公平理论视觉下的员工薪酬满意度提升

1、公平理论视觉下的员工薪酬满意度提升吴小妹（浙江金融职业学院，浙江杭州310018）【摘要】员工薪酬满意度是影响员工个人绩效和企业目标实现的关键因素，而公平感对中国企业员工的薪酬满意度具有重要的影响。文章在简单回顾公平理论的基础上，从分配公平、程序公平以及交互公平三个维度出发，提出了提高员工薪酬满意度的方法。【关键词】公平理论；薪酬；满意度【中图分类号】F244【文献标识码】A【文章编号】1004-2768（2010）04-0217-02随着社会的不断进步，“以人为本”的员工激励机制己经成为现在人力资源管理的热点。在中国这样一个发展中国家，薪酬仍是激励员工的一种主要手段，员工薪酬满意度体现了知识

2、经济时代“以人为本”的管理理念，它是整个企业满意体系的核心和起点。国外一个民意调查组织在研究了以往二十年调查的满意度因素数据后这说明薪酬是影响员工行为的重要发现：员工都将工资与收益视为最重要或次重要的反映满意度因素的指标。因素。另外，哈佛大学的一项调查研究表明：员工的工作满意度每提高三个百分点，顾客的满意度就提高五个百分点（蒋春燕、赵曙明，2001）。可见，员工对薪酬的满意度是影响员工个人绩效及企业经营目标实现的关键。而公平感对中国企业员工的薪酬满意度具有重要的影响，这是因为分配公平感在中国具有一定历史渊源：根植于民族心理中的平均主义分配价值观“不患寡而患不均”，长期主导了中国社会的分配观念（

3、赵波，2000）。基于此，本文将从公平理论视觉出发，对如何提高员工薪酬满意度展开分析。一、公平理论回顾（一）Adams的分配公平理论Adams（1965）将Homans的社会交换理论和LeonFestinger的认知失调理论结合起来，提出了管理学上著名的分配公平理论。该理论的基本观点是：员工不仅关心所得报酬的绝对量，而且关心所得报酬的相对量，员工总是在社会交换过程中，将自己所获得的回报（工资、奖金、晋升等）与个人投入（学历、智力、经验等）的比率和参照对象进行比较。如果比率相等，则感到公平；如果比率不相等，不管比值是高还是低，员工都会产生心理紧张，进而产生消除不公平的动机。虽然这种回报与投入使分

4、配公平增添了客观成分，但这种比较过程是完全主观的。为解释人们是怎样确定自己的报酬公平与否，Adams提出了关于公平关系的方程式，即公平理论模式（见图1）。上述模式中，O（Outcome）可解释为劳动成果或报酬；I（Input）可解释为投入或贡献。报酬包括物质和精神的奖酬，如工资、奖金、津贴、晋升、名誉地位等；贡献包括体力和脑力的消耗，包括技术水平、智慧、经验和工作态度，具体则体现为工作数量和质量。Adams还认为，当员工感到不公平时，通常会采取以下行为图1Adams的公平理论模式表现和应对措施：（1）改变自己的投入，比如不再像以前那么努力；（2）改变自己的回报，比如对上级要求加薪；（3）改变对

5、自己投入与回报的认知，让自己的期望值降低；（4）改）改变参照对象，将心理变对参照对象投入与回报的认知，即调整自我心态，认为他人付出的确比自己要高；（5【收稿日期】2009-11-06【作者简介】吴小妹（1981-），女，浙江文成人，浙江金融职业学院经营管理系讲师，研究方向：人力资源。调节成比上不足比下有余；（6）离开目前这种造成不公平的情况，如离开该公司。（二）程序公平鉴于分配公平忽略了分配结果之前的分配程序，Thibaut和Walker（1975）提出了程序公平。他们通过研究不同的司法审判程序如何影响诉讼者对审判结果的满意度以及他们对审判过程的公平知觉，认为只要人们有过程控制的权利，不管最终

6、审判结果是否对自己有利，公平感都会显著增加，因此，他们于1976年提出了程序公平理论。这一理论的提出引发了对程序公平的研究，使组织公平感的研究进入了一个新的阶段。1980年，莱文瑟尔（Leventhal）等人把程序公平的观点应用到组织情境中。程序公平模式认为，当雇员认识到用来制定关于雇员受到激励，就会去结果的分配方面的决策的程序是公平的时候，他们会受到更多的激励，会更卖力地工作。如果员工认为企业的决策程序是公正的，即实现决策制定过程中的公平以及决策自身的公平。不少研究证明，使决策结果对自己不利，员工往往也会接受这些结果。（三）交互公平Bies和Moag（1986）经过研究发现，组织公平还有一个

