责的有效履行，任职者必须

21、具备的，对某事项进行决是指为了保证职责的有效履行，任职者必须具备的，对某事项进行决策的范围和程度。它常常用策的范围和程度。它常常用“具有批准具有批准事项的权限事项的权限”来进行表达。例如：来进行表达。例如：具有批准预算外具有批准预算外50005000元以内的礼品费支出的权限。元以内的礼品费支出的权限。任职资格：是指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能与能力任职资格：是指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能与能力要求。它常常胜任职位所需要的学历、专业、工作经验、工作技能、能力（素质）要求。它常常胜任职位所需要的学历、专业、工作经验、工作技能、能力（素质）等来加以表达。

22、等来加以表达。F职位：职位： 是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，它是组是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，它是组织的基本构成单位。例如：财务部经理、招聘配置主管等都代表一个职位。织的基本构成单位。例如：财务部经理、招聘配置主管等都代表一个职位。F职务：是指组织中承担相同或相似责任的若干职位的总和。它常常与管理职务：是指组织中承担相同或相似责任的若干职位的总和。它常常与管理层级相联系。例如：总经理、副总经理、总监、部门经理就构成了企业中层级相联系。例如：总经理、副总经理、总监、部门经理就构成了企业中一个常见的职务序列。一个常见的职务序列。F职位簇：根据工作内容、

23、任职资格或者对组织的贡献的相似性而划分为同一组职位簇：根据工作内容、任职资格或者对组织的贡献的相似性而划分为同一组的职位。职位簇的划分常常建立在职位分类的基础上。的职位。职位簇的划分常常建立在职位分类的基础上。 例如：研发职位簇、生例如：研发职位簇、生产职位簇、营销职位簇。产职位簇、营销职位簇。一、职位分析在战略与组织管理中的作用一、职位分析在战略与组织管理中的作用职位职位分析分析职位职位目的目的工作工作职责职责工作工作任务任务工作工作权限权限履行履行程序程序实现战略传递实现战略传递明确职位边界明确职位边界提高流程效率提高流程效率实现权责对等实现权责对等二、职位分析在人力资源管理中的作用二、职

24、位分析在人力资源管理中的作用（一）职位分析在人力资源管理中的基本用途（一）职位分析在人力资源管理中的基本用途职位分析职位分析工作设计工作设计人力资源规划人力资源规划招聘与甄选招聘与甄选绩效考核绩效考核薪薪 酬酬培训与开发培训与开发工职位描述工职位描述任职资格任职资格绩效标准绩效标准报酬要素报酬要素工作族工作族工作工作分析分析成果成果在在HRM中的应用中的应用三、关于职位分析应用的实证数据：三、关于职位分析应用的实证数据：下面是美国管理协会（下面是美国管理协会（AMA）对职位分析的用途进行的调查数据）对职位分析的用途进行的调查数据职位分析信息的用途职位分析信息的用途回答数目回答数目百分比百分比明

25、确工作职责22090为职位评价与薪酬决策提供数据19279为建立绩效标准提供基础11045为建立目标管理提供基础8033为人员招聘提供支持6828界定工作权限4016组织结构调整239明确职位对其他部门的价值125支持职业生涯管理104识别培训与开发需求62上岗引导31其他31职位类别职位类别职位特点职位特点对职位说明书的要求对职位说明书的要求创新要求高、工作方式难以固定采用更加宽泛的职责描述；更加强调职责界定的成果导向；更加注重任职资格中的创新要素。职能管理与基层直线管理职位创新要求较低、规范化、职业化要求高需要采用严格、准确的职责描述；既要注重职责界定中的成果导向，也要注重职责界定中的过程

