跨国公司沃尔玛案例分析

1、跨国公司投资案例研究 -沃尔玛 学院：经济学院 专业：国际经济与贸易101 学号： 姓名： 指导教师： 辽宁工业大学2013年10月摘要沃尔玛公司（Wal-Mart Stores, Inc.）（NYSE：WMT）是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国财富杂志全球500强企业中居首。沃尔玛公司有8500家门店，分布于全球15个国家。2010年其全球销售总额达到4020亿美元。沃尔玛在美国50个州和波多黎各运营。沃尔玛主要有沃尔玛购物广场、山姆会员店、沃尔玛商店、沃

2、尔玛社区店等四种营业态式。本文主要分析沃尔玛的企业，成立时间，总部以及发展史，品牌故事，企业文化，组织结构。并简介了两个成功和失败的案例。从中给我们的经验教训。关键字：沃尔玛，组织结构，收购兼并目录第一章 沃尔玛概况11.1 沃尔玛简介11.2 发展历史11.3 公司宗旨及组织结构3第二章 沃尔玛成功收购好又多32.1 沃尔玛收购好又多32.2沃尔玛的先进理念42.3中国企业与沃尔玛的差距5第三章 沃尔玛收购失败73.1进军德国73.2沃尔玛在德国失败的原因73.3经验教训9参考文献11第一章 沃尔玛概况1.1 沃尔玛简介“我们的同事创造非凡”这是我第一次知道沃尔玛存在的时候记得最深刻的一句话

3、。众所周知，沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。沃尔玛在全球27个国家开设了超过10,000家商场，下设69个品牌，全球员工总数220多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。据1994年5月美国财富杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达6734亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额

4、持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在财富杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。至今，沃尔玛己拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，分布在美国、中国、墨西哥、加拿大、英国、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、哥斯达黎加、危地马拉、洪都拉斯、萨尔瓦多、尼加拉瓜等14个国家。它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。1.2 发展历史1950年山姆·沃尔顿开设了第一家特价商店。1962年沃尔顿以“WalMart”为名在阿肯色州拉

5、杰斯市开办了第一家沃尔玛平价商店。1972年沃尔玛公司在纽约上市股票，其价值在以后的25年间(到1999年)翻了4900倍。1979年沃尔玛总销售额首次突破10亿美元。1985年美国著名财经杂志福布斯把沃尔顿列为全美首富。1987年在德州加伦市开设了第一家综合性百货。1988年3月在密苏里州华盛顿市成立了第一家沃尔玛平价购物广场(Super Center)。1992年3月17日沃尔顿荣获“总统自由勋章”。1993年在英、法、德等欧洲国家已拥有330家零售商店，其海外营业额已占总营业额的276%。1994年正式成立国际业务部，专门负责境外事务。1997年 沃尔玛年销售额首次突破千亿美元，达到1,

6、050亿美元。1999年 员工总数达到114万人，成为全球最大的私有雇主。2005年 11月4日对日本零售企业西友百货公司（Seiyu Ltd.）实施10亿美元援助计划，增持西友股份到56.56%。原沃尔玛全球高级副总裁兼首席运营官的埃德·克罗兹基于12月15日接任西友公司CEO。2006年 8月28日深圳配送中心由蛇口搬迁至龙岗区坪山镇，第一期使用面积比现原配送中心的面积增加一倍。2008年10月22日，沃尔玛全球可持续发展高峰会议在北京召开，会议邀请了超过900名的官员和供应商代表，探讨全球变暖条件下的节能减排、减少包装的环保新举措。2010年11月19日，沃尔玛中国旗下品牌山姆

7、会员商店在中国推出网上购物服务。山姆网上购物还处于测试阶段，上线的版本也仅限于深圳站。成功收购好又多商业发展有限公司,沃尔玛总共耗资约10亿美元,将好又多101家门店全数纳入靡下。2012年4月，推出了一种名为“现金支付”(PaywithCash)的新功能。允许用户在线下单购买商品，然后在附近的沃尔玛实体零售店进行支付。32013年3月，有人预计沃尔玛在线销售额有望超过90亿美元。1.3 公司宗旨及组织结构 第二章 沃尔玛成功收购好又多2.1 沃尔玛收购好又多 发展与兼并是沃尔玛国际发展的重要途径。例如，入乡随俗-墨西哥；整体收购-加拿大；低价战略-日本市场。 沃尔玛并购好又多是在我这一段在晚

