实时供应链系统

1、实时供应链系统 综合实训手册实时供应链系统综合实训手册Version 1.0广州速昇信息技术有限公司Quick Vision Information Technology Co.Ltd版权所有二OO九年九月目 录第一章 供应链生产管理1前言1实训一 软件操作实训2实训课时2实训目的2实训内容和流程2实训步骤2实训结果3实训总结4实训二 生产管理5实训课时5实训目的5实训内容5实训步骤6实训三 生产平衡7实训课时7实训目的7实训内容7实训步骤11第二章 供应链采购管理12前言12实训一 采购管理14实训课时14实训目的14实训内容和流程14实训步骤14第三章 供应链库存管理15前言15实训一 入

2、库管理16实训课时16实训目的16实训内容16实训步骤16实训二 出库管理18实训名称18实训课时18实训目的18实训内容18实训步骤19实训三 库存管理20实训课时20实训目的20实训内容20实训步骤20第四章 供应链物流管理21前言21实训一 运输管理25实训课时25实训目的25实训内容和流程25实训步骤25广州速昇信息技术有限公司地址：广州市天河区大观南路挚晟商务中心B302室电话：020-8236382625传真一章 供应链生产管理前言供应链管理思想对企业的最直接和最深刻的影响是企业家决策思维方式的转变：从传统、封闭的纵向思维方式向横向、开放思维方式转变。生

3、产计划与控制是企业管理的主要内容之一，供应链管理思想无疑会对此带来很大的影响。与传统的生产计划与控制方法相比，在信息来源、信息的集成方法、计划的决策模式、计划的运行环境、生产的控制手段等许多方面，供应链管理模式下的生产计划与控制方法都显著不同。传统的企业生产计划是以某个企业的物料需求为中心展开的，缺乏和供应商的协调，企业的计划制定没有考虑供应商以及分销商的实际情况，不确定性对库存和服务水平影响较大，库存控制策略也难以发挥作用。也就是说，供应链上任何一个企业的生产和库存决策都会影响供应链其他企业的决策。因此，一个企业的生产计划与库存优化控制不仅要考虑某企业内部的业务流程，更要从供应链的整体出发，

4、进行全面的优化控制，跳出以某个企业物料需求为中心的生产管理界限，充分了解用户需求并与供应商在经营上协调一致，实现信息的共享与集成，以顾客化的需求驱动顾客化的生产计划，获得柔性、敏捷的市场响应能力。某汽车公司在引进现代化管理的过程中，瞄准的是当今世界上最先进的生产方式。在生产组织方式上，推行以MRP为主要管理思想指导企业的资源计划，在生产现场推行实时化生产方式，最大限度地避免资源的闲置和浪费。公司从规划投产时就从法国引进了相当MRP的NGP生产计划管理信息系统等多个子系统，建立了拉动式生产控制系统和实施看板管理，深入开展优化现场管理等活动。从而克服了传统生产组织中，以作业计划为主的推动式生产系统

5、和靠高库存调控生产的弊端，实现了按需组织生产，提高了企业对市场的应变能力。一、 生产管理明细表（NGP）该公司从其它公司引进实施了生产管理明细表的三个子系统：工厂制造明细表、整车流、零件流。工厂制造明细表（NGP）主要为整车流和零件流的运行提供零件结构方面的数据，并对这些数据进行维护，同时也对一些管理信息进行维护。除整车流和零件流外，这个应用系统也为其他一些系统（如汽车零件和仓库管理系统、按件采购系统等）提供明细表数据。整车流系统具有整车的计划的制订、排产和申报等功能。其中计划部分包括周期计划、周计划和日计划，并能根据每日的完成情况及时调整计划。零件流系统负责零部件生产的管理，它根据整车流的排

6、产计划进一步生产零部件的生产计划和采购计划，并处理本部件的生产申报、接收和发运功能。它生成的生产和采购计划考虑到零件每日的完成情况和出入库情况，是一个日滚动计划。二、 整车生产跟踪管理系统（SPV）和零部件生产跟踪管理系统（SPC）制造明细表和整车流系统可以实现从整车计划到组成零件需求的分解。但是没有底层的生产跟踪系统，以订单或制造令为单位的生产申报信息仍无法进行实时采集，生产计划的闭环控制也就无法完整地实施。为此，该公司又自行开发了整车生产跟踪系统和零部件生产跟踪系统。系统运行以后，实现了总装车间在制造成品的定量的动态管理；有效地控制了多品种混流生产中复杂的物流方向；大大缩短了商品车库的盘点

7、周期，提高了盘点的准确率，减少了车库管理人员的工作量；更重要的是实现生产计划的闭环在制打下了坚实的基础，为按生产计划和库存实现零件的需求计算提供了前提条件。实训一 软件操作实训实训名称软件操作、基础数据准备实训实训课时本次实训预计将花费一个课时的时间实训目的1. 熟练掌握本软件系统的基本操作；2. 熟悉本系统执行所关联的一些必备基本数据；3. 了解一些本专业所涉及的专业术语。实训内容和流程内容：本实训的内容包括基础数据下的所有模块，如客户资料、物料资料、生产线资料、设备资料、仓库资料、车辆资料等等。流程：本实训主要针对基础数据的增删改操作，没有太多的业务逻辑或流程限制。实训步骤1. 登录系统，