26、性部分；任职资格界定要注重“责任心、业务知识、专业技能”等有利于提高职业技能与职业规范的因素。生产操作工人基本不需要创新，强调职位的标准化同时注重工作任务以及完成任务的工作程序的界定；包括完成工作所采用的工具、设备与技术；任职资格需要将心理能力与身体能力相结合研发与高层管理职位技术篇技术篇访谈法（访谈法（InterviewInterview） 职位分析访谈是两个或更多的人交流某项或某系列工作的信息的会谈。它是一种重要的收集基本工作信息的职位分析访谈是两个或更多的人交流某项或某系列工作的信息的会谈。它是一种重要的收集基本工作信息的职位分析方法，通过访谈法收集的工作信息不仅是职位分析的基础源泉，而

27、且可以为其他职位分析方法提供最初职位分析方法，通过访谈法收集的工作信息不仅是职位分析的基础源泉，而且可以为其他职位分析方法提供最初始的资料供给，例如通过访谈法获取的信息可以帮助我们开发职位分析问卷等。始的资料供给，例如通过访谈法获取的信息可以帮助我们开发职位分析问卷等。 管辖下级管辖下级下游接收者下游接收者 任职者、同事任职者、同事上游供给者上游供给者直接上级直接上级获取直接上级对于该职位的期望职责以及任职资格，并对该职位现存状况进行评价 提供上游工作对其下游目标职位职责、任职资格的要求 从下级的角度发现目标职位工作职责的盲区以及其期望的上级扮演的角色通过对上游目标职位的满意度评价校对其工作职

28、责，从结果的角度提出任职资格建议二、通用职位分析访谈流程二、通用职位分析访谈流程 职位分析访谈作为收集工作信息的重要手段，是决定职位分析质量的重要职位分析访谈作为收集工作信息的重要手段，是决定职位分析质量的重要环节，对于大多数职位分析师来说，需要遵循一定的访谈流程，以最大限度的环节，对于大多数职位分析师来说，需要遵循一定的访谈流程，以最大限度的控制访谈结果的误差。当然，访谈的流程是多样化的，需要职位分析师在实际控制访谈结果的误差。当然，访谈的流程是多样化的，需要职位分析师在实际操作中，灵活把握。通用的职位分析访谈包括以下五个主要环节：操作中，灵活把握。通用的职位分析访谈包括以下五个主要环节：

29、（一）（一） 访谈准备阶段访谈准备阶段准备阶段主要包括以下几项工作：准备阶段主要包括以下几项工作： 制定访谈计划培训访谈人员编制访谈提纲（二）访谈开始阶段（二）访谈开始阶段 其次，职位分析师应向被访谈者介绍本次访谈的流程以及对被访谈者的要求。其次，职位分析师应向被访谈者介绍本次访谈的流程以及对被访谈者的要求。如果在访谈过程中，需要使用笔录、录音等辅助记录手段的，应向被访谈者事先如果在访谈过程中，需要使用笔录、录音等辅助记录手段的，应向被访谈者事先说明。说明。接下来，职位分析师应重点强调本次职位分析的目的及预期目标、所收集的信息的接下来，职位分析师应重点强调本次职位分析的目的及预期目标、所收集的

30、信息的用途以及本次职位分析相关技术性问题的处理方法（尤其是标竿岗位的抽取、被访谈用途以及本次职位分析相关技术性问题的处理方法（尤其是标竿岗位的抽取、被访谈者的抽取方式）。者的抽取方式）。q采取随意简单的方式自我介绍q 尝试发现被访谈者爱好的话题，从这些话题出发展开访谈q在话题开始时，采取鼓掌、适度赞扬等方式表达对被访谈者的欢迎，以缓和紧张气氛 首先，在职位分析初始阶段，职位分析师应建立轻松、舒适会谈气氛，可以尝试使用以下方法：首先，在职位分析初始阶段，职位分析师应建立轻松、舒适会谈气氛，可以尝试使用以下方法：（三）（三） 访谈主体阶段访谈主体阶段 职位分析师关心的首要问题是通过访谈获得关于目标