8、上才看到的，我很喜欢关注身边发生的事情，对于企业的并购就像人与人之间联姻一样是人生中非常重要的事情。那么超市的并购不仅影响到超市本身的战略布局还直接影响到产品的供销与资本布局。 近期，世界500强排名第一、全球零售连锁老大沃尔玛宣布收购Bounteous Company Ltd(BCL)公司35%的股权，这意味着BCL公司在中国34个省、区、直辖市运营的101家好又多超市门店将不断被沃尔玛“收编”。这一事件传闻多时，最终尘埃落定，被业界称为“中国零售业一场惊天动地的大地震”。  由于中国产品物美价廉，一直以来，沃尔玛视中国为“世界采购中心”，把采购总部搬到深圳后，

9、每年在中国采购额超过100亿美元，业内人士称，不管发展结果如何，并购好又多，都将成为沃尔玛在中国市场的转折点，它对中国市场的态度已经转变并充满好感，它将实现成为中国零售老大的夙愿，依靠牢固的美国市场，支撑其全球第一大零售商之位。沃尔玛首次在我国出手收购，它拉开了在华快速扩张战略的序幕。  据分析认为，一方面，沃尔玛靠雄厚的资本和品牌效应，一旦快速扩张战略成为事实，并形成全国性强势蔓延，将有可能控制中国零售业的“采购话语权”，同时，意味着中国供应商的“供应话语权”将被削弱。  另一方面，国内一线城市的网点资源越来越稀缺，与自己选址、开店相比，并购方式能使跨国零售企业以较低成本

10、获得优质的网点资源。未来五年，中国零售业的并购将进入活跃期。目前中国零售业的组织化程度还较低，仅为20%左右，与发达国家的成熟市场相比偏低，如美国已达到85%。为了降低竞争压力、解决店面布局问题，并在新的市场占据一席之地，越来越多的国内和海外零售商将参与并购交易。 2.2沃尔玛的先进理念 沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最便宜的承诺，沃尔玛还向顾客提供超一流服务的新享受。公司一贯坚持“服务胜人一筹、员工与众不同”的原则。走进沃尔玛，顾客便可以亲身感受到宾至如归的周到服务。再次，沃尔玛推行“一站式”购物新概念。顾客可以在最短的时间内以最快的速度购齐所有需要的商品，正是

11、这种快捷便利的购物方式吸引了现代消费者。 此外，虽然沃尔玛为了降低成本，一再缩减广告方面的开支，但对各项公益事业的捐赠上，却不吝金钱、广为人善。有付出便有收获，沃尔玛在公益活动上大量的长期投入以及活动本身所具的独到创意，大大提高了品牌知名度，成功塑造了品牌在广大消费者心目中的卓越形象。最后，也是沃尔玛能超越西尔斯最关键的一个原因，是沃尔玛针对不同的目标消费者，采取不同的零售经营形式，分别占领高、低档市场。例如：针对中层及中下层消费者的沃尔玛平价购物广场；只针对会员提供各项优惠及服务的山姆会员商店以及深受上层消费者欢迎的沃尔玛综合性百货商店等。2.3中国企业与沃尔玛的差距 中国特色的渠道潜规则面

12、临退色  目前，中国的经销商面临两个敌人，一个是本国的现代商业的快速扩张，一个是跨国零售商业的大举进入。随着资本的竞争和行业规范，经销商传统的经营思路和经营模式根本无法对抗集团化、集中化作业的进攻。  在中国酒类行业，厂家掌控的渠道资源主要是经销商，计划经济时代主要是个省、市级糖茶站；经销商掌控的渠道资源主要有“三大渠道”：餐饮渠道、商超渠道、流通（批发）渠道，在酒类经销商领域中有“得渠道者得天下”的说法。  由于渠道是一种有限资源，可供选择的数量不多，尤其是“绩优股”渠道更是不可多得，在中国特色的市场经济下，日用快速消费品的渠道之争就是资源之争、线路之争、平台之

13、争，甚于消费者之争。许多产品不去研究消费者，满足消费者的价值观，而去研究渠道潜规则，满足渠道掌控人的价值观，可见渠道的本质已走向变异。一定意义上说，中间运营渠道（或叫中介机构、经销商）、餐饮渠道、商超渠道、流通渠道等，都属公共渠道资源，他们因掌控多种品类的资源支配权，等于掌控了大量的社会性的生产资料，所以，必须有制度和规则来约束，才能保证社会、经济正常运行，没有国家法规制定游戏规则，渠道必会变成狂魔乱舞 目前，中国的渠道领域正面临由大乱到大治的特殊时期，“法制渠道”、“规则渠道”也许今后将成为领域发展的主题或趋势。我们看到，在2006年无论是酒类流通管理办法、酒类批发经营管理规范、酒类零售经营