8、查看【基础数据】菜单下面所有的模块名称；在系统的最下方可以看到当前登录的用户名、登录时间、主机IP等信息。2. 双击任意模块，如【客户资料】模块，即可打开该模块的程式界面；点击左侧菜单栏右上方的按钮可隐藏菜单栏。3. 通过点击每个模块上方工具栏的各个按钮，观察其作用。按钮的功能说明请参考本系统的用户使用手册；4. 打开多个程式，则可看到最后打开的程式位于系统最前端；通过点击程式上方的模块名称或程式右上方的所显示的菜单，可以对程式进行切换；5. 鼠标左键按住某个程式的上方的模块名称，拖动，可根据个人喜好对窗体布局进行调整； 6. 新增数据：双击打开任意模块的程式，如【车辆信息】，点击工具栏上的，

9、依次输入各项内容，点击完成新增数据操作。点击为新增表身数据。7. 修改数据：双击打开任意模块的程式，如【车辆信息】，点击工具栏上的，可看到表头处于编制状态，依次输入要修改的数据，点击完成数据修改。点击为对表身数据的修改。8. 删除数据：双击打开任意模块的程式，如【车辆信息】，点击工具栏上的，当弹出删除提示时，点击【确定】则可删除整条记录。点击为删除选中的某条表身记录；9. 取消：当程式处于新增或修改状态时，点击可放弃当前操作；10. 退出或关闭：点击所打开程式工具栏上的或程式右上角的可关闭当前窗体；11. 双击【基础数据】下的每一个菜单，观察所打开的程式结构及其里面记录的数据信息；实训结果1.

10、通过本次实训，你将能够了解如下按钮的功能：按钮功能描述按钮功能描述2.通过本次实训，你将能够简单描述每一个功能的作用。比如：功能名称作用简述实训总结实训二 生产管理实训课时本次实训预计将花费一个课时的时间实训目的1. 熟悉关于企业生产的生产计划制定，及其制定计划原则；2. 掌握本系统关于生产计划模块的操作；3. 了解本实训环境所需数据的来源及流向。4. 了解什么是MRP,MPS.BOM实训内容内容：本实训主要内容是让学生掌握制造商生产、管理方面的基本流程知识。包括从客户下订单到转为生产计划订单，再由系统计算MRP物料需求，产生采购单、生产工单、生产计划，并分别通知采购部和生产部。最后完成生产并

11、将货物送到客户手中。流程：图1-1 生产管理流程实训步骤一 基础资料准备根据实验给出的参考资料，首先设置系统基础资料；1. 添加基本信息，如制造商资料、客户资料、供应商资料、人员资料等；2. 添加系统资料，如仓库资料、车辆资料、物料资料等；3. 添加系统生产必备资料，如采集设备资料、生产线资料、制程资料等；二 增加或设置客户订单，接收客户订单。（程式：生产计划>客户订单）打开生产计划下的【客户订单】程式，新增一张客户订单，并确认接收；三 MRP物料需求计算（系统根据产品BOM和订单产品数量，自动计算物料，并生成采购单通知采购部门。）（程式：生产计划>MRP物料需求计算）1. 打开生

12、产计划下的【MRP物料需求】程式，新增一张MRP计算单据，订单内容选择由步骤二产生的客户订单；2. 确认单据，并进行MRP计算；四 原材料采购（程式：采购管理>采购单录入>采购单审核>采购发送>采购到货）如果步骤三执行后产生有采购单，则进行采购动作。基本流程详看第二章采购管理实训；五 原材料入库（入库管理>原材料入库）如果执行了步骤四，则需要执行此动作；此动作的目的是将采购回来的原材料放入生产临时仓库，用以生产制造；基本流程详看第三章采购管理实训；六 生产管理（生产管理>生产工单）如果是新产品，必须先执行生产平衡计算，详见本章实训二。1. 修改生产工单；选择

13、由步骤三MRP计算出来的生产工单，修改以完善生产信息；2. 产生产品序列号；3. 计算并生成领料单；七 条码产生（生产管理>条目产生）产生原材料的条码，用以生产过程的质量管控和产品的追踪与追溯；八 生产制造（主要由人工和机器完成）1. 领料生产：由步骤六计算后的领料单，系统会自动发送到生产线上的每个工位和电子看板，工人可以根据看板需求领料。2. 工位数据采集：启动数据采集设备，则生产线开工后，各工位将根据每个产品的物料条码进行数据采集。3. 每个产品完工后，可以查询生产报表，以查看工单的进度、产品的生产明细、生产制造过程（产品途程单）等信息。九 选做：排产计算。（生产管理>排产计算

