LED室内照明渠道模式剖析及建议

1、LED室内照明渠道模式剖析及建议 从2012年11月3日开始到11月23日，我有幸与朋友们一同走访了华北市场，华东市场，华中市场，华南市场， 创业者从生产加工厂开始，就如同农民种田，输在起跑线上。想致富，难！以下这些资料是从一位的LED照明市分析中摘录下来的，与大家共享。    由于宏观经济环境的变化与LED技术革命带来的历史机遇，使得照明行业在未来的几年，将产生根本性的变革，一批以新产品、新渠道、新模式为载体的照明企业，将借势而为，成为行业内的一群黑马，甚至象今天的雷士、欧普一样，通过战略与营销上的努力，成为照明行业的标杆企业或者龙头企业。成为大家学习

2、与追赶的对象。而在新产品、新渠道、新模式的变革下，传统的室内照明企业的一些大品牌并不具有绝对的优势主导未来5-10年的行业竞争。从这个意义而言，未来竞争的不确定性，竞争机会上的相对公平性，为那些有志于打破传统照明行业坚冰，有志成为一线品牌的企业，给予了足够的成长空间与机会。 以下，笔者从产品与技术变革的大趋势的背景下，探讨未来室内照明渠道的演化，在此二者的基础上，通过剖析现阶段几类室内照明企业的典型渠道模式，从而为企业在新形势、新技术背景下的渠道变革提出参考建议。 一、产品与技术大趋势 1. LED是产业发展的方向：2012年，我国半导体照明产业规模预计将达5000亿元，其中室内照明的规划约在

3、2000亿-2300亿间。较2011年增长约43%，半导体照明企业总数近5500-6000家。LED技术，以其无可替代无可比拟的技术优势在未来的510年将完全取代现有的节能技术。当我们还在惯性思考LED的技术局限时，其每年的技术革新与成本下降正以异乎寻常的速度让我们感到惊讶。就象当年节能灯取代白炽灯一样，LED取代现在的节能灯已成定势。（以上数据来源为中国照明网及相关报导，数据真实性有待进一步核实，大体而言，LED的积极态势及与乐观的前景是毋庸置疑的） 启示： 虽然LED全面取代现有节能灯尚须时日，但也给一些有技术优势的公司创造了领先对手的先机，从竞争的角度来说，在LED领域拥有“完整的产品线

4、”、“技术力量”、“技术合作伙伴”、“多种应用环境的解决方案”的企业，必将在LED室内照明此领域独领风骚。 目前，室内照明领域能够接受LED的消费群体，主要是一些高端项目，如星级酒店、别墅区、高档会所等，这些群体可以是室内照明LED应用的先行者，同时，在设计师领域，对LED的推广更是最好的方式之一。营销人员与各级区域代理应当利用这个机会，大力推广LED产品 2. 灯具智能化、集成化技术运用 随着灯和灯具一体化的开发和应用，以电子镇流器为代表的照明灯具电子化技术迅速发展，各种集成化装置和计算机控制系统对灯具和照明系统的应用取得了显著的进步，灯具及照明系统在调光、遥控、控制光色等方面均有了很大的改

5、善。 现代灯具的调光手段比以前更先进，方便和灵活，除了在灯具中设置调光装置和开关装置外，还用带集成化的红外接收器或遥控的调光装置对投光光源进行调光，或者使用计算机进行编程调光。这种调光方式适用于现在的吊顶改造，且现有的调光系统可对十个以下的不同场所同时实行无级调光和延时照明。 使用场景选择器和光源及低压照明系统一道工作，用通常的连线把灵活多变的照明设计和多点控制结合起来。这种场景调光器和远距离场景控制器可多路安装，随意组合，适用于会议室、博物馆等场所，方便、灵活、控制效果显著。 利用计算机遥控台和室内电脑照明控制系统，可随自然照明程度、昼夜时间和用户的要求，自动改变室内装饰照明灯具光源的状态，