31、职位准确而全面职位分析师关心的首要问题是通过访谈获得关于目标职位准确而全面的信息。如果信息收集不够完整，将会直接影响职位分析结果的完整性；若所的信息。如果信息收集不够完整，将会直接影响职位分析结果的完整性；若所获信息用于编制职位分析调查问卷，也会造成调查问卷的残缺，无法完整的勾获信息用于编制职位分析调查问卷，也会造成调查问卷的残缺，无法完整的勾勒出目标职位的任务职责。因此在职位分析主体阶段职位分析师的工作将围绕勒出目标职位的任务职责。因此在职位分析主体阶段职位分析师的工作将围绕如何收集完整、准确的信息而展开。如何收集完整、准确的信息而展开。 第一步，寻找第一步，寻找“切入点切入点” 第二步，获

32、取第二步，获取“主干主干”工作任务工作任务 6、各项任务表述中是否相互重叠，哪些内容可以合并或者需要拆分的？5、整个任务清单中是否有相互矛盾和逻辑混乱的地方？4、是否忽略了其他重要的工作领域？3、任务清单是否穷尽你全部工作内容？2、在我们对这项工作任务的描述中，所用术语是否正确，是否还有其他更为专业的表述？1、我们对这项任务的表述是否准确清晰？如果访谈前没有准备任务清单初稿，职位分析师可通过以下问题启发被访谈者逐项列举其工作内容： 第三步，探索第三步，探索“枝叶枝叶”任务细节任务细节 作为，你认为你的工作主要有哪些板块构成，各板块分别包含哪些任务及职责？接下来你会做什么？假设此刻是你典型的一个

33、工作日的开始，那么你做的第一件事情是什么？能举个例子吗？WHY此项工作任务的主要目的WHAT主要的工作内容HOW完成工作的方法WHEN工作时间WHERE工作地点WHO工作联系（协助者、指导者）WHICH相关设备、工具（四）（四） 访谈结束阶段访谈结束阶段 6、感谢被访谈者的帮助与合作5、邀请被访谈者在需要时，与职位分析小组联系4、提前告知下次访谈的内容（最终确认成果）3、重申职位分析的目的与访谈搜收集信息的用途2、就细节问题进一步追问并与被访谈者最后确认所有信息的真实性与完整性1、允许被访谈者提问职位分析访谈提纲职位分析访谈提纲1 1、请您用一句话概括您的职位在本公司中存在的价值是什么、请您用

34、一句话概括您的职位在本公司中存在的价值是什么, ,它要完成的主要的工作内容和要达成的目标？它要完成的主要的工作内容和要达成的目标？2 2、请问与您进行工作联系的主要人员有哪些？联系的主要方式是什么？、请问与您进行工作联系的主要人员有哪些？联系的主要方式是什么？3 3、您认为您的主要工作职责是什么？请至少列出、您认为您的主要工作职责是什么？请至少列出8 8项职责。项职责。4 4、对于这些职责您是怎样完成的，在执行过程中碰到的主要困难和问题是什么、对于这些职责您是怎样完成的，在执行过程中碰到的主要困难和问题是什么? ?5 5、请您指出以上各项职责在工作总时间中所占的百分比重。、请您指出以上各项职责

35、在工作总时间中所占的百分比重。( (请指出其中耗费时间最多的三项工作请指出其中耗费时间最多的三项工作) )6 6、请您指出您的以上工作职责中最为重要、对公司最有价值的工作是什么？、请您指出您的以上工作职责中最为重要、对公司最有价值的工作是什么？7 7、组织所赋予您的最主要的权限有哪些？您认为这些权限有哪些是合适的，哪些需要重新界定？、组织所赋予您的最主要的权限有哪些？您认为这些权限有哪些是合适的，哪些需要重新界定？8 8、请您就以上工作职责，谈谈评价这些职责是否出色地完成的标准是什么？、请您就以上工作职责，谈谈评价这些职责是否出色地完成的标准是什么？9 9、您认为在工作中您需要其他部门、其他职