14、）根据生产工单、生产线、时间进行按需排产，计算精确的时间。十 完成实训。实训三 生产平衡实训课时本次实训预计将花费一个课时的时间实训目的5. 熟悉关于企业生产的生产管理内容；6. 掌握本系统关于生产平衡模块的操作；7. 了解本实训环境所需数据的来源及流向；8. 了解什么是BOM、制程途程、紧前关系。实训内容内容：本实训将模拟简单的流水线生产，计算其生产平衡。背景资料：实单一对象流水线生产实验1、从装配关系的角度描述产品结构，建立产品的装配结构树，生成BOM（Bill of Materials）表，见表1-1。表1-l产品BOM表灯光追逐器的BOM表产品名称：灯光追逐器设计日期：20088层次零

15、件编号零件名称数量/产品自制或外购0000001灯光追逐器1自制1112501机盖1自制1112602机盒1自制1604250控制PCB板1外购2602201转换开关1外购2202201封盖螺丝（4×20）4外购2602104按钮1外购2603201船形开关1外购2103252支撑脚4自制2603203电源插1外购2203205固定件4外购26041522芯端子1外购26041544芯端子2外购26041555芯端子1外购26041566芯端子1外购3603423钮子开关1外购3203424紧固螺帽1外购3602805按钮1外购3602906螺帽1外购3600101发光二极管5外购3

16、601203外罩5外购3200301紧固螺帽5外购3101203橡皮脚4外购3200201垫片（3）8外购3200101螺杆（3×12）8外购3200301螺帽（3）4外购3602305J形插座1外购3602304紧固螺帽1外购2、分解装配作业任务，确定紧前关系通过对产品反复拆装，描述装配过程中的各个装配作业任务，以及作业任务之间的紧前关系。这里应包括完成装配后的功能检查与性能检验(也可以将这两项检验分解到装配过程之中)。对每一个装配任务确定合理的作业时间（秒表计时并留出合理余量，在同学们不熟悉产品装配操作的情况下，适当的放大宽放率）。绘制作业表l-2和流程图1-1，多人多次测量取平

17、均值以确保数据准确。表1-2作业表（紧前关系表）基本作业完成时间（S）作业说明紧前作业A31拆开机箱B83安装橡皮脚，装上4个螺丝AC40用螺丝刀拧紧橡皮脚上4个螺丝BD55安装电路板，装上4个螺丝CE65用尖嘴钳拧紧4个螺丝DF25安装J形航空插EG5安装船形开关EH105在机盖上安装5个二极管座AI21用尖嘴钳拧紧二极管座的螺丝HJ34在机盖上安装钮子开关AK23在机盖上安装按钮开关AL29将5个二极管分别插入5个座中IM55把船形开关和J形航空插上面的线接到P端子上F GN65把按钮开关和钮子开关上的线接到KSB端子上J KO80把D1 D2 D3二极管上面的线接到LDE13端子上LP4

18、3把D4 D5二极管上面的线接到LDE45端子上LQ66装机箱用螺丝紧固好M N O P合计825CEHIKDFGPMLNOQABJ图1-2 灯光追逐器的装配流程图3、计算节拍：在这条流水线上生产灯管追逐器，计划月产量为4800件，每月工作22天，每天工作8小时。（流水线工作的时间和完成的产量可有老师根据情况自己设定）C132（秒/个）4、最少工作站数量：5、平衡生产线：我们选择后续作业数量最多规则优先安排作业（如表13所示）。表13 根据后续作业最多规则平衡装配生产线工作站作业作业时间剩余时间可安排的紧后作业紧后作业最多的作业时间最长的作业1AB318310118空闲B J K无BB2CDJ

19、40553492373 空闲D J KJ K无DJ KDJ3HI1052127 6空闲I K无II4ELFG652925567 38138 空闲F G L KF G KG无F G L KF G KG LFG5KO238010929 空闲M O P NM N O PO6MN556577 12空闲N P无N PN7PQ436689 23空闲Q无QQ6、计算流水线的负荷率：节拍为132S，工作地数为7个，总的负荷率为89.3，各个工位的利用率都挺高，除了第5个工位，这为我们对方案的改进提供了突破口。该方案的负荷率较高，此方案较为合理。各工位的设备利用工时利用情况如图1-2所示。工位号 工位时间/S图

20、1-3 节拍为132S时各工位的工作时间实训步骤一. 基础资料准备（基础数据、物料管理>料品分类>料品资料）根据给出的实验背景，建立实验所需要的数据，如仓库信息，物料信息等。二. 建立制造途程（物料管理>制程资料>制造途程）所谓制造途程，就是制造某种产品的工艺流程。本实验可根据给出的实验背景，参考其紧前关系表（表1-2）和装配流程图（图1-2）进行设计。三. 建立产品BOM（物料管理>BOM资料）BOM: Bill of Material，物料清单之意。即将生产某种产品所需要的物料，通过清单的形式直观展示出来（如表1-1）。使用此程式注意：1. 建立产品的BOM必