14、管理规范，还是商务部、发展改革委、公安部、税务总局、工商总局等五部门联合颁布的零售商供应商公平交易管理办法，以及从上而下的反商业贿赂浪潮，或者人们街头巷尾议论的“道逼民反，民不得不反”的自带酒水现象，等等，都显示了一种“理性回归”、“规则参事”时代的到来，同时加快了经销商整合、联合的步伐。  而象沃尔玛、家乐福这样的全球性零售商，近年来逐渐开始扮演中国国内以及出口市场的基准定价者的角色。由于其采购规模巨大，可以把十元钱的东西压到五元钱，其它的采购者也就以此为基准，上浮一至两元。  对于中国酒类商超渠道，高额进店费仍然是一个绕不过去的坎，管中国法规的实施与实际执行相差甚远，但

15、是，业界还是充满希望地预测：未来3年，中国酒类渠道领域明显会回归理性，肯定会有规则色彩在起作用。  但是，有一种“悖论”非常值得经销商思考，所有商超其实都不喜欢经销商高加价率进店，尤其沃尔玛对供货商的加价率要求非常严。经销商却希望是暴利，不肯把价格降下来。有一种情况是，有些商超不愿与经销商打交道，他们绕过经销商直接与厂家接触，有的直接到酒水批发市场找供应商进货，争取更优惠的进价。比如，有经销商认为，济南一度冷清的段店酒水批发市场比前几年又红火了，批发商的日子又好过了，而一些曾经做代理或者做品牌运营的经销商，又回过头来搞批发流通，酒水行业似乎又轮回了。  事实上，在渠道面前，

16、中国酒类经销商一直是一群走在崎岖峭壁上的“孙行者”，上上不去，下下不来，头上还有紧箍咒，为了斩妖除魔，打个“擦边球”，寻求个机巧是不可避免的，但最终还必须要遵守“佛主”制定的规则，否则无法取得真经。   资本布局是实实在在的，经济本身就是不断吞噬弱小细胞的过程，大家通常都说企业并购实际是不断整合产业链的必由之路。但是当我们看到消费型企业的并购不单单影响的是企业本身而且是带动行业的裂变，所以企业的并购并不是万能的药。第三章 沃尔玛收购失败 3.1进军德国1997年进军德国市场后, 却问题重重。事实上沃尔玛进入德国的经营危机从一开始就埋下了。沃尔玛从开始进入国际零售业到现在,

17、市场扩张的主要战略之一就是采取大举入侵的方式收购。在德国也同样如此,起初, 沃尔玛采取收购的方式打入德国零售市场。两次收购成功后, 沃尔玛一跃成为德国第四大零售商。1999年沃尔玛又在多特蒙德开设首家大型购物广场。但在进入德国市场后的起初几年中, 沃尔玛并没有达到其预期的目标。按照沃尔玛的计划, 到2001年初, 沃尔玛应新增50家连锁店。但实际上沃尔玛不得不关闭它的两个大的销售点。同时, 沃尔玛只有能力把收购到的所有商店中的三个转化为沃尔玛连锁超市的模式进行经营。2006年7月沃尔玛在德国已经亏损10亿美元, 不得不宣布全面撤出德国市场, 将在德国的85家沃尔玛连锁店转让给欧洲对手麦德龙(M

18、etro)。3.2 沃尔玛在德国失败的原因对于沃尔玛在德国失败的原因, 我们可以从市场环境、德国消费者状况、市场竞争状况以及沃尔玛战略管理理念四个方面寻求解释。（1） 德国市场环境方面。德国零售业年销售额占全欧洲的15%, 国民生产总值达2万亿欧元, 拥有8千万消费者, 是欧洲最大的零售市场。但由于欧洲整体经济的不景气, 2002- 2003年被认为是零售业的低谷年份。平均来说, 德国消费者把他们30%的收入花在零售业。这比10年前的40%整整低了10个百分点。这是由于很多消费者把更多的收入花在了住房、旅游、通信等方面。Aldi、Penny、Lidl等低价连锁超市继续推行薄利多销的经营方针,