36、位为您提供哪些方面的配合、支持与服务？在这些方面，目前做得好的是什么，尚待改进的是什么？、您认为在工作中您需要其他部门、其他职位为您提供哪些方面的配合、支持与服务？在这些方面，目前做得好的是什么，尚待改进的是什么？1010、您认为要出色地完成以上各项职责需要什么样的学历和专业背景？需要什么样的工作经验（类型和时间长度）？在外语和计算机方面有什、您认为要出色地完成以上各项职责需要什么样的学历和专业背景？需要什么样的工作经验（类型和时间长度）？在外语和计算机方面有什么要求？您认为要出色地完成以上各项职责需要具备哪些能力？么要求？您认为要出色地完成以上各项职责需要具备哪些能力？1111、您认为要出色

37、地完成以上各项职责需要具备哪些专业知识和技能？您认为要出色地完成以上各项职责需要什么样的个性品质？、您认为要出色地完成以上各项职责需要具备哪些专业知识和技能？您认为要出色地完成以上各项职责需要什么样的个性品质？1212、请问您工作中自主决策的机会有多大？工作中是否经常加班？工作繁忙是否具有很大的不均衡性？工作中是否要求精力高度集中？工作负、请问您工作中自主决策的机会有多大？工作中是否经常加班？工作繁忙是否具有很大的不均衡性？工作中是否要求精力高度集中？工作负荷有多大？荷有多大？ （三）职位分析访谈提纲示例（三）职位分析访谈提纲示例 第三节第三节 观察法观察法二、观察法通用操作流程二、观察法通用

38、操作流程 一、观察法简介一、观察法简介研究设计开发观察目标定位观察分析员培训观察实施过程数据整理数据分析（1 1）验证信息（）验证信息（2 2）编制调查问卷、访谈提纲、职位说明书等）编制调查问卷、访谈提纲、职位说明书等四、第二步：研究设计与开发四、第二步：研究设计与开发（一）（一） 选择确定观察对象选择确定观察对象（二）选择合适的方法：结构化（二）选择合适的方法：结构化VSVS非结构化非结构化VS非结构化观察非结构化观察法则只须根据观察的目标定位、所要收集的信息进行观察，方式灵活，国内常用的即为非结构化观察法结构化观察法结构化观察法需要在现有理论模型（如KSAOs）和对与职位相关的资料进行分析

39、整理的基础上，针对目标职位的特点开发个性化的观察分析指南，对观察过程进行详细规范，严密掌控观察分析的全过程缺点缺点：僵化、信息缺失优点优点：规范、连贯、可信度高缺点缺点：指导性差、分析整理难度大优点优点：灵活、信息收集面宽（二）现场记录（二）现场记录 距离：如上所述，观察者与工作者最好处于距离：如上所述，观察者与工作者最好处于“单向知觉单向知觉”状态，就是说最好的观察环境是观察者能清晰状态，就是说最好的观察环境是观察者能清晰的观察工作者的工作活动，而工作者无法看见观察者。在条件无法满足的情况下，观察者应选择便于观的观察工作者的工作活动，而工作者无法看见观察者。在条件无法满足的情况下，观察者应选

40、择便于观察且不影响工作的位置进行观察。另外在出现敏感性问题时，应在与工作者协商的基础上决定是否继续察且不影响工作的位置进行观察。另外在出现敏感性问题时，应在与工作者协商的基础上决定是否继续观察。观察。交流：对于观察过程是否应与工作者及时交流的问题，业界看法不一。通常来看，观察者可以在交流：对于观察过程是否应与工作者及时交流的问题，业界看法不一。通常来看，观察者可以在工作间歇（如喝水、简短休息）时，与工作者就观察过程中的某些疑问进行探讨，切忌过于频繁工作间歇（如喝水、简短休息）时，与工作者就观察过程中的某些疑问进行探讨，切忌过于频繁。反馈：观察结束后，应及时与工作者就观察所获信息进行沟通、确认，