21、须包括这种产品需有的所有原材料；2. 必须为原材料指明工序。四. 输入各工序的工时，并设置紧前关系。（物料管理>BOM资料）此步骤可以参考给出的实验背景资料。五. 生产平衡计算（生产管理>生产平衡计算）生产平衡计算的目的是使得生产最优化。可参考给出的实验背景资料。1. 如果产品已经计算过，请先清除计算结果，再重新计算；2. 计算前修改平衡条件，如计划时间、计划产量、产品编码、节拍误差等。六. 自动或手动计算（生产管理>生产平衡计算）手动计算的前提是，当自动计算结果并不是最优化的情况下，可手动进行设置，以达到更好的效果。七. 完成第二章 供应链采购管理前言采购管理在供应链企业之

22、间的原材料和半成品生产合作交流方面架起一座桥梁，沟通生产需求与物资供应的联系。为使供应链系统能够实现无缝连接，并提高供应链企业的同步化运作效率，就必须加强采购管理。在供应链管理模式下，采购工作应做到五个恰当：恰当的数量、恰当的时间、恰当的地点、恰当的价格、恰当的来源。在供应链管理的环境下，企业的采购方式和传统管理下的采购方式有所不同（表1.1），呈现出一下特点：1. 从采购管理转变为外部资源的管理传统采购管理的不足之处，就是与供应商之间缺乏合作，缺乏柔性和对需求快速响应的能力。实时化思想出现以后，对企业的物料管理提出了严峻的挑战，需求改变传统的单纯为库存而采购的管理模式，要提高采购的揉搓和市场

23、响应能力，增加和供应商的信息联系和相互之间的合作，建立新的供需合作模式。实施外部资源管理也就是实施精细化生产、零库存生产的要求。供应链管理中的一个重要思想就是在生产控制中采用基于订单流的实时化生产模式，使供应链企业的业务流程朝着精细化生产努力，即实现生产过程的几个“零”化管理：零缺陷、零库存、零交货期、零故障、零纸文书（无纸化）、零废料、零事故、零人力资源的浪费。2. 从为库存而采购转变为为订单而采购在传统的采购模式中，采购的目的很简单，就是为了补充库存，即为库存而采购。采购部门并不关心企业的生产过程，不了解生产的进度和产品需求的变化，因此采购过程缺乏主动性，采购部门制定的采购计划很难适应制造

24、需求的变化。在供应链管理的模式下，采购活动是以订单驱动方式进行的，制造订单时在用户需求订单的驱动下产生的，然后，制造订单驱动采购订单，采购订单再驱动供应商。这种实时化的订单驱动模式，使供应链系统得以准时响应用户的需求，从而降低库存成本，提高物流的速度和库存的周转率。3. 从一般的买卖关系转变战略合作伙伴关系在传统的采购模式中，供应商与需求企业之间是一种简单的买卖关系，无法解决涉及全局性和战略性的供应链问题，而基于战略伙伴关系的采购方式为解决这些问题创造了条件。项目供应链采购传统采购基本性质基于需求的采购、供应方主动型合作型采购基于库存的采购、需求方主动型对抗型采购采购环境友好合作对抗竞争信息关

25、系信息传输、信息共享信息不通、信息保密库存关系供应商掌握库存需求方可以不设立仓库，零库存需求方掌握库存需求方可以设立仓库，高库存送货方式小批量多频次连续送货大批量少频次非连续送货双方关系供需双方关系友好责任共担、利益共享、协调性配合供需双方关系敌对责任自负、利益独享、互斥性竞争验货工作免检严格检查表2-1 供应链采购与传统采购的区别企业A是一个以制造IT产品为主的企业。其对供应商及物流采购的策略，是根据采购金额和物料的风险来确定的，分为战略型、杠杆型、关键型和策略型。针对不同类型的供应商、不同的物料采取不同的策略、从而达到在不同情况下采购资源的最大化。在采购策略上，联想希望和供应商之间采取双赢

26、的策略，另外，还采取非常紧密的战略引入了优胜劣汰机制。A企业的采购组织，除了在北京的本地外，还在上海、香港、深圳和台北IT行业供应商比较集中的工厂所在地，建立了相应的采购平台，从而加强对供应商本地的监控以及相应的一些日常管理，即使在出现问题的时候，也有利于对一些项目进行推行和改进。所以在供应商协同方面主要有这么几大部分的工作。第一部分，要确定供应商的总体策略，包括价格成本以及采购比例的控制；除此之外，在引入淘汰机制以及框架协议的签署方面也要认真慎重；另外，怎么样才能在一些研发协同中，更好地为成本制造提供方便的服务，以及一些具体工作的开展也是值得关注的。第二部分主要是在品质产品方面服务；首先是对

27、新品供应商的掌握；其次是品质的管理；再次是对于一些重要零部件上游供应商的管控和定期地对供应商工厂生产线进行一些审核的工作。第三部分是对供应商供应能力方面的一些管理，在供货方面的管理主要涉及到新品进入过程当中的管控，以及在新品导入的时候，怎么样能够上市、上量方面的管控。或是物料退出时候的一些管理和控制。第四部分是对供应商服务方面的管理，主要涉及到在索赔和维修服务方面的管控。还有对供应商财务状况的分析等。实训一 采购管理实训课时本次实训预计将花费一个课时的时间实训目的1. 熟悉采购管理流程；2. 了解采购在企业应用的重要性；3. 掌握企业采购的基本原则；4. 熟练操作本系统关于采购的功能模块。实训