19、其营业额和市场份额均保持较高的增长, 对传统的超市形成巨大的冲击。在这种市场环境下, 沃尔玛的加入无疑为德国基本饱和的零售业市场又添加了新的压力。此外劳工问题上, 沃尔玛一直被本土劳工组织批评为缺乏员工利益保障,美国联邦机构对沃尔玛雇佣非法劳工的调查也未结束。德国向来有着十分严谨的劳工和贸易法律, 沃尔玛看到自己的财势, 却没有评估德国法律条例对它的影响有多大, 因此造成了经常性的纠纷事件。2002年7月, 因沃尔玛拒绝与德国服务业工会集体协议、并拒绝加入德国雇主协会, 爆发了一千多名员工参加的罢工, 忽视法律环境导致的劳工矛盾使沃尔玛陷入危机。因此对德国市场环境的不全面分析直接导致了沃尔玛在

20、德国的失败。 （2）消费者状况。当沃尔玛刚刚进入德国市场时信心百倍, 但事实证明, 沃尔玛没有很详细的了解德国的消费者。如德国消费者并不喜欢沃尔玛某些经营特点, 比如员工必须向顾客微笑等等, 诸如此类企图改变消费者喜好的做法, 影响了沃尔玛在德国的发展, 而且德国消费者认为沃尔玛服务人员过多是一种浪费行为, 雇佣这些服务人员会增加沃尔玛的运营成本从而提高消费者的花费。 （3）市场竞争状况。沃尔玛“天天平价”的竞争战略曾无情地挤跨了无数竞争对手, 但在德国却行不通。这是因为德国的零售市场竞争异常激烈, 很多本土零售企业竞争优势明显。但相对以折扣促销著名的沃尔玛, Aldi货品的定价却比沃尔玛还低

21、, 深受德国消费者喜爱。在德国市场上受专业店、折扣店和中小超市强烈竞争的夹击, 德国大型自选商场日益失去其竞争优势, 营业总面积自1990年以来明显下降, 超过1万平米的大型自选商场已寥寥无几。需要特别说明的是, 与自选商场不同, 德国的现购自运商店(Cash& Carry) /仓储式商场只对公司和消费大户开放, 普通消费者未经许可不能入店, 因此, 德国的现购自运商店被纳入批发类, 其定位与大型综合超市或沃尔玛的购物广场是不同的。所以竞争激烈及德国本土企业势力雄厚导致了沃尔玛购物广场的生存空间不大。（4）企业战略管理理念。沃尔玛进入国际市场的主要战略是收购。通过收购, 沃尔玛可以很快

22、地得到当地的经营信息, 这可以为沃尔玛节省不少成本。但在德国, 收购的结果并不乐观。沃尔玛当初收购Wertkauf集团和Interpar连锁店是一个绝大的投资错误, 有74家连锁店的Interspar几乎就是“垃圾”。沃尔玛先收购的Wertkauf只基本上覆盖了德国的西南部地区, 所以很快沃尔玛又收购了Interspar以覆盖德国整个市场。但Wertkauf和Interspar在德国都不是很受欢迎。这直接导致了刚进入德国市场的沃尔玛有了一个很差的品牌效应。同时, 沃尔玛发现收购的两家公司很难达到一体化的管理, 而且很难达到沃尔玛的营运标准。沃尔玛花费了很大一笔资金对收购的店铺进行改革, 结果得

23、不偿失, 销售额每年都在下降。显然, 沃尔玛在德国的战略管理理念没能迎合德国零售市场的需要。3.3经验教训 其一，学会“移情分析”美德同属盎格鲁撒克斯文化体系，而且经济政治体系接近，沃尔玛仍然在德国遭受惨败。我国企业在国际化中往往要进入文化极其不同的国度。所以，深度了解当地文化，并以此对自身产品，经营方式和理念，甚至企业文化进行合理的调整对其国际化的成功极其关键。沃尔玛德国之败对我们有如下启示：在心态上要开明。必须要切实认识到海外市场的运作情况和用户心理与习惯和本国会有极大的不同，绝对不能照搬本土模式，而要在国际化过程中不断地并批判性地检验自身商业模式和产品在当地文化环境下的合理性。这就是国际商务运作中很重要的“移情分析”（empathetic analysis）， 即从当地各相关利益者（local stakeholders）的角度深度分析考察批判自身的运作模式和理念，并做出相应的合理调整。近年来我国企业在国外和劳工出现不少冲突，在非洲竟升级到枪击雇员的程度，影响很坏。出现这些冲突的一个很重要的原因就是中国企业在海外照搬国内的运作模式。在国内，企业习惯于走上层路线。但在国外，很少有中国这样的政治形态，所以一定要走群