41、实践研究表明，反馈：观察结束后，应及时与工作者就观察所获信息进行沟通、确认，实践研究表明，2天以后的沟通将会丢失天以后的沟通将会丢失部分信息，因此观察结束后，简短的沟通是十分有必要的。部分信息，因此观察结束后，简短的沟通是十分有必要的。九、观察法的优缺点比较九、观察法的优缺点比较 （1 1）真实性真实性 观察法最为主要的优点就在于为职位分析提供了最为直接的第一手资料。国内外相关研究表明，由问卷法和访谈法获得任职者对自己行为的估计往往会和观察法所获的信息相冲突。因此，最有效的信息收集途径是观察其工作过程，同时观察法也可以用于对其他职位分析方法所获信息进行检验。 观察法的第二个主要特点是能够提供工

42、作外在特征方面最有深度的信息。正如Martink和Gardner所说的：“从观察法中获得的有深度的工作行为不仅可以用于描述任职者做什么，而且可以描述其如何组织自己的行为以达到工作目标”。另外，相关研究表明，对人类行为产生环境或情境的分析研究对于正确把握人类行为具有极其重要的影响，而观察任职者的工作过程，正是获得工作情景资料最为有效的途径。( (一一) )观察法的优点观察法的优点（2 2）深深 度度 观察法在收集信息目的性方面有较大的灵活性，可以根据职位分析的实际需要，有选择的收集各种不同的信息。（3 3）灵活性灵活性 通过观察法可以在工作过程中建立与任职者面对面的交流，在任职者对自我工作表述有

43、障碍时，通过形体语言给予正确的解答，从而避免信息二次加工带来的失真现象。另外在观察过程中有助于加深对相关工作中的术语、行话的理解，以在以后的访谈和问卷法调查中与任职者产生共鸣。 （二）观察法的缺点（二）观察法的缺点 观察法所的时间部分取决于观察的规模和广度，然而无论什么规模的观察法都必须包含上述操作流程中的六个阶段。在通常情况下，数据转换所需时间是观察实施过程的两倍左右。因此，同等规模的职位分析采用观察法所需的时间要远远多于采用访谈法、问卷法的耗时。 观察法的成本与其耗时是相对应的，也就是说，其成本比其他几种传统职位分析方法要高。在所有的成本中，观察分析师的选聘和培训所占比重最大，观察法对分析

44、师的技能要求很高，尤其是其观察、语言表达和文字整理能力。通常观察分析师应由外部咨询机构专业人士担任，其费用成本相对较高；若从组织内部培训观察分析师，培训所需时间相对较长，而且由于其“内部人”的身份，往往会影响职位分析的效果。（4 4）有效性有效性（1 1）时间时间（2 2）成本成本 由于观察法耗时耗力，在实际操作过程中，使用频率相对较低，因此其可以参照的案例、流程、经验相对较少，给观察法的操作带来极大的不便。若直接采用非结构性的观察法，很可能造成收集的数据堆积如山，给后期工作造成沉重的压力；若能够收集或开发出结构化的观察方法，由于其往往数量巨大且难以量化，同样为造成分析整理难度加大。因此，职位

45、分析观察法，只适合于对数量少、重要、重复性强的操作性岗位的进行职位分析。 在任职者和组织其他成员看来，观察法或多或少会带有分析师主观评价成分，因此在受到观察的压力下，他们往往会表现出超常的工作绩效，甚至从事本不属于此岗位的工作，向分析师“展示”错误信息，由此造成职位分析的“失真”。 由于观察法“观察”的局限性，它职能准确描述任职者可观察的外在行为部分，而不能准确刻画其不可观察的内在的心理活动如计划、思考等。对于纯粹的体力操作性岗位来说，观察法的这一局限对职位分析尚无太大影响，但是对于新兴行业中主要从事脑力工作的岗位来说，这一局限是致命的。另外，对于工作不规则的高层管理岗位，观察法也是不适用的。