28、内容和流程内容：本实训的内容主要是从MRP生成采购单或人工录入采购单开始，单据产生时将通知采购部门进行采购，通过审核、发送到最后采购到货、入库，则表示整个过程完成。流程：图2-1 采购的基本流程实训步骤一. 采购单录入（采购管理>采购单录入）新增采购单，输入采购信息，如果存在由MRP计算后产生的采购单，则对其信息加以修改完善。二. 采购单审核（采购管理>采购审核）上级部门根据采购信息进行核对和审核。三. 采购单发送（采购管理>采购发送）采购单通过审核完毕，发送到供应商以进行货物采购。四. 采购单到货（采购管理>采购到货）供应商将采购的货物送到，则通知供应商货物已经接收，

29、并由相关人员进行核对入库。五. 货物入库（入库管理>原材料入库）系统指示机器或由人工把货物放到指定仓库。详见第三章实训。六. 完成实训。第三章 供应链库存管理前言库存（Inventory）是指企业用于未来的生产、服务或销售但暂时处于闲置状态的储存物品或商品。库存的形态主要包括原材料、零部件及半成品、产品等三大类。是企业拥有财富的象征。一般情况下，人们设置库存的目的是防止物品短缺，整合需求和供给，分摊订货费用，维持各项活动顺畅进行。比如，当顾客订货后要求收到货物的时间即缴纳周期比企业从采购材料、生产加工，到送货至客户手中的时间短的情况下，为了保证按期交货，避免违约，需要填补这个时间差，从而

30、必须预先库存一定数量的该种商品。但一般情况下，一提到库存，企业都会为此而烦恼。这是因为他们害怕库存量过多而占用企业的流动资金，甚至还会造成浪费。在传统的库存控制模式下，需求信息沿供应链逆向逐级向上传递。这种情况，供应链的各级节点企业之间往往因缺乏协调与合作而无法实现信息的共享，各企业都独立地采用订货点技术进行库存决策，不可避免地会产生需求信息的扭曲现象，并因此导致供应链整体运作效率的低下。而在供应链环境下，供应链上、下游节点之间通过联盟与合作，建立一体化的信息系统，实现供求信息在供应链成员之间的实时共享，减少与克服需求信息在传递过程中的失真现象，而供应链成员在整体运作效果最优的思想指导之下进行

31、企业协作，统一决策，协调运作，因此可大大降低供应链的库存水平、改善库存控制状况。企业B在彩电行业多次价格战中并没有受到影响，这得益于该企业的零库存管理。考虑到企业大量存货影响市场竞争力的不利因素，该企业产品的周转速度从原来的3个月压缩到后来的1.5个月，现在基本上做到零库存。由于没有库存压力，其资金回收率达到了100%。由于实施零库存管理，企业一直没有积压的过时产品，拿出了的东西都是全新的；而新产品的价格和现在市场的价位水平是相匹配的，这个价格对于其他企业以及形成库存的产品具有明显的优势。“之所以不跟进同行的全面跳水，是因为我们目前没有同行们的库存压力和清理库存的必要。”该企业的主管表示此次价

32、格战的目的如同往次战争的目的一样，是处理库存产品。而企业B没有这一压力归功于全面推行的零库存管理。“我们目前的库存只有20万，我们的肚子比同行要小得多，没理由像同行们一样去火中取栗” 。该企业主管解释企业的零库存并不是库存为零，而是库存沉淀为零，或者说一切库存都是按计划流动，按市场情况反馈确定，有效库存降到最低。若库存真的为零，则意味着产品断货。该企业的零库存管理是建立在整个企业数字化管理基础上的。它每年都要事先做好下一年度的计划，如年度的销售额、惨了、市场占有率、销售网点等等。并且早在1995年就开始兴建有专人负责的销售网络，现在它的产品在市场上共有20多个型号，每个型号仓库里有多少台，分公

33、司仓库里有多少台，以及分公司下辖的网点有多少台，都有准确的统计数据。而且通过自己投巨资兴建的遍布全国的网络，每一天销售多少台产品都能够一清二楚，这样使资源调配有了充分的依据。实训一 入库管理实训课时本次实训预计将花费一个课时的时间实训目的1. 了解第三方物流的基本运作模式；2. 掌握物流公司仓储管理的入库基本流程及其业务逻辑；3. 熟悉本系统中关于入库管理的操作；实训内容内容：本实训将模拟制造商委托第三方物流公司，将其制造的货物入库。（制造商没有成品仓库，将其成品交由第三方物流管理，第三方物流负责仓储和运输。）流程：图3-1实训步骤一. 制造商委托物流公司将其生产成品入库（业务管理>入库