6、将整个照明系统的参数设置、改变和监控通过屏幕实现。这种控制方法适用于宾馆、商场等民用设施。 备注：以上部分信息来源于中国照明网、灯饰视界、中国灯饰报官网及百度文库 启示： 这些光环境及技术的要求，代表了未来几年的发展态势。未来的有竞争优势的企业，是在“一流的光环境灯实验室、一流的研发团队、专业的照明设计及专业的个性化定制”等方面领先的企业。 LED的技术变革与升级，完全契合了智能化、集成化的要求。 3. 纯照明功能向照明与装饰并重发展 启示： 现代灯具正处于从“亮起来”到“靓起来”的转型中，更强调装饰性和美学效果。现代灯具的设计与制作运用现代科学技术，将古典造型与时代感相结合，体现了现代照明技

7、术的成果。欧式装修风格一般选配水晶系列灯具，突出其豪华气派。 复合式照明灯具发展的特点是：为了保证照明条件和视觉的舒适感，灯具大都配有各种系列成套的配件选择，以便用户根据需要自行调整。既强调个性，又强调与背景环境的协调。总之，反映现代灯具产品水平的重要标志之一就是看其能否在协调整个环境的同时突出自己的特点和装饰效果。 备注：以上部分信息来源于中国照明网、灯饰视界、中国灯饰报官网及百度文库 产品与技术大趋势下的渠道变革 1. 由单店经营模式向连锁经营模式转型 大店连锁经营早期只是一种区域现象，如今已经得到大范围的发展。重庆灯玛特灯饰、安徽阿超灯饰等都是连锁经营的典型代表。这种“合纵连横”的经营思

8、路已经成为大店发展的长远之计。 目前，照明行业的连锁经营已经在全国各大城市遍地开花。各地商家将会继续进行“合纵连横”、瓜分市场，连锁在今后预计会得到更快、更好地发展。 启示： 一般而言，连锁店经营很多都是当地的花灯大户，其面对的消费群不仅有高端工程项目，也有别墅、高档会所，照明行业的后起之秀“企一照明”便是以锁定这类照明连锁渠道（花灯大户）短期内异军突起的典型。因此，开发区域连锁，是企业进入流通渠道上量的必然选择。 2、 由产品交易平台向情景体验式平台转型 启示： 随着城市化进程速度的加快，城市白领阶层的生活越来越追求高质量、高品味。由此，简单的交易平台已不能满足消费者需求，而家居情景体验式的

9、平台将越来越受欢迎。 随着设计师以及消费者装修理念的变化，时尚、环保、智能化的照明产品越来越受青睐。而照明产品在展示时，需要更好地配合家居情景展现其风格。由此，体验式卖场将成为大店发展的主流。消费者对情景体验式展厅也会越来越认同。 未来的照明行业的渠道发展方向，必然是连锁与精品店共存的格局。精品店的存在，意味着照明产品的展示，不再是简单的陈列，而是照明或灯饰产品，模拟各种家居或商业氛围要求的情景体验。让消费者在购买前就恰如其分的感知到产品带给其利益点。 3、 随着网上购物的日渐盛行。部分有市场前瞻性的企业将试水电子商务，推行网上服务渠道。据相关数据显示，2011年全球网络贸易额达到20000亿

10、美元，约占全球贸易总额的42%。美国财富杂志统计的全球前500家公司有80%已在网上开展营销业务。 启示： 线上销售，已经不是可有可无的问题，而是如何有效开展的问题，照明企业的网上销售通 路，不仅包括淘宝、京东等网站的网络直销，更加应当试水网络策划，包括但不限于销售 排名、关键字搜索、新闻链接、网上事件营销、微博营销、门户或专业网站论坛跟贴等。 4、 由单一的照明产品代理型向泛家居行业嫁接转型 目前泛家居业与灯饰(照明)业都面临着产品功能、价格、质量日益趋同的问题，家具企业已开始与灯饰企业实现资源整合，这无疑会增强灯饰大店商家市场竞争的砝码。山东亮美嘉是将灯饰大店与泛家居行业整合的成功典型。在