46、（3 3）难度难度（4 4）任职者反应任职者反应（5 5）表面性表面性第四节第四节 工作日志法工作日志法一、工作日志法简介一、工作日志法简介 工作日志法是通过任职者在规定时限内，实时、准确记录工作活动与与任务的工作信息收集方法。工作日志又称为活动日志、工作活动记录表等，同文献分析法一样，工作日志法的主要用途是作为原始工作信息搜集方法，为其他职位分析方法提供信息支持，特别是在缺乏工作文献时，日志法的优势就表现得更加明显。二、如何设计工作日志二、如何设计工作日志 （一）编写工作日志填写说明（一）编写工作日志填写说明 在填写问卷之前，通过适当的方式对填写者进行培训，规范职位分析填写方法，将会大大提高

47、日志法收集的信息的质量。另外在工作日志填写表格前，再次明确工作日志填写说明，同样也会达到增加信息规范程度，减少分析阶段工作量的目的；从某种意义上来说，也可以打消填写者对职位分析的疑虑。 （二）编制工作日志填写表格（二）编制工作日志填写表格 工作日志填写表格主要包括以下主要内容（1）活动名称：工作活动概述（）活动名称：工作活动概述（24字）字）（2）编号：记录工作活动的顺序）编号：记录工作活动的顺序（3）活动方式：动词，准确描述如何完成该活动）活动方式：动词，准确描述如何完成该活动（4）活动对象：工作活动的客体，活动加工的对象）活动对象：工作活动的客体，活动加工的对象（5）活动结果：工作活动带来

48、的直接成果）活动结果：工作活动带来的直接成果（6）频次：在此段时间内重复出现的次数）频次：在此段时间内重复出现的次数（7）起止时间：工作活动发生的起止时间）起止时间：工作活动发生的起止时间（8）活动地点：活动发生的地点以及地点转移）活动地点：活动发生的地点以及地点转移（9）工作联系：与部门其他人员、其余部门人员、外部人员发生的工作联系的内容以及对方的身份）工作联系：与部门其他人员、其余部门人员、外部人员发生的工作联系的内容以及对方的身份（10）性质：常规临时，区分常规工作活动与临时性、偶尔发生的工作活动）性质：常规临时，区分常规工作活动与临时性、偶尔发生的工作活动（11）重要性程度：采用）重要

49、性程度：采用3等级尺度，依次为很重要、重要、一般等级尺度，依次为很重要、重要、一般 工作日志填写项目示例工作日志填写项目示例三、工作日志法操作要点三、工作日志法操作要点 （一）工作日志填写辅导（一）工作日志填写辅导 为了尽可能使收集的信息更加规范与完整，为后期的分析整理工作减轻压力，在工作日志下发之前，应由职位分析小组组织召集填写者进行填写辅导，辅导的内容为如何规范填写工作日志。（二）选择填写时间区间（二）选择填写时间区间 有两个层面的工作日志填写时间需要职位分析师事先加以规定：（1）填写的总时间跨度：即工作日志填写的时间范围。总体时间跨度应适中，时间太短会造成大量信息的缺失；时间太长则会造成

50、职位分析成本上升，对组织正常工作的开展带来较大的影响。一般说来，对于能划分完整工作周期的职位，在可能的情况下，可以选其一个工作周期作为填写工作日志的总体时间跨度；对于大多数职位，一般我们选取一一个半个月作为工作日志填写时间。（2）每日填写的时间间隔：对于填写者来说，确定填写工作日志的时间间隔的原则是，在尽可能不影响日常工作的前提下记录完整准确的工作信息。因此时间间隔的选择不能过长，过长会导致填写者因为遗忘而导致信息不准确甚至“创造”信息；也不能过短，过短会因为填写工作日志而打乱工作节奏，影响工作的正常开展，从而也会导致信息失真。一般说来，每日填写时间间隔为半小时，能最大限度的满足上述原则。在我