34、委托单）建立入库委托单，委托入库。二. 处理入库委托单（业务管理>入库委托单处理）接收来自制造商的入库委托单。三. 入库处理（入库管理>入库单作业）建立入库单，处理来自制造商的货物。如分配库位、储位等等。四. 入库作业（堆垛机器或PDA）清点货物，确认货物信息。由人工或机器根据系统指示入库。五. 查看入库详细（入库管理>仓库入库明细查询）六. 完成。实训二 出库管理实训名称出库管理实训实训课时本次实训预计将花费一个课时的时间实训目的1. 了解第三方物流的基本运作模式；2. 熟悉物流公司仓储管理出库的基本流程及业务逻辑；3. 掌握本系统关于出库管理的操作及数据逻辑顺序；4. 理

35、解点击标签拣货的两种方式：播种式和摘取式；实训内容内容：本实训内容主要模拟制造商委托第三方物流公司，将其生产成品运送到客户手中。流程：图3-2实训步骤一. 送货委托（业务管理>送货委托单）制造商委托物流公司给其指定的客户送货；二. 接收送货委托（业务管理>送货委托单处理）物流公司受理制造商发来的送货委托；三. 出库指令（出库管理>出库指令单）制定出库指令单，以通知相关人员出库；四. 出库校验（出库管理>出库校验）根据制造商委托单，对出库清单进行校验，以确保信息准确无误；五. 出库（堆垛机器或PDA）由人工或机器根据系统指示进行出库动作。六. 仓库出库明细查询（出库管理&

36、gt;仓库出库明细查询）查询查看出库记录；七. 播种式分拣出库（可选做）（出库管理>播种式分拣出库）用于电子标签辅助拣货。八. 配送运输（运输管理）将货物运送到指定的客户；详见第四章实训。九. 完成。实训三 库存管理实训课时本次实训预计将花费一个课时的时间实训目的1. 熟悉物流公司的基本运作模式；2. 了解库存管理在物流企业应用的重要性；3. 熟悉库存概念；4. 了解本系统库存管理的一些基本操作；实训内容内容：本实训内容主要模拟物流公司对其仓库库存的管理，如移库作业、捡货补货作业、盘点作业等等。实训步骤一. 移库（库存管理>移库作业）移库前提是有2种以上相同物料放在不同的仓库或库位

37、，现要将其合并为一个库位，或移动到其他仓库（库位）。二. 补货（库存管理>拣货仓补货作业）补货大量应用于电子标签分拣货物区，当拣货仓的库存低于安全库存时，则提示相关人员进行补货。三. 仓库订货（库存管理>仓库订货作业）仓库订货实际是仓库的一种采购，目的是为了充分、有效地利用仓库的仓储功能。四. 盘点 （盘点管理）1. 冻结库存（盘点管理>盘点库存冻结作业）根据盘点内容，盘点前由系统冻结库存数量。2. 结转盘点（盘点管理>库存结转盘点单作业）根据盘点仓库生成盘点单和盘点卡，供相盘点作业用。3. 盘点作业（盘点管理>料品库存盘点单作业）根据盘点单对仓库进行盘点作业，主

38、要由人工或机器执行。4. 结转盘点差异（盘点管理>结转盘点差异表作业）系统根据盘点实际结果，并与实际的仓库结果进行对比，列出差异表。5. 盘点结果调整（盘点管理>料品库存盘点调整单）根据盘点实际，调整仓库库存，使达到实际与系统理论一致。五. 完成。第四章 供应链物流管理前言物流管理（Logistics Management）是指在社会在生产过程中，根据物质资料实体流动的规律，应用管理的基本原理和科学方法，对物流活动进行计划、组织、指挥、协调、控制和监督，使各项物流活动实现最佳的协调与配合，以降低物流成本，提高物流效率和经济效益。现代物流管理是建立在系统论、信息论和控制论的基础上的。

39、实施物流管理的目的就是要在尽可能最低的总成本条件下实现既定的客户服务水平，即寻求服务优势和成本优势的一种动态平衡，并由此创造企业在竞争中的战略优势。根据这个目标，物流管理要解决的基本问题，简单地说，就是把合适的产品以合适的数量和合适的价格在合适的时间和合适的地点提供给客户物流管理主要包括三个方面的内容：即对物流活动诸要素的管理，包括运输、储存等环节的管理；对物流系统诸要素的管理，即对其中人、财、物、设备、方法和信息等六大要素的管理；对物流活动中具体职能的管理，主要包括物流计划、质量、技术、经济等职能的管理等。物流管理的四大核心为：采购、仓储、配送和运输。其目标主要包括：快速反应、最小变异、最低

40、库存、整合运输、产品质量以及生命周期支持等。沃尔玛百货有限公司(以下简称“沃尔玛”)由美国零售业的传奇人物山姆-沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十余年的发展，沃尔玛已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。目前沃尔玛在全球十个国家开设了超过5000家商场，员工总数160多万，分布在美国、墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中国、韩国、德国和英国10个国家。每周光临沃尔玛的顾客近一亿四千万人次。2004年沃尔玛全球的销售额达到2630.09亿美元，荣登财富杂志世界500强企业榜首和“最受尊敬企业”排行榜。 2005年达到2879.89亿美元,名列世界500强第一:200