7、非常重要的领域没有被重视，那就是交互公平。他们认为，员工与管理者之间的互动关系会影响员工的组织公平感。员工会在平时与管理者的交往过程中，体验到管理者是否公平地对待他们，比如：是否尊重他们，是否考虑他们的尊严以及是否与他们以礼相待等等。后来，Greenberg（1993）又提出将交互公平分解成两部分：人际公平和信息公平。人际公平指员工在与管理者的交往过程中所受到他人的尊重和关怀程度；信息公平是指组织在作有关决策特别是对员工有不利影响的组织决策时，应该尽可能地向员工解释说明。由于后期有些学者提出人际公平和信息公平之间具有较高的相关性，所以对交互公平的这种分法并没有完全受到认可。二、公平与薪酬满意度

8、的关系什么是满意，怎样才能使人满意？其实，满意与否是人的一种情绪和情感性反应，从公平理论来看，人们在确定是否满意时往往喜欢与参照对象进行比较，如果感觉与参照对象的投入产出比相同就会感到满意。参照对象是公平理论的一个重要变量。在做比较时，人们一般会选择的参照对象有他人与自我。选择与他人比较时，人们不仅会把自己付出的劳动和所得的报酬与组织内部的其他成员付出的劳动和所得的报酬相比，还会与其他组织中的成员进行比较。在与自我比较时，人们不仅会不自觉地把自己现在付出的劳动和所得的报酬与过去付出的劳动和所得的报酬进行个人历史比较，还会考虑自己所得的报酬与自己的贡献与绩效是否匹很大程度上取决于对薪酬进行比较后

9、所感觉到的平配，从而产生公平或不公平的感觉。人们对薪酬的满意度，等程度。公平，作为一个感受原则，是预见个体对薪酬满意与否的关键因素，也是薪酬满意度的核心。三、如何提高员工薪酬满意度（一）从分配公平维度出发，提高员工薪酬满意度1.做好职位评价。如何让员工认同薪酬的公平性，是人力资源管理面对的挑战。职位评价是建立薪酬公平的重要手段，它是以岗位为中心，依据一定的标准和程序来判断不同岗位对组织的价值大小，并据此建立岗位价值序列的一项专门的人力资源管理技术。为确保薪酬制度的内部公平性，企业应做好职位评价，在准确确定基准职位的基础上把企业中的每个职位与基准职位进行比较，评价出每个职位的相对价值，最后根据每

10、个职位的相对价值确定其薪酬水平。2.做好薪酬调查。薪酬调查，就是通过一系列标准、规范和专业的方法，对市场上各职位进行分类、汇总和统计分析，形成能够客观反映市场薪酬现状的调查报告，为企业提供薪酬设计方面的决策依据及参考。为了确保薪酬制度的外部公平性，企业在确定本企业的薪酬水平之前，需要做好薪酬调查工作，了解与本企业有竞争关系或者同行业的类似企业的工资水平，调查数据应作为企业制定薪酬制度的基础，通过薪酬调查及时制定和调整本企业对应工作的薪酬水平和薪酬结构，确保薪酬设计的外部公平性和竞争性。3.审查历史收入水平。当员工把自己现在付出的劳动和所得的报酬与过去付出的劳动和所得的报酬进行因个人历史比较时，

11、如果发现现在的收支比例低于过去的收支比例，就会产生不公平感，从而影响工作积极性。此，企业在薪酬设计过程中，要审查各个岗位的历史收入水平，确保员工现在的收支比例不比过去的低。4.做好基本薪酬与绩效薪酬的匹配关系。在自我比较过程中，员工会考虑自己所得的报酬与自己的贡献与绩效是否匹配，从而产生公平或不公平的感觉。当员工绩效能够得到公正评价并获得相应报酬（下转第256页）髜髆骴象和采用的方法不同而存在分歧。对发达国家得出的结论可能并不适用于发展中国家。另外，在行业内溢出研究方面，当地企业重要性被反复强调（如对技术吸收能力的广泛关注）；在行业间溢出研究方面，外资企业则作为溢出方在国际技术扩散方面具有主导

