零售帝国的崛起 沃尔玛信息系统战略

1、· 从沃尔玛的成功看信息技术的运用 沃尔玛公司沃尔玛公司是国际著名的大型零售企业。在过去的20年中，沃尔玛百货公司以每年 10的 增长速度膨胀，业务迅速扩张到亚洲、欧洲和南美洲。进入20世纪 90 年代以来，沃尔玛以其骄人的销售业绩，在世界 500 强企业的排名榜上， 走出了一条通往巅峰的稳健上升曲线，由 1994 年排名第 12 位稳步上升为 2000 年的第 2 位；财富杂志在 2002 年度公布的世界 500 强企业中, 拥有 45 年历 史的沃尔玛以 2198 亿美元的销售额列居榜首。2003 年再次以 2465 亿美元的销 售额居于首位。沃尔玛公司的历程40 年代后半期和整

2、个50 年代。 沃尔玛即是以杂货店起家。1951 年，沃尔玛公司的创使人山姆沃顿在美国阿肯色州的本顿威尔盘下一家老式杂货店，取名“沃顿 5 分-1 角”商店，主要经营花边、帽子、裁剪纸样等乡下杂货店的传统商品。接着，山姆扩大了店面，并开始采用自助式服务的经营方式。到 1960 年，他已有 15 家商店分布在本顿威尔周围地区， 年营业总额达到 140 万美元。这时，折扣商店在美国开始进入迅速发展的成长期， 并已对小镇的传统杂货店形成了可怕的威胁。这是一种低价大量进货，便宜卖出，以经营系列综合商品为特点的零售经营形式。 1962 年 7 月，第一家沃尔玛折扣百货店开业，店名为 Wal-Mart。地

3、址选在人口 只有 4500 人的阿肯色州的罗吉斯开业。经过近 20 年的发展，80 年代末，沃尔玛已有 1400 多家分店，分布在美国 29 个州，年销售收入 200 多亿美元，净收入 10 亿美元，总营业面积近 1000 万平方米，成为全美最大的折扣百货连锁公司。到了 80 年代，山姆发现仓储俱乐部有发展前途。于 1983 年，在俄克拉何马城成立了第一家山姆俱乐部。1989 年105 家，销售额近40亿美元，在公司总销售额中的份额增至18.8%。从 1990 年起，山姆俱乐部就占据了美国仓储俱乐部业态销售收入第一的位置。 90 年代，大力发展沃尔玛购物广场。第一家沃尔玛购物广场在密苏里州的一

4、个 9000 人口的小镇开业。1992 年沃尔玛购物广场共开业 10 家，1994 年 72 家，到 1996 年增至 239 家，到 2003 年末，在美国本土的沃尔玛购物广场共有 1471 家。 沃尔玛的经营战略当沃尔顿决定将自己的事业投入到零售业的时候，他和妻子手中只有可怜的5000美元。而沃尔玛的历史，即使从沃尔顿盘下新港的第一家店时算起，至今也不过50多年的历史，这比西尔斯、彭尼、凯玛特等的发展历史要短得多。当沃尔玛跨越微软这座“喜玛拉雅山”的时候，它带给世人的不仅仅是震惊，而且更多的是人们对新经济的迷惑。在人们为沃尔玛今日的成绩所惊叹的同时，往往忘记了沃尔玛成长过程中的艰难险阻。当

5、初，沃尔玛是那样的弱小，它是凭什么从险恶的竞争中脱颖而出的呢?它凭什么避开了一次又一次经济萧条的灾难，并从灾难中实现一次又一次的大跨越的呢?它又是怎样抗击地方保护主义的猛攻，在此伏彼起的“阻止沃尔玛”的运动中前进不止的呢?不思考这些问题，你就不会明白为什么“你就是不能打败沃尔玛”，也就无法破译沃尔玛成功的秘密。将沃尔顿的经营思想汇集起来，可以总结为五大战略思想：人才战略、 “农村包围城市”战略、市场饱和渗透战略、低价战略、高新技术战略。这其中，高新技术战略对沃尔玛的发展起着举足轻重的作用。沃尔顿于1997年花了几亿美元，安装完成了沃尔玛第一套真正的计算机网络系统。从这时候起，改进就从未停止过。

6、到了1988年，沃尔玛拥有了全国最大的私有卫星通讯网络。此外，沃尔玛在信用卡和条形码设备使用上，也都走在了时代的前列。高新技术的快速引进，不仅极大地提高了沃尔玛的工作效率，而且成了公司核心竞争力的一部分，它的竞争对手们在跟进的过程中，不仅动作迟缓，而且步履沉重，这就造就了这个零售帝国的逐步强大。沃尔玛的信息系统战略20 世纪70 年代，沃尔玛率先将卫星通讯系统运用于公司的发展，新世纪开始，沃尔玛又投资 90 亿美元开始实施“互联网统一标准平台”的 建设。凭借先发优势、科技实力，沃尔玛的店铺冲出阿肯色州，遍及美国，走向世界。由此可见，与其说她是零售企业，不如她说是科技企业。销管理软件系统，这套系