51、们的职位分析实践中，半小时的填写时间间隔所收集的信息，也是相对完整准确的。 四、如何分析整理日志法收集的信息四、如何分析整理日志法收集的信息 通过工作日志法收集到的信息量是相当巨大的，因此在整理分析阶段需要专业职位分析师对运用专业方法所有信息进行统计、分类、提炼，以形成较为完整的工作框架。（一） 提炼工作活动 工作日志整理首要任务是从卷帙浩繁的日常工作描述众众提炼目标职位工作活动内容。一般说来，根据各项活动不同的完成方式，采用标准的动词形式，将其划分为大致的活动板块，例如“文件起草”、“手续办理”、“编制报表”等，然后按照各板块内部工作客体的不同对工作任务加以细化归类，形成对各项活动的大致描述

52、。（二） 工作职责描述 在确定工作活动后，根据日志内容尤其是工作活动中“动词”确定目标职位在工作活动中扮演角色，结合工作对象、工作结果、重要性评价形成任职者在各项工作活动的职责。（三） 工作任务性质描述 区分工作活动的常规性和临时性，对于临时性的工作活动，应在工作描述中加以说明。（三）过程监控（三）过程监控 在工作日志填写过程中，职位分析师有必要通过各种方法进行过程监控。例如，中期讲解、阶段成果分析、职位分析交流会等。 五、工作日志法的优缺点五、工作日志法的优缺点 工作日志法是一种经济的工作信息收集方法，主要侧重于勾勒整个工作活动的结构与次序。相对于其他职位分析方法，日志法更容易操作、控制以及

53、分析。另外工作日志法也存在以下不足：q无法对日志的填写过程进行有效的监控，导致任职者填写的活动详细化程度可能会与工作者的预期有差异；q职位的部分任务发生频率低，但是影响重大，是本职位的核心职能，在日志法中，有可能因在填写的时间区间内没有发生，而导致重要信息的缺失q日志法要求有足够的填写时间，若填写时间短，则收集的信息难以覆盖其工作的全部，而且日志法的分析整理任务较重；q任职者可能不会按照规定的填写时间及时填写工作日志，导致事后填写的信息不完整甚至是“创造”工作活动；（四）（四） 工作联系工作联系 将相同的工作联系客体归类，按照联系频率和重要性加以区分，在职位说明书相应项目下填写。将相同的工作联

54、系客体归类，按照联系频率和重要性加以区分，在职位说明书相应项目下填写。（五）（五） 工作地点描述工作地点描述 对工作地点进行统计分类，按照出现频率进行排列，对于特殊工作地点应详细说明。对工作地点进行统计分类，按照出现频率进行排列，对于特殊工作地点应详细说明。（六）（六） 工作时间描述工作时间描述 可采用相应的统计制图软件，作出目标职位时间任务序列图表，确定工作时间的性质。可采用相应的统计制图软件，作出目标职位时间任务序列图表，确定工作时间的性质。（三）工作日志分析统计表示例（三）工作日志分析统计表示例工作日志统计汇总表工作日志统计汇总表说明：本表是某公司财务主管三天内工作日志的统计结果，共计6

55、4项工作活动5预算各项人事费用10确定预算6分公司业务监督、总公司资金往来监督审核11监督审核6审核会计凭证、单据9审核单据、凭证8参与公司财务具体规定的决策8讨论决策6（2）起草并修订、执行公司财务方面的有关规定(2项为填写日志)7起草文件5参与确定公司财务人员的人事政策6人员事务7处理在职、离职人员费用、各类费用5处理费用6与各分公司结算业务费4结算2确定本科室员工的工资3确定薪酬8汇总分公司报表，填写报表，汇总资料，归整，分类、存档等（非数据）财务材料等2整理制作6处理各个分公司申请结款事宜1办理结款常规频率常规频率临时频率临时频率工作职责工作职责 工作内容工作内容问卷调查法问卷调查法一