41、6年为3156.54美元,名列世界500强第二;2007年为3511.39亿美元,再次荣登世界500强榜首.沃尔玛的业务之所以能够迅速增长，并且成为现在非常著名的公司之一，是因为沃尔玛在节省成本以及在物流配送系统与供应链管理方面取得了巨大的成就。 苹果公司总裁乔布斯曾经说过，如果全球的IT企业只剩下三家，那一定是微软、Intel和戴尔，如果只剩下两家，将只有戴尔和沃尔玛。这显然只是玩笑话，沃尔玛虽是零售业的翘楚，但无论如何还算不上IT企业。不过，沃尔玛对信息技术的执着追求却是有目共睹，正是缘于此，沃尔玛低成本战略才得以屡试不爽。 一、降低成本系列方法在物流配送中心的应用 稍了解沃尔玛的人都知道

42、，低成本战略使物流成本始终保持低位，是像沃尔玛这种廉价商品零售商的看家本领。在物流运营过程中尽可能降低成本，把节省后的成本让利于消费者，这是沃尔玛一贯的经营宗旨。 沃尔玛在整个物流过程当中，最昂贵的就是运输部分，所以沃尔玛在设置新卖场时，尽量以其现有配送中心为出发点，卖场一般都设在配送中心周围，以缩短送货时间，降低送货成本。沃尔玛在物流方面的投资，也非常集中地用于物流配送中心建设。1、快速高效的物流配送中心 物流配送中心一般设立在100多家零售店的中央位置，也就是配送中心设立在销售主市场。这使得一个配送中心可以满足100多个附近周边城市的销售网点的需求；另外运输的半径既比较短又比较均匀，基本上

43、是以320公里为一个商圈建立一个配送中心。 沃尔玛各分店的订单信息通过公司的高速通讯网络传递到配送中心，配送中心整合后正式向供应商订货。供应商可以把商品直接送到订货的商店，也可以送到配送中心。有人这样形容沃尔玛的配送中心：这些巨型建筑的平均面积超过11万平方米，相当于24个足球场那么大；里面装着人们所能想像到的各种各样的商品，从牙膏到电视机，从卫生巾到玩具，应有尽有，商品种类超过8万种。沃尔玛在美国拥有62个以上的配送中心，服务着4000多家商场。这些中心按照各地的贸易区域精心部署，通常情况下，从任何一个中心出发，汽车可在一天内到达它所服务的商店。 在配送中心，计算机掌管着一切。供应商将商品送

44、到配送中心后，先经过核对采购计划、商品检验等程序，分别送到货架的不同位置存放。当每一样商品储存进去的时候，计算机都会把他们的方位和数量一一记录下来；一旦商店提出要货计划，计算机就会查找出这些货物的存放位置，并打印出印有商店代号的标签，以供贴到商品上。整包装的商品将被直接送上传送带，零散的商品由工作人员取出后，也会被送上传送带。商品在长达几公里的传送带上进进出出，通过激光辨别上面的条形码，把他们送到该送的地方去，传送带上一天输出的货物可达20万箱。对于零散的商品，传送带上有一些信号灯，有红的、有黄的、有绿的，员工可根据信号灯的提示来确定商品应该被送往的商店，来取这些商品，并将取到的商品放到一个箱

45、子当中，以避免浪费空间。配送中心的一端是装货平台，可供130辆卡车同时装货，在另一端是卸货平台，可同时停放135辆卡车。配送中心24小时不停地运转，平均每天接待的装卸货物的卡车超过200辆。沃尔玛用一种尽可能大的卡车运送货物，大约可能有16米加长的货柜，比集装箱运输卡车还要更长或者更高。在美国的公路上经常可以看到这样的车队，沃尔玛的卡车都是自己的，司机也是沃尔玛的员工，他们在美国的各个州之间的高速公路上运行，而且车中的每立方米都被填得满满的，这样非常有助于节约成本。 公司6000多辆运输卡车全部安装了卫星定位系统，每辆车在什么位置、装载什么货物、目的地是什么地方，总部都一目了然。因此，在任何时

46、候，调度中心都可以知道这些车辆在什么地方，离商店还有多远，他们也可以了解到某个商品运输到了什么地方，还有多少时间才能运输到商店。对此，沃尔玛精确到小时。如果员工知道车队由于天气、修路等某种原因耽误了到达时间，装卸工人就可以不用再等待，而可以安排别的工作。 灵活高效的物流配送使得沃尔玛在激烈的零售业竞争中技高一筹。沃尔玛可以保证，商品从配送中心运到任何一家商店的时间不超过48小时，沃尔玛的分店货架平均一周可以补货两次，而其他同业商店平均两周才能补一次货；通过维持尽量少的存货，沃尔玛既节省了存贮空间又降低了库存成本。 经济学家斯通博士在对美国零售企业的研究中发现，在美国的三大零售企业中，商品物流成

47、本占销售额的比例在沃尔玛是1.3%，在凯马特是8.75，在希尔斯则为5。如果年销售额都按照250亿美元计算，沃尔玛的物流成本要比凯马特少18.625亿美元，比希尔斯少4.25亿美元，其差额大得惊人。 2、沃尔玛配送中心采用的作业方式 配送中心的一端是装货的月台，另外一端是卸货的月台，两项作业分开。看似与装卸一起的方式没有什么区别，但是运作效率由此提高很多。配送中心就是一个大型的仓库，但是概念上与仓库有所区别。 交叉配送CD ( Cross Docking)，交叉配送的作业方式非常独特，而且效率极高，进货时直接装车出货, 没有入库储存与分拣作业, 降低了成本，加速了流通。 800名员工24小时倒