7、统可以使每家商店 按照自身的市场环境和销售类型制订出相应的营销产品组合。在 1985 至 1987 年之间，沃尔玛安装了公司专用的卫星通信系统，该系统的应用使得总部、分销中心和各商店之间可以实现双向的声音和数据传输，全球 4000 家沃尔玛分店也都能够通过自己的终端与总部进行实时的联系。这一切的优势都来自于沃尔玛积极地应用最新的技术成果。通过采用最新的信息技术，员 工可以更有效地做好工作，更好地做出决策以提高生产率和降低成本。在沃尔玛 的管理信息系统中最重要的一环就是它的配送管理。 90 年代沃尔玛提出了新的零售业配送理论：集中管理的配送中心向各商店 提供货源，而不是直接将货品运送到商店。其独

8、特的配送体系，大大降低了成本。 加速了存货周转，形成了沃尔玛的核心竞争力。沃尔玛的配送系统由三部分组成：1.高效的配送中心。2.迅速的运输系统。3.先进的卫星通讯网络。除了优秀的配送系统外，沃尔玛还把信息技术与经营活动进行密切配合，开发出沃尔玛管理信息系统，该系统的应用更是使其如虎添翼，他可以迅速得到所 需的货品层面数据、观察销售趋势、存货水平和订购信息甚至更多。沃尔玛公司的管理信息系统来自强大的国际系统支持。沃尔玛在全球拥有 3000 多家商店、40 多个配销中心、多个特别产品 配销中心，它们分布在美国、阿根廷、巴西、加拿大、中国、法国、墨西哥、波多黎各等国家。公司总部与全球各家分店和各个供

9、应商通过共同的电脑系统进行联系。它们有相同的补货系统、相同的 EDI 条形码系统、相同的库存管理系统、相同的会员管理系统、相同的收银系统。这样的系统能从一家商店了解全世界的商店的资料。目前，在信息化建设上走在了零售业前沿的沃尔玛，采用了视频会议系统， 以解决传统的电话沟通方式的不便，或者是各地相关员工赶往某地进行会议，花 费高昂的差旅费用，甚至还严重影响了工作效率的问题。例如，通过视频会议系统，全球的沃尔玛公司人员可以在世界各地进行报表分析、销售预测、企业内部训等。操作人员还可以将 PowerPoint、Excel 等数据表格、培训资料呈现在每个与会者的桌面电脑上，同时，还可以在已共享的文档上

10、进行勾画、修改等操作，为他们提供了极大的方便。从沃尔玛的成功中可以看出信息技术的采用虽然投资巨大，但是它却能降低成本，带来无限的收益与竞争力，可谓沃尔玛成功的一大法宝。有人说：“信息技术始于战略，而不是系统”,这句话是十分正确的。从沃尔玛的成功里面可以看出，沃尔玛正是正确的运用了信息技术战略,适时的调整自己的信息技术战略,紧随着市场的变化和信息技术的发展而不断改进自身的信息系统，所以能够保证高效、快速、优质的完成服务，最终取得了巨大的成功。而凯马特公司这样一个有着悠久历史规模巨大的百年老店在创造了一个相当辉煌的历史后却最终轰然倒塌，从这里面不难看出信息技术的运用对于公司有着多么重要的作用。沃尔

11、玛能够通过信息技术的支持以最低的成本、最优质的服务、最快速的理反应进行全球运作，这就使得沃尔玛可以始终立于世界零售业的不败地位。沃尔玛的信息系统战略运作众所周知的是，全世界最为强大的电子信息系统在美国。而在美国曾有这样一个说法是，沃尔玛的电子信息系统是全美最大的民用系统，甚至超过了电信业巨头美国电报电话公司。沃尔玛拥有如此先进的科技装备，这在当时美国商界是极为罕见的，这与沃尔顿先生追求卓越的经营管理理念是密不可分的。他认为，高新技术的快速引进和成功运用，可以极大地提高沃尔玛的工作效率，促进高效分销，提高公司的盈利水平和核心竞争力，起到“点石成金”之功效。沃尔玛早在1977年就完成了整个公司的计