11、他们的店内，经营灯饰、布艺、家具、饰品等多种家居用品，完成了与泛家居行业的嫁接。当前不少灯饰店内，都已经将灯饰(照明)产品与家具、饰品组合起来销售，达到配套整合的效果。 从泛家居角度考虑，灯饰与家具、布艺、饰品等属于联系紧密的产业，随着人们经济生活水平的提高和生活观念的转变，照明的光效与装饰性越来越来受到人们的重视，而灯光的装饰性与效果如何，只有在与泛家居产品的搭配中才能够淋漓尽致地体现出来。这无疑需要灯饰商家向泛家居领域嫁接。 启示： 泛家居的整合，也是照明行业的一次机会，特别是与品牌家具、陶瓷、卫浴等品类的异业整合。 一是可以利用异业整合进行产品的展示、推广与销售；二是利用这些品牌的强大的

12、渠道实力（经销商实力与隐性渠道实力），实现工程领域的销售。从某种程度而言，陶瓷、卫浴的销售模式几乎与照明的渠道模式相同。 另外，泛家居连锁店，比如居然之家、红星美凯龙等，正以前所未有的规模在扩张，消费者在这种渠道往往是一站式采购。这正是照明（包括灯饰）行业的机会点。特别强调的是，这种连锁渠道也有大客户部与团购部，直接操作项目，或者隐性渠道，也是他们重点打造的竞争力。 备注：以上部分信息来源于中国照明网、灯饰视界、中国灯饰报官网及百度文库 4. 传统经销商“向上走往下走”， 启示： “往上走”意味着整体渠道结构从“代理制”向“直营+代理制”转化，进一步向“分公司+代理制转化，进一步向厂商之间“厂

13、商一体化（股份制、战略联盟）”转化。经销商往下走，意味着“多开店、开大店”，意味着渠道下沉和密集分销，意味着渠道的“立体化”，意味着把控终端，服务一线，成为渠道变革的主要趋势。 “往上走”，还有另外一层意思，即品牌高端化，定位在高端人群。“往下走”意味着品牌大众化，定位在主流消费人群，定位在新增长的乡镇市场与城市大众化的市场。为什么品牌的发展要针对“高端消费人群”与“大众消费人群”？权威的研究数据表明，目前中国市场，建材领域不受宏观调控及低迷的影响，呈现积极增长态势的两大主流消费人群一为高端市场一为大众化市场。特别是以以乡镇市场为主体的农村市场将呈现出前所未有的销、售两旺势头。 5. 工程发标

14、方将由暗箱操作逐渐向委托第三方招标转型：随着国家反腐倡廉的力度加大以及市场信息透明度的加大，各地大店将成为工程发标方的主要对象之一。各大店与设计师将由暗中交易变成公开合作。 启示： 对于大店商家来说，工程项目是他们在当地市场的一块大蛋糕，尤其是随着城市亮化工程的逐步推进，二、三级市场更会迎来巨大的市场机遇。大店作为最有资格的交易平台，必将最大限度地与设计师、工程公司甚至政府机构展开不同程度的合作，其合作方式也必将由过去的暗箱操作转为公开透明化。 从这个角度而言，营销更能“纯粹”些，而不是由潜规则来主导。因此，工程领域的竞争，会更多的表现为产品技术、产品的性价比、产品的服务的竞争。 开发大店客户

15、，尤其是花灯大户，以及与异业的整合（植入陶瓷或泛建材的营销），是商业照明企业未来市场开发的重要工作之一。 备注：以上部分信息来源于中国照明网、灯饰视界、中国灯饰报官网及百度文库 室内照明典型渠道模式剖析与建议 目前室内照明企业的渠道模式纷繁复杂、盘根错节，但通过细心的梳理，我们仍然能找到一些“原型”，其他的企业不管怎么变化，大多能从这些原型上找到共通点。同时，通过对这些“原型-典型案例”的分析，我们就能知道，在技术不断变革与创新的今天，在照明营销通路不断变化的今天，室内照明企业的渠道如何有效变革，才能应对不断变化的市场环境，从而找到自己的立足点。 笔者的分析的渠道原型包括：雷士模式、欧普模式、