12、作用而成为研究集中点。事实上，溢出方和吸收方的特征同时影响溢出效应，两方面都应受到研究者的重视。【参考文献】1Gorg，H.，Greenaway，D.MuchAdoaboutNothing?DoDomesticFirmsReallyBenefitfromForeignDirectInvestmentJ.IZADiscussionPaperB.DoesForeignDirectInvestmentIncreaseTheProductivityof2Javorcik，DomesticFirms?inSearchofSpilloversthroughBackwardLinkagesJ.America

13、nEconomicReview，2004，94（3）.3Aitken，B.，Harrison，A.DoDomesticFirmsBenefitfromDirectForeignInvestment?EvidencefromVenezuelaJ.AmericanEconomicReview，1999，89（3）.4Blalock，G.TechnologyfromForeignDirectInvestment：StrategicTransferthroughSupplyChainsD.PartofDoctoralResearchatHaasSchoolofUniversityofCaliforni

14、a，Berkeley，2001.Business，5Mucchielli，J.，Jabbour，L.TechnologyTransferthroughBackwardLinkages：TheCaseoftheSpanishManufacturingIndustryR.WorkingPaper，Uni-2006.versityofParisIPantheon-SorbonneandTEAM-CNRS，基于广东工业面6杨亚平.FDI技术行业内溢出还是行业间溢出板数据的经验分析J.中国工业经济，2007，（11）.（责任编辑：L校对：Q）（上接第218页）时，员工公平感的心理需求可以得到满足。在薪酬

15、设计中，要做好基本薪酬与绩效薪酬的匹配关系，绩效薪酬在薪酬总额中所占的比例直接影响员工个人的薪酬水平，如果比例过低，对员工的激励效果会受到影响。因此，要根据实际需求确定基本薪酬和绩效薪酬的比例。组织可以建立以业绩考评体系为中心，在工“绩效工资”使员工个人收入产生较大浮动；同资设计中加大绩效工资的比例，使考核经常化，从而以经常性的时，把年终奖、花红分解，作为绩效工资部分资金来源；进而辅之依据业绩考评结果，摒弃分配上的非直接贡献因素和学历、职称、资历等的影响，这样有利于培养健康、公正、竞争的基本氛围。（二）从程序公平、交互公平维度出发，提高员工薪酬满意度1.重视员工参与。研究表明，过程公平相对结果

16、公平来讲，更容易影响员工的组织承诺度、对管理者的信任。因此，增强组织的程序公平很重要。在制定薪酬制度时，可以让员工参与进来。国外企业的实践结果表明：与没有员工参加的薪酬制度相比，让员工参与薪酬制度的设计与管理不但员工满意，且易于长期有效地推行。员工参与有许多优点：可以代表各部门员工的利益，使分配的程序更具公平性；可以监督分配制度的执行，即使是暂时不合理的制度，只要严格按制度执行，员工也会具有公平感；可以改善上下级关系，增进上下级之间的相互理解。一些管理者担心，员工参与薪酬制度的制定会影响到企业的利益。实际上，可以让管理者和员工一起来讨论分歧点，求得各自利益的平衡，找到劳资双方“共赢”的结合点。

17、2.注重薪酬沟通。薪酬沟通是指管理者与员工在互动过程中通过某种途径或方式将薪酬信息、思想情感相互传达交流，并获取理解的过程。也就是说，薪酬沟通主要指企业在薪酬战略体系的设计、决策中就各种薪酬信息（主要指企业薪酬战略、薪酬制度、薪酬水平、薪酬结构、薪酬价值取向等内容以及员工满意度调查和员工合理化建议），跟员工全面沟通，让员工充分参与，并对薪酬体系执行情况予以反馈，再进一步完善体系。薪酬沟通使企业的薪酬不再是个“暗箱”，而是公开、透明化，每个人都可以知道他们想知道的关于薪酬的信息，能增强员工与管理者之间的相互信任，这样能使薪酬系统更加完善，从而提高员工对薪酬管理的满意度。四、结束语在组织中，所有的不公平都会挫伤员工的工作积极性。在薪酬管理中，提高员工薪酬公平性可以提升员工的薪酬满意度，进而提高组织的劳动生产率，符合组织提高总产出的需求。但要看到薪酬满意度受员工主观判因此，处在激烈市断的影响，同样的薪酬制度不同的员工会有不同的评价，组织永远实现不了员工的绝对满意。场竞争中的组织要综合考虑组织的效益，单向思考的激励方式很可能会导致组织效益的严重损失，这样表面的公