12、算机网络配置，实现了公司总部与各分店及配送中心之间的快速直接通信。到了80年代初，沃尔玛开始利用电子数据交换系统与供应商实行自动订货。到了80年代末期，沃尔玛配送中心的运行已完全实行了自动化。通过网络，沃尔玛可以在一小时之内对全球的几千家分店的商品库存和销售量盘点一遍。到20世纪90年代初，沃尔玛在通信网络上投资已达到7亿美元之多，而沃尔玛的销售额和经营利润也同时获得了大幅度增长。沃尔玛信息系统战略的作用沃尔玛购买了一颗专用卫星来传输公司的大量数据，由于使用了配送中心和EDI，沃尔玛在1992年的配送成本低于其销售额的3，而其他竞争对手则高达4.5%5%。这意味着沃尔玛平均每年可以比竞争对手节

13、省下7.5亿美元的配送支出。更重要的是，由于使用了EDI和配送中心，货物和信息在供应链中始终处于快速流动的状态，提高了供应链的效率。 沃尔玛之所以能够在零售市场战胜强大的对手，迅速脱颖而出，并多年活力不减，最重要的是因为它能真正为顾客节省每一分钱，以“低价销售、保证满意”作为经营宗旨，向顾客提供“高品质服务”和“无条件退款”等响当当的承诺。而沃尔玛之所以能够提供“每日低价”和“最周到的服务”，又是因为它比其他任何竞争对手更有高效节省开支的能力。沃尔玛采取了快速高效的现代化供应链管理，通过对信息流、物流、资金流的有效调控，利用最先进的技术和设备，把供应商、分销商和零售商、直到最终的用户连成一个整

14、体的功能性网链结构，以便进行更加有效的协调和管理。可以说，沃尔玛是最早尝试现代企业式管理和信息传输技术的传统企业代表。沃尔玛对技术的探索和认识在各零售连锁企业中是最突出的。到了80年代早期，沃尔玛通过计算机用EDI不仅将自己的各个商店与配送中心连接起来，而且把自己与供应商连接在一起。最后，沃尔玛购买了一颗专用卫星来传输公司的大量数据。由于使用了配送中心和EDI，沃尔玛在1992年的配送成本低于其销售额的3%，而其他竞争对手则高达4.5%5%。这意味着沃尔玛平均每年比竞争对手节省下7.5亿美元的配送支出。更重要的是，由于使用了EDI和配送中心，货物和信息在供应链中始终处于快速流动的状态，提高了供

15、应链的效率。例如，如果一名顾客在沃尔玛的一家连锁店里购买了一件某种品牌的粗布衬衫，由于这种衬衫的供应商的计算机系统已经与沃尔玛的计算机系统连接在一起，供应商每天都会从沃尔玛的计算机里获取数据，包括销售额、销售单位数量、哪一个店铺、库存情况、销售预测、汇款建议等。沃尔玛的决策支持系统会向供应商提供这种衬衫在此之前100个星期内的销售历史记录，并能跟踪这种产品在全球或者某个特定市场的销售状况。而且，这种衬衫的销售数据只提供给这家生产这种品牌衬衫的供应商。此后，供应商根据订单通过配送中心向沃尔玛的商店补货。从下订单货物运到商店只需要3天时间，而在20世纪80年代中期，整个过程需要1个月的时间。于是，

16、人们将其称为快递反应系统。沃尔玛要求它所出售的每一件商品都有售货条码，从工厂运货来的卡车要进配送中心的接收一端。货箱被卸下来以后放到高速传送带上，这个传送带要经过能阅读条形码的激光扫描，最后商品按照不同商店的要求被已等候在中心另一端的运货车运走。几乎所有的沃尔玛商店每天都有进货。商店每天卖完一些商品，应一些顾客的预约第二天继续进货。因为调给中心高度复杂的进货走货渠道和条形码允许的分配制度使得所有商店的进货都畅通无阻。 在互联网时代，为了顺应数码时代的需求，沃尔玛应用数字化工具，导入了新经济管理模式，从而获得新的竞争能力。目前沃尔玛的新型交互式网站仍在建设之中，据美国著名的经济权威杂志商业周刊的

17、网络专家分析，这项措施将使沃尔玛相当于新建了25个新商场，同时也使消费者网上购物的选择范围扩大了将近两倍。信息系统战略对沃尔玛的重要意义没有计算机的帮助，山姆?沃尔顿是没有办法建立一个像沃尔玛这么大规模的零售帝国的根本不可能。如果没有近30年来计算机领域的飞速发展，沃尔玛的发展恐怕只能是空中楼阁。突飞猛进的现代计算机技术，加上出类拔萃的员工队伍造就了沃尔玛今日的辉煌局面：不论在美国本土，还是全球市场，沃尔玛都取得了前所未有的发展。早在1966年，山姆?沃尔顿只拥有几家商店的时候，他就已经清醒地认识到，除非他能够及时地掌握所有账本上的信息，否则他就无法在他现有的基础上再大规模地扩张。他必须具备控