16、西顿模式、企一模式、古镇模式，其他室内照明品牌，或者完全学上述模式或者与上述模式有共通之处。当然，室内照明企业中，也有很多销售额大影响力也不错的企业，如阳光、华强、通士达、雪莱特、佛照等，但这些企业或以低价或以技术取胜，营销层面可圈点的地方不多，因此，限于篇幅不再展开。 以下，笔者就上述五种类型的企业的渠道模式进行逐一点评。 一、 雷士模式（运营中心+密集性分销+隐性渠道模式）：与雷士相近戓模仿雷士的企业包括：三雄极光、西顿、品上、嘉美、吉豪等 1. 特点与优点： 运营中心实力强大，区域市场运营能力突出 网点质量高，单店产出大 产品线丰富，性价比高 工程投标政策灵活 工程领域影响力大 消费者口

17、碑明显 资本实力充裕 2. 缺点 公司可控性差，若某一客户做不好，给市场带来大面积的影响。 以流通、分销业务为主，无法为高端客户提供更多增值服务，客户忠诚度不高。 管理体系混乱，人治色彩较浓厚 应收帐款较多，财务风险较大 渠道稳定性差，特别是2011年新政出台后，对渠道的冲击较大 工程领域渠道冲突严重 高端设计师流失严重 3. 点评： 1） 雷士照明虽然与多数的运营中心不存在股权纽带（法律上是两个独立的经营实体、独立的经营法人），但雷士能够通过办事处（或业务人员）参与对驻地市场的管理、指导、与监控，或者施以经济处罚、撤销运营中心等方式，对其进行干预和控制。（加之雷士的品牌优势，以及运营中心运营

18、雷士的时间较长，库存量大及下游客户资源受雷士掌控等因素） 2） 近两年，雷士更是在部分地区尝试走股份公司模式及股份分销模式，这一模式虽然在家电领域较为普遍，但是照明行业仍是第一次。可是说，雷式在渠道创新上又一次走在行业的前列。近几年，雷士掌门人吴长江通过稀释股份吸纳了不少资金，值得注意的是，通过不断的吸引外来资本，吴长江已经让自己由单一大股东逐渐变成小股东，从这个角度而言，吴长江在雷士股权结构上意味着被边缘化，意味着话语权微不足道。但是，事实真是如此吗？我们作为一个外来旁观者的凡夫俗子都能想到的东西，吴长江作为一介能人，他的思维能落后后于我们吗。我想当然不是，吴长江高明的地方，在于个人股权虽然

19、缩小了，但雷士品牌做大了、其个人财富增值了。此为其一。其二，吴长江高明之处，在于其个人通过对运营中心一系列的控股行为，掌控了雷士的流通渠道运营中心或二级代理。不管雷士如何做大做强，雷士的产品流通的咽喉渠道资源，必然掌控在运营中心手里也就意味着掌握在吴长江手里。 3） 经过融资后的雷士资金充裕，更是利用这一优势，加强对渠道系统与工程项目上的投入，如免费铺样、增加赊销额度、工程特殊支持等。这些手段都给行业的二线品牌造成了极大的压力。可以说，如果二线的商业照明品牌不能与雷士在市场与产品之间差异化，一味学习雷士产品与渠道模式，必然进入市场与产品同时萎缩的局面。 4） 雷士照明旗下的运营中心，不仅开拓市

20、场，还承担了渠道管理的角色，分担了渠道的开发与运营成本。同时，雷士照明的渠道模式还能够为公司提供相当数额的无息资金：对下游经销商，雷士采取预收货款为主的政策；对上游供应商则采取延期支付的方式。虽然无法判断无息资金的规模，但这无疑能为雷士照明提供流动资金。 5） 值得注意的是，想要复制雷士模式的厂家没有几个成功的，同样的，在家居照明领域，想要复制欧普成功模式的厂家，到现在也是惨淡经营（比如欧特朗、华艺、OKES等），这是为什么呢？同样的问题，雷士照明的渠道优势是否会在模仿中逐步丧失？毕竟设立专卖店、设立运营中心不具有模仿壁垒。其实，模仿可以，超越很难，且得不偿失。雷士照明具有先发优势和规模优势，