48、班装卸搬运配送，沃尔玛的工人的工资并不高，因为这些工人基本上是初中生和高中生，只是经过了沃尔玛的特别培训。 商品在配送中心停留不超过48小时，沃尔玛要卖的产品有几万个品种，吃、穿、住、用、行各方面都有。尤其像食品、快速消费品这些商品的停留时间直接影响到使用。 沃尔玛如何不断完善其配送中心的组织结构? 每家店每天送1次货(竞争对手每5天1次)，至少一天送货一次意味着可以减少商店或者零售店里的库存。这就使得零售场地和人力管理成本都大大降低。要达到这样的目标就要通过不断的完善组织结构，使得建立一种运作模式能够满足这样的需求。 1990年的时候在全球有14个配送中心，发展到2001年一共建立了70个配

49、送中心。沃尔玛作为世界500强企业，到现在为止它只在几个国家运作，只在它看准有发展的地区经营，沃尔玛在经营方面十分谨慎，在这样的情况下发展到70个，说明它的物流配送中心的组织结构调整做得比较到位。 配送成本占销售额2%, 是竞争对手的50%(而对手只有50%货物是集中配送)。沃尔玛的配送成本占它销售额的2%，而一般来说物流成本占整个销售额一般都要达到10%左右，有些食品行业甚至达到20%或者30%。沃尔玛始终如一的思想就是要把最好的东西用最低的价格卖给消费者，这也是它成功的所在。另外竞争对手一般只有50% 的货物进行集中配送，而沃尔玛百分之九十几是进行集中配送的，只有少数可以从加工厂直接送到店

50、里去，这样成本与对手就相差很多了。 二、物流信息技术的应用 沃尔玛之所以成功，很大程度上是因为它至少提前10年（较竞争对手）将尖端科技和物流系统进行了巧妙搭配。早在20世纪70年代，沃尔玛就开始使用计算机进行管理；20世纪80年代初，他们又花费4亿美元购买了商业卫星，实现了全球联网；20世纪90年代，采用了全球领先的卫星定位系统（GPS），控制公司的物流，提高配送效率，以速度和质量赢得用户的满意度和忠诚度。 沃尔玛所有的系统都是基于一个叫做UNIX的配送系统，并采用传送带和非常大的开放式平台，还采用产品代码，以及自动补货系统和激光识别系统，所有这些为沃尔玛节省了相当多的成本。沃尔玛一直崇尚采用

51、最现代化、最先进的系统，进行合理的运输安排，通过电脑系统和配送中心，获得最终的成功。 1、建立全球第一个物流数据的处理中心 20世纪70年代沃尔玛建立了物流的管理信息系统（MIS），负责处理系统报表，加快了运作速度。20世纪80年代初，沃尔玛与休斯公司合作发射物流通讯卫星，物流通信卫星使得沃尔玛产生了跳跃性的发展；1983年的时候采用了POS机，全称Point Of Sale，就是销售始点数据系统。1985年建立了EDI，即电子数据交换系统，进行无纸化作业，所有信息全部在电脑上运作。1986年的时候它又建立了 QR，称为快速反应机制，对市场快速拉动需求。 沃尔玛在全球第一个实现集团内部24小时

52、计算机物流网络化监控，使采购库存、订货、配送和销售一体化。例如，顾客到沃尔玛店里购物，然后通过POS机打印发票，与此同时负责生产计划、采购计划的人员以及供应商的电脑上就会同时显示信息，各个环节就会通过信息及时完成本职工作，从而减少了很多不必要的时间浪费，加快了物流的循环。 2、沃尔玛物流应用的信息技术 射频技术/RF（Radio Frequency），在日常的运作过程中可以跟条形码结合起来应用。 便携式数据终端设备/PDF，传统的方式到货以后要打电话、发E-mail或者发报表，通过便携式数据终端设备可以直接查询货物情况。 物流条形码/BC，利用物流条码技术，能及时有效的对企业物流信息进行采集跟

53、踪。 射频标识技术（RFID），是一种非接触式的自动识别技术，它通过射频信号自动识别目标对象并获取相关数据，识别工作无须人工干预，可在各种恶劣环境中工作。 2004年，全球最大的零售商沃尔玛公司要求其前100家供应商，在2005年1月之前向其配送中心发送货盘和包装箱时使用无线射频识别（RFID）技术，2006年1月前在单件商品中投入使用。专家预测，2005年到2007年，沃尔玛供应商每年将使用50亿张电子标签，沃尔玛公司每年可节省 83.5亿美元。目前全世界已安装了约5000个RFID系统，实际年销售额约为9.64亿美元。 凭借这些信息技术，沃尔玛如虎添翼，取得了长足的发展。 三、“无缝”供应链的运用