18、制、管理处于任何方位的商店的能力。请注意，沃尔玛的商店大多分布在相对偏僻的乡村地区，对于沃尔玛或者他的管理者来说，想每天都到这些地方了解情况绝非易事，就算二、三天一次也很难做到。所以问题的关键在于：没有计算机的帮助，山姆?沃尔顿是没有办法建立一个像沃尔玛这么大规模的零售帝国的根本不可能。而现在，一系列新的处理系统实现了创立并且成功地管理更大型的零售商店的可能性。其规模之大，甚至超出你过去的想象。并且随着世界经济的不断发展和现代科技日新月异，社会生产方式和人们生活方式的巨大变化使消费需求进一步多样化、个性化。从而要求零售方式必须不断创新，以适应时代的变化, 当代零售业态的发展呈现出了以下几种趋势

19、: 新的零售业态层出不穷、零售生命周期缩短 、零售技术日益重要、各业态之间的竞争日趋激烈 、经营向两极化方向发展 、垂直营销系统进一步发展 、无店铺销售迅速成长 、零售界的全球化趋势。这些复杂多变的形式都要求企业的发展必须依靠强有力的信息系统战略，才能满足当今零售业销售的需求。而沃尔玛正是凭借着对零售业不同阶段的认识，使用不同的阶段的信息技术才能得以领先于其他竞争对手，从而铸造沃尔玛帝国的传奇。海尔公司信息技术的运用海尔公司海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂的基础上发展起来的国家特大型企业。海尔集团在总裁张瑞敏提出的“名牌战略”思想指导下，通过技术开发，精

20、细化管理、资本运营，兼并控股及国际化，使一个亏空147万元的集体小厂迅速成长为中国家电第一名牌。创业初期，只有一个产品，全厂职工不到800人，现在海尔拥有42大门类8600余规格品种的名牌产品群，职工2万多人。海尔从引进冰箱技术起步，现在依靠成熟的技术和雄厚的实力在东南亚、欧洲等地设厂，并实现成套家电技术向欧洲发达国家出口的历史性突破。海尔集团的发展可以概括为三个阶段：名牌战略阶段-用七年的时间，通过专心致志干冰箱的过程实施了名牌战略，建立了全面质量管理体系。 多元化战略发展阶段用七年的时间，通过企业文化的延伸及“东方亮了再亮西方”的理念，成功的实施了多元化的扩张。国际化战略阶段以创国际名牌为

21、导向的国际化战略，通过以国际市场作为发展空间的三个三分之一的策略正在加快实施与进展。目前，海尔已在海外发展了62个经销商，30000多个营销点，海尔发展的目标是本世纪初进入世界500强，创出中国的世界名牌。海尔的信息化“企业信息化以信息流为中心是一条出路。为什么一定要以信息流为中心？是因为现在企业身处的环境是市场经济，市场经济就是企业必须到市场中参与竞争，竞争的核心要素是订单。如果没有订单，产品和市场需求很难一致，就有可能生产出来的产品价值100元，卖出去的产品只值80元产品并非市场需求的惟一出路是降价，降价导致的惟一结果是企业亏损，经营难以为继。现在，我们看到家电企业、上市公司大部分亏损，主

22、要原因是计划经济的习惯还没有彻底改过来，许多陈旧的思维方式还没有彻底改过来。”作为国家重点推广的全国企业信息化典型，海尔信息化的地位举足轻重。在当地政府和海尔自身看来，信息化是海尔最重要、最成功的经验之一，是信息化帮助了海尔在行业竞争日趋激烈的今天赢得机会、赢得发展，并成功实现了从传统企业向现代企业的转变，造就了今日庞大的海尔帝国。 海尔构建现代化物流2001年，海尔实现全球营业额602亿元人民币。由于海尔的产品每天要通过全球5万8千多个营销网点，销往世界上160多个国家和地区，每月采购26万种物料、制造1万多种产品，面对如此巨大的交易量和物流配送，海尔决心打造起现代化的物流系统，由此开始了与

23、SAP的合作。在经过对海尔近期的企业运行数据的大量收集、调查和分析的基础上，SAP与海尔找到了存在的最大瓶颈，即企业内部的物料管理和原材料采购等方面。根据海尔的实际情况，SAP先与其合作伙伴EDS为海尔物流本部完成了家用空调事业部的MM（物料管理）模块和WM（仓库管理）模块的硬件实施。SAP于2000年3月开始为海尔设计实施基于协同化电子解决方案mySAP.com的BBP（电子采购平台）项目。经过双方7个月的艰苦工作，海尔项目已经初具规模，并于10月11日使mySAP.com系统下的MM、PP（生产计划与控制）、FI（财务管理）和BBP正式上线运营。至此，海尔的后台ERP系统已经覆盖了整个集团原材料的集中采购、原材料库存及立体仓库的管理、19个事业部PP模块中的生产计划、事业部生产线上工位的原材料配送、事