56、、问卷调查法简介一、问卷调查法简介二、问卷调查法分类二、问卷调查法分类 在实践中，职位分析师根据不同的用途以及理论模型要求设计出大量的职位分析问卷，具体说来按照问卷的结构化程度可分为以下两类：（一）（一）定量结构化问卷定量结构化问卷 定量结构化问卷是在相应理论模型和假设前提下，按照结构化的要求设计的相对稳定的职位分析问卷，一般采用封闭式问题，问卷遵循严格的逻辑体系，分析结果可通过对信息的统计分析加以量化，形成对职位的量化描述或评价，例如本书将要介绍的PAQ、MPDQ等。 定量结构化问卷最大的优势在于问卷一般经过大量的实证检验，具有较高的信度与效度，便于职位之间相互比较。 问卷法是职位分析中广泛

57、运用的方法之一，它是以书面的形式、通过任职者或其他职位相关人员单方信息传递来实现的职位信息收集方式。在实践中，职位分析专家开发出大量的不同形式、不同导向的问卷，以满足职位分析不同的需要。问卷调查法收集信息完整、系统，操作简单、经济，可在事先建立的分析模型指导下展开，因此几乎所有的结构化职位分析方法在信息收集阶段均采用问卷调查的形式。（二）（二）非结构化问卷非结构化问卷 非结构化问卷是目前国内使用较多的职位分析问卷形式，其特点在于能对职位信息进行全面、完整的调查收集，适用范围广泛，能根据不同的组织性质、特征进行个性化设计。 与结构化的问卷相比，非结构化问卷存在精度不够、随意性强、与分析师主管因素

58、高度相关等缺陷，但是非结构化问卷也有适应性强、灵活高效等优势。非结构化问卷不仅是一种信息收集工具，而且包含了任职者和职位分析师信息加工过程，因而其分析过程更具互动性、分析结果更具智能性。 本书第八、九、十节将介绍部分结构化问卷分析法，本节主要介绍非结构化问卷法。三、非结构化问卷的组成板块三、非结构化问卷的组成板块 设计非结构化问卷首要考虑的因素是问卷的用途，根据问卷的用途选择适当的信息收集板块，在一般的职位分析中，非结构化问卷主要包括以下信息板块（详见本节问卷示例）：q职业生涯q所需赔许q任职资格（KSAOs）q工作特征q工作联系q组织架构q绩效标准q工作职责q职位目的q基本信息（一）职位基本

59、信息（一）职位基本信息（二）职位目的（二）职位目的（三）（三） 工作职责工作职责 该信息板块主要描述任职者目前的基本信息，包括姓名、职位名称、所在部门、学历、工作经历、年龄、薪资水平等。 该信息板块要求任职者使用一段简短的、具有高度概括性的语句来揭示目标职位在组织中存在的目的和作用。要求使用的填写写格式为： “工作依据”填写格式：根据 “工作内容”填写格式：动词工作对象“工作成果”填写格式：主要描述工作达到的目的工作依据工作内容工作成果工作依据工作内容工作成果 例如，某公司办事处系统部客户经理职位设置的目的是：根据公司有关客户服务的规章制度和公司战略发展需要，拓展本系统客户关系，确保本系统销售

60、目标的完成和客户关系的提升。 本信息板块要求任职者在将职位目的分解的基础上，认真仔细梳理本职位工作任务，按照一定的逻辑顺序和规范的行文格式列举本职位主要工作职责。书写此项目有以下注意点：1、逻辑顺序：是指将每项工作任务按照其对于达成本职位目标的重要程度排列，最重要的排在第一、其次排第二，依此类推。（四）（四） 绩效标准绩效标准2、行文格式：动词工作对象工作需达到的目标3、“时间比重”需要任职者大致估算某一工作职责占你全部工作时间中的百分比，各项工作职责的百分比之和为100%。4、担任多个职位的任职者应针对不同的职位填写多份问卷，并注意区分工作职责所属职位范畴。 下面是某职位工作职责项目填写示例