21、能够在一定程度上给模仿者设置障碍，提高模仿者的成本，而模仿者要协调好新辟渠道和原有渠道的利益关系，本身就是一个非常困难的过程；而且，雷士照明的渠道优势，实质是专卖店、运营中心、隐形渠道、返利政策的有机统一，而简单模仿难以实现渠道的协调。另外一条很重要的原因是，雷士的先发优势具有低成本扩张的优势，因为行业的优质资源（渠道资源、隐性渠道资源）是有限的，后发的厂家如果想达到同样效果，意味着更大的推广成本。 二、 欧普模式（专业市场密集型分销模式）：与欧普相近戓模仿欧普的企业包括欧特朗、亮A、OKES、欧帝尔、百利通、TCL、钜豪、华艺等。这些企业销售额大约在1亿左右，一直以来，以学习欧普为榜样，可几

22、年过去，没有一个品牌达到2个亿的销售规模，事实证明，单纯的从销售“招术”上想复制欧普，从而追赶欧普，几乎不可能。世易时移，攻守之势异也。以下，我们通过分析欧普模式，为以欧普为样板的一批家居照明企业提供必要的启示。 1. 优点： 专业市场网点数量多，网点质量好 产品渠道延伸至五金、乡镇、超市、日化等渠道 渠道风险小 渠道掌控力强 二三级市场竞争优势明显 消费者口碑好 2. 缺点： 单店产出率不高 产品结构与一级市场的消费需求不一致 专业市场渠道冲突严重 工程领域无大的突破 五金渠道、乡镇市场渠道还未实现有效覆盖 专卖店模式虽然利于品牌建设，但对于某些单品，并不利于其有效流通，如商照品类、电工、光

23、源等 3. 点评 1） 如果说雷士成功的渠道模式是引入运营中心模式，那么欧普的渠道成功的优势是密集型分销的渠道模式，在一个恰当的时间与恰当的地点，做出恰当的事情。这些事情包括率先成立办事处，率先通过集中作业密集开发网点，率先进行全面终端升级、率先开发商超、五金渠道、率先巨额的央视广告投入等。虽然这些手段现在看来都无新意，但不可否认，在照明行业这些手段都有先发的优势。所谓“善战者，求之于势”，在吸顶灯爆发式增长的十年前，对于定型产品，欧普的这些先发动作完全符合了产品与市场的爆发式增长的需求。尤其是对渠道、终端、品牌、人员的高额投入，更是为竞争对手制造了进入壁垒。在定型照明产品竞争利润稀薄的今天，

24、终端的价格与上游材料采购价格，欧普都会对行业的造成举足轻重的影响，所以二线品牌想复制欧普的成功，运营成本是很高的。 2） 但是，欧普也有其经营的“软肋”，作为家居照明行业的领头羊，欧普也曾尝试进入商业照明领域，掌控隐性渠道，在工程上有自己的建树。但事实是，其诸多的努力最后都无功而返或者见效不大。最主要的原因是，欧普的定型产品模式、推广模式、渠道模式、工程项目政策等，都无法有效的匹配项目的游戏规则。最后，把商业照明的产品，做成流通去卖，走密集型分销的道路，成为其不得以而为之的主要手段。 3） 欧普的另一块“心病”是，在照明灯饰行业，欧普一级市场与主要的二级市场的单店赢利能力较弱，主要的原因是欧普

25、在室内照明产品开发上，装饰性产品一直是他的弱项，而消费者购买的主要习惯是，先采购主灯，然后配套厨卫灯、天花灯、筒射灯、节能灯等。由于欧普失去主灯的的竞争优势，自然终端零售上，其销售单笔采购金额不高，在一二级市场运营成本居高不下的今天，自然而然给客户造成了经营上的压力。因此，欧普以品牌优势绑架渠道，成为这类市场的现状。 4） 值得注意的是，欧普在2010年以后，也开始逐渐引入了花灯，但花灯领域主要是个性化产品来主导，很难形成“规模化统一的”需求，欧普如何在体制上去适应个性化装饰灯的游戏规则，我们拭目以待。 5） 在LED（半导体照明）即将取代传统照明的大趋势下，欧普作为传统光源产品的即得利益者，

26、如何去适应LED带来的变革，也是欧普面临的一大问题。甚至，LED浪潮的袭来，可以使以欧普为代表的传统家居照明企业从此衰落并非不可能。 6） 欧普模式很明显是借鉴了美的等一批家电企业渠道模式后的创新，所以无论是家电模式或者欧普模式，都有优缺点，二线家居照明品牌要想在未来的几年掌握竞争的主动权，在渠道创新上的出路是： 借鉴家电行业的模式，以某个系列单品（光源、或者性价比高的顶灯）为突破口，为每个品类寻找最佳的渠道流通模式 以某个品类作为突破口，整合流量型产品以性价比的优势走低端路线。或者在竞争对手薄弱的区域（比如乡镇、五金渠道）进行突破。或者完全避开家居定型产品的竞争，开发个性化的产品品类，走差异

27、化的路线。 渠道模式进行创新，采取一地一策的渠道模式：分公司直营模式、运营中心模式（专人、专业、专心、专项投入）、股分制模式（厂、商、经理人）、小区域代理模式、单品代理模式、五金代理、直营模式可以遍地开花 三、 西顿渠道模式解读： 1. 西顿模式特点： 工程领域，特别是高端工程领域有一定的的竞争力 世界级的产品竞争优势： 德国灯光实验室 一流的研发团队 中央实验室 个性化定制 2. 缺点： 渠道分散，管理难度加大 现有代理商对分销客户特别是花灯大户的服务能力不够 空白市场较多，很多市场缺乏竞争力 零售及分销能力较差 代理商素质参差不一，无法满足公司新的定位 高端设计师资源欠缺 区域市场营销资源

28、投入不足：广告、推广、物料、人员 市场机会点与团队及渠道运营能力间的矛盾 3. 点评 西顿模式严格意义上讲是学习雷士不成功后，几经反复摇摆不定、痛定思痛之后的英明选择，既然雷士不可复制，那就走自己的路吧。西顿与雷士的不同，在于其最终选择了商业照明领域的高端消费市场，避开与雷士的直接竞争，通过差异化的道路（市场差异化、渠道差异化、产品差异化、传播差异化），打造了属于自己的竞争力。 四、 企一模式解读（LED为主导的区域花灯大户直供模式） 如果从销售规模来讲，企一简直不值一提，但是之所以拿其说事，是因为在竞争激烈的照明市场，企一能异军突起，不得不作为一个典型案例分析。 纯粹从渠道模式来说，企一模式

29、毫无新意，与其说企一在渠道模式上的成功，还不如说企一是产品研发上的成功，市场定位的成功。企一的模式的阶段性成功，主要原因有： 1. 一是具有竞争力的LED产品研发； 2. 二是锁定客户群体精准，企一在市场开拓的时候，其客户群主要为金达水晶灯的目标客户群，这类客户主要面对高端消费者群与企一目标的最终用户完全一致； 3. 三是终端形象，企一的终端设计在行业成为一大亮点。避开了照明终端设计的一般套路，而是象珠宝、手饰行业借鉴学习。让企一的终端形象看起来象展示一件“难得的精品”一样 4. 四是市场开拓初期的政策支持，包括免费铺样、赊销额度、免费展示、高额的零售毛利设计等 5. 还有，企一的成功，在于市场定位的成功，在中高端及高端的消费市场，他们对产品品质、工艺、技术